CC BY
45DOI: https://doi.org/10.52623/2227-4383-3-45-10 УДК 336.6
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
Г.Ю. Стукалова
Статья посвящена проблеме оценивания эффективности деятельности бюджетного учреждения и роли персонала в достижении целей организации. Для коммерческих организаций используются ключевые показатели и система сбалансированных показателей. Бюджетные учреждения до недавнего времени были в стороне от новейших технологий управления и оценки его эффективности и качества. С изменением принципов финансирования бюджетных учреждений, связанных с необходимостью привлечения внебюджетных источников финансирования, важной проблемой становится определение степени эффективности руководства бюджетным учреждением, в том числе в целях привлечения финансирования из внебюджетных источников. Предлагается разработать систему сбалансированных показателей на основе внешней и внутренней оценки и в разрезе целей бюджетного учреждения - экономности и результативности. Ключевые показатели устанавливаются по уровням управления, поскольку бюджетное учреждение имеет сложную филиальную сеть. Предложенная система позволяет построить своеобразный рейтинг на основе выставленных оценок за достижение целевых установок, отраженных в ключевых показателях эффективности (результативности и экономности).
Ключевые слова: бюджетное учреждение; сбалансированные показатели; ключевые показатели; контроль; анализ; экономность; эффективность; результативность.
G.Yu. Stukalova. THE SYSTEM OF BALANCED INDICATORS OF A BUDGET INSTITUTION
The article is devoted to the problem of evaluating the effectiveness of the budget institution activities and the role of personnel in achieving the goals of the organization. For commercial organizations, key indicators and a system of balanced indicators are used. Until recently budget institutions have been away from the latest management technologies and evaluation of its effectiveness and quality. With the change in the principles of financing budgetary institutions associated with the need to attract extrabudgetary sources of funding, an important problem is to determine the degree of effectiveness of the management of a budgetary institution, including in order to attract funding from extrabudgetary sources. It is proposed to develop a system of balanced indicators based on external and internal evaluation and in the context of the goals of the budget institution: economy and efficiency. Key indicators are set by management levels, since a budget institution has a complex branch network. The proposed system makes it possible to build a kind of rating on the basis of the given marks for the achievement of targets, reflected in the key performance indicators (efficiency and economy).
Keywords: budget institution; balanced indicators; key indicators; control; analysis; economy; efficiency; efficiency.
Каждая организация нуждается в определенной системе показателей производственно-финансовой деятельности для понимания и контроля степени достижения задуманного. Эти показатели являются объектами для:
1. Планирования, поскольку именно оно позволяет определить то, к чему следует стремиться. Показатели выполняют роль ориентиров, целевых значений.
2. Реализации, поскольку в ходе выполнения задуманного следует наблюдать за показателями для понимания хода выполнения управленческих решений, чтобы вовремя отреагировать на негативные тенденции. При этом необходимо иметь в виду, что любые отклонения от
плановых значений требуют управленческого воздействий.
3. Контроля результатов управленческих решений. Для того чтобы оценить, насколько полно управленческое решение выполнено, необходимо анализировать отклонения полученных значений показателей от запланированных. Более того, без своевременного контроля за экономическими показателями цели организации будут под угрозой [5].
Система показателей для этих целей должна содержать минимальные, оптимальные и максимальные значения в зависимости от условий реализации решений.
В российской практике в рамках комплекс-
ного экономического анализа учеными Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова (руководитель научного направления - д.э.н., проф. А.Д. Шеремет) в рамках методологии комплексного анализа разработана система показателей, характеризующих основные направления деятельности предприятия.
В мировой практике нашла распространение методика, названная системой сбалансированных показателей (BSC), впервые разработанная учеными США (Р.С. Каплан и Д.П. Нортон (1993 г.)) [1]. Считается, что она охватывает всю деятельность коммерческой организации и адаптирована к условиям рыночной экономики.
Кроме непосредственно самой системы сбалансированных показателей, авторы вывели принцип «10/80/10», который означает: система должна включать 10 показателей результативности, 80 показателей производственной деятельности и 10 показателей эффективности. Первую и последнюю десятку показателей авторы концепции назвали ключевыми (KPI).
Для разработки подобной системы показателей, особенно ключевых, предлагается разделить показатели на индикаторы результативности и эффективности. Результативность характеризует уровень достижения запланированных показателей, а эффективность - как полученные результаты соотносятся с израсходованными ресурсами, т.е. результативность отражает способность организации ориентироваться на результат, а эффективность - достигать результата при заданном уровне затрат [3].
Применительно к бюджетным организациям результативность остается результативностью, а эффективность называется эконо-
мичностью. Совместно они именуются эффективностью. Независимо от названия категорий, по сути они отражают результативность и экономичность - две стороны эффективности.
Исследование показало, что существуют иные точки зрения на количество необходимых ключевых показателей деятельности организации. Например, ученые Д. Хоуп и Р. Фрейзер выступают за внедрение не более 10 показателей [4]. Из российских ученых можно назвать М.М. Панова, который рекомендует 10-15 показателей, которые действительно должны полно иллюстрировать последствия интересующих управленческих решений с точки зрения основной цели развития и текущих задач [4].
В классическом варианте система сбалансированных показателей должна включать следующие их группы:
- финансовые ориентиры;
- показатели бизнес-процессов;
- показатели уровня внешней среды;
- показатели, отражающие перспективные цели, реализацию стратеги развития.
В зависимости от вида деятельности показатели могут сильно различаться. При создании системы сбалансированных или ключевых показателей необходимо учитывать следующие принципы:
1) увязка показателей со стратегическими целями развития;
2) учет планируемых инвестиционных программ;
3) привязка показателей к системе мотивации ответственных сотрудников (отдельных работников, бригады, отдела и др.).
До разработки системы показателей необходимо:
Признак Классификация
Уровень управления общефирменные показатели; — показатели деятельности бизнес-единиц; показатели деятельности подразделений.
Направление стратегических целей и ключевых факторов успеха — показатели направления «Финансы»; показатели направления «Бизнес-процессы»; показатели направления «Клиенты»; — показатели направления «Развитие и обучение».
Степень влияния на реализацию стратегии стратегические показатели (показатели, позволяющие определить степень приближения к стратегической цели); нормативные показатели (показатели, отражающие нормативные требования, выполнение которых значительно повышает риск невыполнения стратегических решений).
Предмет оценки — показатели результатов; показатели потенциала (показатели, характеризующие процессы, которые обеспечивают достижение результатов в будущем).
Классификация ключевых показателей деятельности предприятия [6]
1) определиться со стратегией краткосрочного и долгосрочного развития;
2) определить цели, достижение которых повысит стоимость бизнеса;
3) установить источники информации, в том числе лиц, ответственных и за формирование необходимых данных;
4) разработать систему стимулирования персонала.
На рисунке приведена классификация ключевых показателей деятельности организации, составленная исследователями О.В. Хороши-ловой, Д.В. Аракчеевым [6].
От сложности производственной и организационной структуры и количества бизнес-процессов зависит набор и количество сбалансированных показателей. Однако в любом случае рекомендуется определять производственные и финансовые показатели [2].
Для бюджетного учреждения будет актуальна классификация показателей по уровням:
- внутриведомственные;
- внутрихозяйственные.
По направлениям комплексной оценки:
- показатели финансового результата;
- показатели финансового состояния;
- показатели использования материальных ресурсов;
- показатели использования имущества;
- показатели использования трудовых ресурсов.
Ключевые показатели принято делить по видам на производственные и финансовые. Однако для бюджетного учреждения, полагаем, финансовые показатели не являются ключевыми, поскольку в полной мере бюджетное учреждение функционирует не для достижения максимально возможной прибыли и эффективности производства. Эту задачу нельзя ставить перед бюджетным учреждением, так как выполнение государственного задания осуществляется по стоимости, не обеспечивающей воспроизводство и прирост капитала.
Рассмотрим соотношение «10/80/10» для бюджетного учреждения. В целях рациональности и наглядности результатов эффективности необходимо уменьшать количество ключевых показателей. В соотношении используются показатели «результативность/производственные показатели/эффективность», под которыми для цели бюджетного учреждения следует понимать экономность/производственные показатели/результативность.
Необходимо разделение уровней контроля для задач управления бюджетным учреждением, его плановыми заданиями и филиалами и для задач внешнего (внутриведомственного)
контроля со стороны Министерства сельского хозяйства. Это диктует формирование следующих групп ключевых показателей для ФГБУ «Российский сельскохозяйственный центр»: «экономность (внутренний контроль)/резуль-тативность (внутренний контроль)/эффектив-ность (внешний контроль)». Все показатели относятся к анализу эффективности.
ФГБУ «Российский сельскохозяйственный центр» является бюджетным учреждением, занимающимся предоставлением государственных услуг в области растениеводства за счет как бюджетных ассигнований, так и выручки от коммерческих договоров с юридическими и физическими лицами. Изучение показателей его деятельности позволяет определить приоритетные для решения менеджментом задачи в области эффективности деятельности:
1. Получение прибыли от деятельности организации в целом.
2. Прирост прибыли за отчетный год.
3. Получение прибыли всеми филиалами.
4. Прирост прибыли за отчетный год по филиалам.
5. Рентабельность общая.
6. Равномерность рентабельности.
7. Ритмичность получения прибыли.
8. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.
9. Достоверное планирование финансово-хозяйственной деятельности по выручке (отклонение план/факт).
10. Достоверное планирование финансово-хозяйственной деятельности в части расходов (отклонение план/факт).
11. Соотношение бюджетного и внебюджетного финансирования (непревышение внебюджетного финансирования 50 % от общего объема финансирования).
12. Прирост внебюджетного финансирования.
13. Материалоемкость (экономность) общая.
14. Равномерность материалоемкости по филиалам.
15. Отклонение материалоемкости (общей) от плана.
16. Фондоотдача общая.
17. Отклонение фондоотдачи от плана.
18. Равномерность фондоотдачи по филиалам.
19. Производительность труда общая, динамика.
Распределим их по направлениям контроля экономность (внутренний контроль)/резуль-тативность (внутренний контроль)/эффектив-ность (внешний контроль) (табл. 1).
Таким образом, ключевые показатели для
Таблица 1
Распределение ключевых показателей по видам между уровнями контроля
Экономность (внутренний контроль) Результативность (внутренний контроль) Эффективность (внешний контроль)
Достоверное планирование финансово-хозяйственной деятельности по выручке (отклонение план/факт) Получение прибыли всеми филиалами (доля получивших прибыль в общем количестве) Получение прибыли от деятельности организации в целом
Достоверное планирование финансово-хозяйственной деятельности в части расходов (отклонение план/факт) Прирост прибыли за отчетный год по филиалам (доля получивших прирост прибыли в общем количестве) Прирост прибыли за отчетный год
Равномерность рентабельности Рентабельность общая
Ритмичность получения прибыли
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
Прирост внебюджетного финансирования Соотношение бюджетного и внебюджетного финансирования (не приветствуется превышение внебюджетного финансирования над бюджетным)
Материалоемкость (экономность) общая
Равномерность материалоемкости по филиалам
Отклонение материалоемкости (общей) от плана
Фондоотдача общая
Отклонение фондоотдачи от плана
Равномерность фондоотдачи по филиалам
Производительность труда общая в динамике
Примеч.: составлено автором
оценки эффективности в целях внутреннего контроля в режиме ежегодного мониторинга по направлениям имеют следующие значения (табл. 2-4).
Для руководителей филиалов устанавливаются аналогичные показатели и шкала оценивания. На основании таких таблиц выводится общий коэффициент по филиалам, который является основанием для управленческих решений руководителем БУ по отношению к руководителям филиалов, например, для премирования или депремирования.
Для оценки КР1 по каждому филиалу используется тот же набор, за исключением равномерности рентабельности. Вместо этого показателя при оценке эффективности филиалов следует применять коэффициент прироста рентабельности. Кроме того, необходимо включить показатель соотношения бюджетного и внебюджетного финансирования. При оценке
этого показателя не приветствуется превышение внебюджетного финансирования над бюджетным, поскольку это означает, что бремя государственных функций переложено на бизнес. Это не должно являться целью государственной политики в области растениеводства.
По итогам каждой таблицы выводится показатель, который должен сравниваться с аналогичными показателями за соответствующий период прошлого года, если речь идет в целом о бюджетном учреждении.
Для оценки деятельности филиалов показатели по каждой таблице каждого филиала сравниваются между собой для выявления лучшего и худшего, а также для управленческих выводов. Также оценивается и общий показатель каждого филиала.
Таким образом, определяя эффективность деятельности руководства по показателям управляемых ими субъектов, можно в итоге выявить
Таблица 2
Ключевые показатели экономности для целей управления филиалами и всей деятельностью (внутренний контроль руководства)
Наименование показателя Ед. изм. Нормативное значение Базовое значение за 2020 г. Фактическое значение для КР!
Достоверное планирование финансово-хозяйственной деятельности по выручке (отклонение факт/план) коэффициент Оптимальное значение 1; выше 1 применяется коэффициент 1; ниже 1 применяется коэффициент 0,75
Достоверное планирование финансово-хозяйственной деятельности в части расходов (отклонение факт/план) коэффициент Оптимальное значение 1; выше 1 применяется коэффициент 0,5; ниже 1 применяется коэффициент 1
Материалоемкость (экономность) общая коэффициент Фактическое
Равномерность материалоемкости по филиалам коэффициент Фактическое
Отклонение материалоемкости (общей) от плана коэффициент + применяется коэффициент 0,5; - применяется коэффициент 0,75
Отклонение фондоотдачи от плана коэффициент + применяется коэффициент 1; - применяется коэффициент 0,75
Равномерность фондоотдачи по филиалам коэффициент В пределах 0,9 применяется коэффициент 1; менее 0,9 применяется коэффициент 0,75
Производительность труда общая в динамике коэффициент + применяется коэффициент 1; - применяется коэффициент 0,75
Примеч.: составлено автором
Таблица 3
Ключевые показатели результативности для целей управления филиалами и всей деятельностью (внутренний контроль руководства)
Наименование показателя Ед. изм. Нормативное значение Базовое значение за 2020 г. Фактическое значение для КР!
Получение прибыли всеми филиалами (доля получивших прибыль в общем количестве) коэффициент Оптимальное значение 1; выше 1 применяется коэффициент 1; ниже 1 применяется коэффициент 0,75
Прирост прибыли за отчетный год по филиалам (доля получивших прирост прибыли в общем количестве) коэффициент Оптимальное значение 1; выше 1 применяется коэффициент 1,5; ниже 1 применяется коэффициент 0,75
Равномерность рентабельности коэффициент Фактическое
Ритмичность получение прибыли коэффициент Фактическое
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами коэффициент + применяется коэффициент 1,5; - применяется коэффициент 0,95
Прирост внебюджетного финансирования коэффициент + применяется коэффициент 1; - применяется коэффициент 0,75
Фондоотдача общая коэффициент Не применяется
Примеч.: составлено автором
Таблица 4
Ключевые показатели эффективности для внешнего контроля в целях управления бюджетным учреждением
Наименование показателя Ед. изм. Нормативное значение и коэффициент пересчета Базовое значение за 2020 г. Фактическое значение для KPI
Прибыль от деятельности организации в целом млрд руб. Фактическое
Прирост прибыли за отчетный год коэффициент Оптимальное значение 1; выше 1 применяется коэффициент 1,5; ниже 1 применяется коэффициент 0,75
Рентабельность общая коэффициент Фактическое
Соотношение бюджетного и внебюджетного финансирования (не приветствуется превышение внебюджетного финансирования над бюджетным) коэффициент Фактическое, при значении более 1; коэффициент 0,5 при значении менее 1
Примеч.: составлено автором
наиболее успешных и отстающих, а также установить причины этого. В конечном итоге подобная оценка приведет к росту эффективности деятельности всего бюджетного учреждения.
Список литературы
1. Катан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: монография. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 210 с.
2. Ключевые показатели эффективности малого предприятия в разрезе ответственных исполнителей бюджетов. URL: http://www.legpromsme. ru (дата обращения: 16.12.2020).
3. Национальный стандарт Российской Федерации Системы менеджмента качества ISO 9000:2008. М.: Стандартинформ, 2009. 31 с.
4. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М, 2018. 255 с.
5. Серебрякова Т.Ю. Контроль и ревизия: конспект лекций. Чебоксары: Салика; Руссика, 2003. 291 с.
6. Хорошилова О.В., Аракчеев Д.В. Принципы формирования ключевых показателей деятельности предприятия // ЭкономИнфо. 2018. № 24. С.24-27.
References
1. Kaplan R.S., Norton D.P. Sbalansirovan-naya sistema pokazatelej. Ot strategii k dejstviyu [The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action]: monografiya. M.: ZAO «Olimp-Biznes», 2003. 210 s.
2. Klyuchevye pokazateli effektivnosti malogo predpriyatiya v razreze otvetstvennykh ispolnitelej byudzhetov. URL: http://www.legpromsme.ru (Accessed 16.12.2020).
3. NatsionaFnyj standart Rossijskoj Federatsii Sistemy menedzhmenta kachestva ISO 9000:2008. M.: Standartinform, 2009. 31 s.
4. Panov M.M. Otsenka deyateFnosti i sistema upravleniya kompaniej na osnove KPI [Assessment of the activities and the company's management system on the basis of KPI]. M.: INFRA-M, 2018. 255 s.
5. Serebryakova T.Yu. Kontrol i reviziya [The control and audit]: konspekt lektsij. Cheboksary: Sa-lika; Russika, 2003. 291 s.
6. Khoroshilova O.V., Arakcheev D.V. Prin-tsipy formirovaniya klyuchevykh pokazatelej deya-tel nosti predpriyatiya [Principles of formation of key performance indicators of the enterprise] // Eko-nomInfo. 2018. № 24. S. 24-27.
СТУКАЛОВА Галина Юрьевна - аспирант. Российский государственный аграрный университет - МСХА им. К.А. Тимирязева. Россия. Москва. E-mail: [email protected].
STUKALOVA, Galina Yuryevna - Postgraduate Student. Russian State Agrarian University - Moscow Agricultural Academy named after K.A. Timiryazev. Russia. Moscow. E-mail: [email protected].
