CC BY
82
Система поддержки проектной деятельности в Университете ИТМО
Ф. А. Казин,
к. ист. н., начальник департамента проектной и инновационной
деятельности, Университет ИТМО [email protected]
А. С. Биккулов,
к. социол. н., начальник отдела, департамент проектной и инновационной деятельности, отдел содействия проектной деятельности подразделений, Университет ИТМО [email protected], [email protected]
А. Н. Зленко,
менеджер отдела развития проектной деятельности студентов; ассистент кафедры прикладной и компьютерной оптики, Университет ИТМО [email protected]
Н. Р. Тойвонен,
к. ф.-м. н., директор департамента, международный департамент, Министерство образования и науки РФ [email protected]
И. А. Попова,
к. т. н., начальник департамента информационных технологий, Университет ИТМО
М. Д. Шлей,
к. т. н., начальник отдела, департамент информационных технологий, отдел информационной поддержки проектной деятельности, Университет ИТМО [email protected]
Д. А. Вареников,
зам. начальника отдела, департамент информационных технологий, отдел информационной поддержки проектной деятельности, Университет ИТМО [email protected]
В современной системе высшего образования происходят интенсивные процессы модернизации и большое внимание, в частности, уделяется расширению проектной деятельности, развитию сотрудничества вузов и реального сектора экономики, вузов и общества. Вместе с тем, относительно низкая активность и эффективность проектной деятельности является одной из серьезных проблем большинства вузов Российской Федерации.
Для решения этой проблемы предлагается использовать особый «институт» проектных менеджеров. В статье представлены результаты апробации системы поддержки проектной деятельности в Университете ИТМО. Работа в этом направлении позволила вузу в течение прошедших 2 лет значительно активизировать проектную деятельность. В первой части статьи рассматривается общая организация работ по координации проектной деятельности в Университете ИТМО, во второй — система проектных менеджеров университета и развитие проектного образования, в третьей — инициативы по поддержке студенческой проектной деятельности, в четвертой — система информационной поддержки проектной деятельности.
Ключевые слова: управление высшим образованием, система проектного менеджмента, фандрайзинг, управление проектами, инновации в высшем образовании.
Введение
Сегодня уже никого не нужно убеждать в том, что проектная деятельность является естественным и необходимым элементом развития любого высшего учебного заведения. Сотрудники многих российских вузов прекрасно владеют проектным подходом и при-
меняют его для организации научной, образовательной и инновационной деятельности. Все занимаются написанием проектных заявок, формированием творческих коллективов, взаимодействием с партнерами и подготовкой отчетов для спонсоров. Да, не все еще владеют программами MS Project или Primavera, знают что такое «треугольник проекта» или диаграмма Ганта,
о
r\i
О
гп
со
OI
<
CQ О
но все прекрасно понимают, что любая деятельность в современном вузе должна планироваться и осуществляться с учетом правильного соотношения задач, времени и стоимости.
Настоящая статья посвящена описанию процесса становления системы проектного менеджмента в Университете ИТМО. Данный процесс в теоретическом плане является интереснейшим кейсом для анализа процессов организационных изменений: новшества вводятся, организация сопротивляется, успех не гарантирован, все зависит от комбинации множества факторов, как объективного, так и субъективного свойства. В практическом смысле опыт Университета ИТМО во многом созвучен опыту других российских вузов, развивающихся в соответствии с концепцией предпринимательского университета [1]. Профессиональная дискуссия на эту тему будет очень полезна для многих специалистов работающих в настоящее время в сфере менеджмента науки и высшего образования.
Данная статья детально рассматривает инструменты развития проектной деятельности в Университете ИТМО, а также проблемы, с которыми сталкивается университет, в целом, и его сотрудники, в частности, в процессе развития системы проектной деятельности.
1. Общая организация работ по координации проектной деятельности в Университете ИТМО
Формально, в соответствии с нормативными документами университета, за развитие системы проектного менеджмента отвечает Управление по развитию проектной деятельности. Вместе с тем, очевидно, что никакое отдельно взятое подразделение не в состоянии выполнить эту задачу. Реальное внедрение системы проектного менеджмента требует скоординированного взаимодействия представителей всех административных, научно-образовательных и иных служб университета, в той или иной форме принимающих участие в проектной деятельности, в частности: ректора, проректоров, деканов, руководителей центральных подразделений вуза, проектных менеджеров факультетов, заведующих кафедрами и т. д.
По сути, система проектного менеджмента — это совокупность реализованных административно-организационных, управленческих, кадровых и технологических решений, обеспечивающих постоянное развитие системы и вовлечение все большего числа сотрудников и студентов вуза в проектную деятель-^ ность.
о Система проектного менеджмента включает в
себя три уровня ответственности за развитие про-§ ектной деятельности и, соответственно, принятие 3 решений.
® Первый уровень ответственности включает в
2 себя совещания ректора, профильных проректоров, ¡Е в той или иной степени, задействованных в развитие ^ и/или обеспечение проектной деятельности. Основав ная задача данного совета — координация на высшем О университетском управленческом уровне всех видов ^ проектной деятельности в интересах как университета ^ в целом, так и его структурных подразделений. Важ-
ность данного уровня трудно переоценить, так как решения, принятые на этом уровне, принимаются к обязательному исполнению.
Второй уровень — руководители административных подразделений университета, отвечающие в университете на исполнительском уровне за организацию работ, контроль и отчетность по всем принципиальным направлениям развития университета, влияющим на проектную деятельность. Данная группа сотрудников вуза включает начальников департаментов и/или управлений, в частности, по научной и образовательной деятельности, международному сотрудничеству и т. д. Основная задача данной группы — разработка проектов регламентов (подходов и технологий), обеспечивающих комфортные условия для ведения проектной деятельности, и контроль за их внедрением. Данная группа обеспечивает столь необходимые горизонтальные связи между профильными административными подразделениями.
Третий уровень включает представителей управления по развитию проектной деятельности, а также представителей научно-образовательных подразделений университета, проектных менеджеров факультетов, НИИ и академий, проектно-активные научно-исследовательские группы, которые, собственно, и являются активными участниками проектной деятельности в университете, а также предлагают рекомендации по совершенствованию и развитию системы проектного менеджмента и фандрайзинга в университете.
В случае подготовки и подачи заявок в фонды и программы научного и научно-технического профиля, ответственность за содействие представителям профессорско-преподавательского состава и обучающимся несут следующие общеуниверситетские административные подразделения:
• управление по развитию проектной деятельности, в первую очередь, занимается крупными системными общеуниверситетскими проектами и международными проектами, отвечает за развитие и поддержку системы поддержки проектной деятельности в целом, осуществляет координацию деятельности проектных менеджеров факультетов, поддерживает рассылку новостей об открываемых конкурсах для всех сотрудников и учащихся университета (через рассылку проходит до 1 тыс. конкурсов в год).
• отдел информационного сопровождения открытых конкурсов для государственных и муниципальных нужд занимается техническим содействием представителям профессорско-преподавательского состава по оформлению и подаче заявок в Федеральные целевые программы, Российский научный фонды и иные конкурсы, курируемые Министерством образования и науки РФ, поддерживает целенаправленную рассылку по основным научным коллективам по открываемым конкурсам Минобрнауки;
• департамент по работе с высокотехнологичными отраслями промышленности оказывает содействие в подаче заявок и заключении контрактов с крупными государственными заказчиками — напри-
мер, госкорпорациями, а также предприятиями оборонно-промышленного комплекса. Есть еще ряд структур, вовлеченных тем или иным образом в систему проектной деятельности. К ним относятся, помимо управления по развитию проектной деятельности, — управление инновационной деятельности, управление стратегического развития (включая центр научно-технологического форсайта), межвузовский студенческий бизнес-инкубатор «ОР», центр содействия развитию молодежных инноваций и технологического предпринимательства, бизнес-инкубатор на Биржевой, технопарк Университета ИТМО и многие другие. Поддержку в развитии международной проектной деятельности оказывает также департамент международной деятельности.
Все они, в рамках системы проектного менеджмента, обеспечивают организационное содействие профессорско-преподавательскому составу, аспирантам и студентам университета, а также информационную, консультативную и техническую поддержку — путем трансформации идеи через проект в объект интеллектуальной собственности и, далее, — в прототип или образец инновационного продукта.
В качестве примеров результатов совместной деятельности структур поддержки проектной деятельности можно привести выигранные Университетом ИТМО крупные системные проекты:
• в мае 2009 г. был выигран конкурс по отбору головных (базовых) образовательных учреждений высшего профессионального образования РФ, формирующих Университет Шанхайской организации сотрудничества по направлению «Информационные технологии»;
• с 2009 по 2013 гг. было выиграно 6 заявок по различным тематикам на гранты Европейской рамочной программы научных исследований FP7;
• в ноябре 2009 г. наш вуз стал одним из 12 победителей конкурса программ развития университетов, в отношении которых была установлена категория «Национальный исследовательский университет»;
• в июле 2013 г. Университет ИТМО стал одним из 15 победителей конкурсного отбора вузов на право получения субсидии на реализацию программ повышения международной конкурентоспособности.
Данная деятельность демонстрировала вузовскому сообществу, что модель партнерства «менеджер-ученый», в которой менеджер помогает раскрыть новые возможности реализации потенциала университета, не только жизнеспособна, но и перспективна.
2. Проектные менеджеры Университета ИТМО и проектное образование как основа развития проектной деятельности вуза
2.1. Проектные менеджеры Университета ИТМО
С февраля 2012 г. решением ученого совета в Университете ИТМО были введены оплачиваемые позиции проектных менеджеров факультетов, НИИ и академий. Деятельность проектного менеджера
регулируется Положением о проектном менеджере Университета ИТМО и делится на две основные составляющие: информационную и фандрайзинговую. С точки зрения выполнения информационной функции проектные менеджеры постоянно отслеживают новости об открываемых конкурсах на получение финансирования, в том числе рассылаемые управлением по развитию проектной деятельности, и отбирают те из них, которые могут заинтересовать научные группы конкретно их факультета, информируют сотрудников и студентов своего факультета об этих конкурсах, обсуждают с научными группами заинтересованность в участии. С точки зрения фандрайзинговой деятельности, проектные менеджеры непосредственно подключаются к написанию части заявок (или координации сбора материалов и их оформлению).
Отбор проектных менеджеров в Университете ИТМО осуществляется в рамках ежегодного конкурса, в котором принимают участие представители факультетов (НИИ, академии), выдвинутые на участие в конкурсе в соответствии с Положением о конкурсе проектных менеджеров Университета ИТМО. Проектный менеджер выбирается Ученым советом факультета (НИИ, академии) и находится в непосредственном подчинении декана факультета (директора института, академии). Условиями отбора являются: практический опыт работы на всех этапах разработки проектных предложений — не менее 2 лет; положительный опыт привлечения финансовых средств на поданные проектные заявки; опыт работы в области управления проектами — не менее 1 года; владение иностранным языком на уровне не ниже intermediate.
Проектный менеджер как минимум ежегодно отчитывается о своей деятельности перед ученым советом факультета (института, академии), а также ежеквартально заполняет отчет, подписываемый деканом (директором) факультета, института академии. Сбор соответствующих отчетов, анализ работы системы проектных менеджеров осуществляет Управление по развитию проектной деятельности. Результаты деятельности проектных менеджеров ежеквартально докладываются ректору НИУ ИТМО. Ученый совет факультета (института, академии) может снять с сотрудника статус проектного менеджера и принять решение о проведении внеочередного конкурса проектных менеджеров [2].
В частности, в первый год работы системы проектных менеджеров Университета ИТМО с их участием было привлечено более 80 млн руб., в течение второго года работы — более 145 млн руб. Косвенное влияние выстраиваемой системы поддержки проектной деятельности также можно проследить на фоне общего роста доходов Университета ИТМО: в 2013 г. консолидированный бюджет вуза вырос на 43,6% по сравнению с 2012 г. (в 2012 г. — на 32,2% по отношению к 2011 г.). Доля внебюджетного финансирования в доходах университета в 2013 г. составила 62,4%.
Вместе с тем, развитие системы проектного менеджмента не лишено определенных трудностей, преодоление которых является предметом деятельности в настоящее время. Изначально идея состояла в том, что деятельность факультетских проектных менеджеров
о
CN
о
СП
оо
J <
со О
о
CN
о
СП
оо
J <
со
о
приведет к формированию сетей проектных менеджеров на уровне кафедр. Но это оказалось не так просто сделать в связи со следующими проблемами:
• Проектным менеджерам не всегда удается стать организаторами проектной деятельности на уровне факультета. Многие предпочитают быть менеджерами по разработке и реализации конкретных проектов в интересах конкретных сотрудников.
• Проектные менеджеры мало используют систему информационной поддержки проектной деятельности как для получения информации, так и для ее распространения на факультетах (подробнее о системе см. далее).
• Проектные менеджеры иногда сталкиваются с открытым скепсисом к их инициативам как со стороны опытных в проектной деятельности представителей ППС, так и со стороны части ППС, которые неактивны, безынициативны, и не имеют реального научного задела для разработки проектов, ориентированных на конкурсные процедуры.
С учетом того, что проектные менеджеры занимаются своей деятельностью по совместительству и у них имеется своя учебная и научная нагрузка, возникают проблемы персонального характера:
• Отсутствие должной мотивации у самих проектных менеджеров (попытки работать на отчет вместо работы на результат).
• Недостаток компетенций (некоторые менеджеры сами нуждаются в содействии и помощи).
• Занятость менеджеров на других направлениях (из-за преподавательской и научной нагрузки у них остается мало времени на проектную деятельность).
С учетом различной ситуации на факультетах, различного уровня авторитета проектных менеджеров среди коллег, различной степени мотивированности и профессионализма проектных менеджеров, универсальных рецептов обеспечения эффективности их работы не существует. Траектория деятельности проектного менеджера и порядок взаимодействия с ним сотрудников Управления по развитию проектной деятельности всегда носит уникальный характер. Вместе с тем, очевидно, что в отношении самих проектных менеджеров необходимо вводить не только принцип замены неэффективных проектных менеджеров на новых (уже реализованный в Университете ИТМО) но и принцип дифференцированной оплаты труда (при этом, не только в части премирования за хорошие достижения, но и в части финансовых санкций за невыполнение обязательств).
Важнейшая из проблем, которую необходимо решить состоит в относительной слабости сетей проектных менеджеров на факультетах и кафедрах. Этот фактор превращает проектных менеджеров в «ассистентов» отдельных представителей профессорско-преподавательского состава (с которыми имеются особые отношения). Остальные сотрудники и студенты остаются за бортом их деятельности. В итоге, проектные менеджеры мало чем отличаются от менеджеров проектов, которые работают за деньги, получаемые из бюджета самого проекта. Какие меры предпринимают-
ся в Университете ИТМО для преодоления указанных вызовов? (При том, что ежегодное переизбрание проектных менеджеров является уже давно существующей базовой процедурой ротации):
• Вводится дифференцированная система оплаты труда проектных менеджеров через систему премий.
• Менеджерам передаются важные (значимые и заметные) функции в части реализации задач программы повышения международной конкурентоспособности «5 в 100».
• Ежеквартальные выплаты вознаграждения проектным менеджерам обусловливаются качеством и содержанием их ежеквартальных отчетов;
• Вводится кураторство новых проектных менеджеров сотрудниками Управления по развитию проектной деятельности.
• Усиливается информационная поддержка проектных менеджеров со стороны сотрудников Управления по развитию проектной деятельности.
• Вводится система регулярных встреч с деканами факультетов по вопросам развития проектной деятельности на факультетах.
• Усиливается образовательная поддержка деятельности проектных менеджеров через обучение студентов в области проектной деятельности и развитие программ повышения квалификации профессорско-преподавательского состава.
В результате указанных мер, система проектного менеджмента Университета ИТМО развивается и оптимизируется, приходя в соответствие с задачами, стоящими перед вузом в рамках программы повышения международной конкурентоспособности.
2.2. Повышение квалификации сотрудников и учащихся Университета ИТМО в области проектного менеджмента и фандрайзинга
За период с осени 2009 г. по настоящее время в Университете ИТМО было проведено множество тренингов в области проектного менеджмента с общим названием «Современные технологии проектного менеджмента в вузе». С 2012 г. эти тренинги превратились в ежегодную двухмесячную программу повышения квалификации, которая получила название «Осенняя школа фан-драйзинга Fund-it». Около 50 слушателей ежегодно посещают лекции и семинары, посвященные фандрай-зингу в вузе, инновационно-предпринимательской деятельности, привлечению грантового финансирования, особенностям работы над проектными заявками, бюджетированию проектов, работе с международными фондами и программами и т. д.
За период реализации программы развития Национального исследовательского университета ИТМО были также проведены многочисленные программы повышения квалификации на базе ведущих зарубежных вузов, таких как Университет Калифорнии, Лос-Анджелес (США), Университет Твенте (Нидерланды), Технологический Университет Аалто (Финляндия) и т. д.
Участниками тренингов по проектному менеджменту в Университете ИТМО и за рубежом стали
более двухсот сотрудников вуза, представляющих все факультеты и институты Университета.
Также проводится активное внедрение проектно-ориентированных дисциплин в учебные планы бакалавров и магистров.
3. Поддержка студенческой проектной деятельности
В Университете ИТМО реализуется принцип интеграции учебного процесса и внеучебной деятельности студентов через систему проектной деятельности и профессионального развития.
Для этого в учебные планы специальностей уровня бакалавриата и магистратуры внедряются проектно-ориентированные дисциплины, направленные на развитие знаний, умений и навыков в области проектной деятельности. В частности с 2013 г. на втором курсе читается дисциплина «Современные технологии инициирования, разработки и управления проектами в вузе». Основной целью курса является выработка у студентов навыков проектной работы за счет сочетания лекций с практической работой команд студентов над собственными социальными и профессиональными проектами.
Учитывая, что на младших курсах студентам часто еще не хватает профессиональных знаний для развития профессиональных проектов, основной акцент в проектной деятельности студентов младших курсов делается на вовлечении студентов в социальное проектирование.
Развитие социального проектирования состоит из 4 взаимосвязанных направлений:
1. Развитие совместных проектов с учреждениями культуры, здравоохранения, социальной сферы в рамках концепции социальной ответственности вуза.
2. Развитие социального проектирования в студенческой среде в рамках концепции «обучение через служение».
3. Создание условий, способствующих реализации студенческих проектов.
4. Внедрение сертификата профессионального опыта студента
Первое направление ориентировано на развитие социальных проектов вуза в рамках концепции социальной ответственности, суть которой состоит в активном участии вуза в социально-экономическом развитии региона, в том числе через решение острых социальных проблем. Безусловно, эта деятельность может быть не только благотворительной и безвозмездной. Социальные проекты вуза поддерживаются различными фондами и спонсорами, а также государственными контрактами в рамках федеральных или региональных программ (например, фондами Елены и Геннадия Тимченко, грантами Евросоюза или субсидиями Администрации Санкт-Петербурга).
Второе направление состоит в развитии социального проектирования в студенческой среде в рамках концепции «обучение через служение». В современном обществе молодое поколение стремится изменить жизнь к лучшему, оно готово активно участвовать в
жизни общества, поэтому современная вузовская среда является источником многих социальных инициатив. В студенческой среде создаются команды единомышленников, которые активно берутся за решение проблем экологии и эффективного природопользования, пропаганды здорового образа жизни и т. д. Они готовы оказывать поддержку социально неблагополучным слоям общества.
Часть социальных проектов, реализуемых студентами, может стать своеобразными стартовыми ступенями и послужить основой для более серьезных инновационных и бизнес-ориентированных проектов. Также следует отметить, что большая часть проектов может иметь профессиональный прикладной характер и в перспективе стать элементом магистерского диссертационного исследования.
Третье направление: создание условий, способствующих реализации студенческих проектов. Цель этого направления работы — повышение конкурентоспособности обучающихся в современном мире через развитие системы студенческого самоуправления в Университете ИТМО.
Университет ИТМО использует в своей работе новые подходы к организации работы со студенческими организациями, опираясь на развитие у студентов компетенций в области предпринимательства [3], проектного менеджмента и маркетинга, способствующих повышению профессионализма студентов-организаторов, повышению качества реализуемых проектов, расширению охвата студентов, привлечению успешных, передовых компаний к сотрудничеству, как в научной деятельности, так и к работе по профессиональной ориентации и трудоустройству студентов университета.
В рамках данного направления также создается студенческая школа лидерства для гармонизации профессиональных и коммуникативных компетенций, разрабатывается система функционирования межуниверситетских команд для привлечения наиболее талантливых студентов, создается комплекс студенческих коворкингов и креативных зон.
Четвертое направление: внедрение сертификата профессионального опыта студента.
В мировой практике под профессиональной сертификацией, или сертификацией профессионального опыта студента, понимается объективное независимое подтверждение наличия у студента квалификации, необходимой для выполнения определенных работ или решения конкретных задач. Участвуя в проектной и внеучебной деятельности, студент приобретает знания и умения в определенной области, которые могут быть косвенно связаны с его специальностью. На протяжении всего времени обучения студент, реализуя различные проекты, приобретает профессиональный опыт, и по окончанию обучения формирует так называемое портфолио освоенных им компетенций, на основании которого студенту может быть выдан сертификат его профессионального опыта.
В Университете ИТМО внедряется система сертификации профессиональной компетенции студента путем формирования специальной комиссии по оценке студенческих проектов и иным видам деятельности
о
о
СП
оо
<
со
о
о
CN
о
CD
оо
J <
CQ О
студентов желающих получить дополнительные баллы и кредитные единицы за свои проекты по учебным дисциплинам. Сертификат будет свидетельствовать о высокой компетентности студента, и служить отличительным знаком при устройстве на работу после окончания вуза. Он будет подтверждать наличие опыта и применения полученных знаний в области социального и гуманитарного проектирования, наличие дополнительного опыта и, знаний, полученных во внеучебное время, и связанного с умением организовывать (руководить, создавать, внедрять) проекты, ориентированные на решение практических задач.
4. Система информационной поддержки проектной деятельности
В 2010 г. Университет ИТМО приступил к кардинальным изменения подходов к организации информационной системы управления университетом (далее — ИСУ). Связано это было, прежде всего, с серьезными изменениями в стратегии вузовского развития и меняющейся системе управления.
В настоящее время ИСУ сформировалась как комплекс деловых и информационно-программных решений, обеспечивающих поддержку основных направлений деятельности вуза: учебной, административной, финансово-хозяйственной и проектной. Система реализована на платформе СУБД Oracle, веб-приложения разработаны с использованием Oracle Application Express. Формирование корпоративного информационного пространства университета и персонального информационного пространства сотрудников и студентов обеспечивается портальными Интранет-решениями. Доступ к данным организуется в соответствии с корпоративной политикой университета в части информационной безопасности.
Университет ИТМО позиционирует информационные технологии не только как инструмент, обеспечивающий решение операционных задач, но и как систему поддержки современных деловых решений управления университетом, направленных на его динамичное развитие, в связи с чем, проектный комплекс приобретает все большее значение [4, 5].
В составе ИСУ активно работает и развивается система информационной поддержки проектной деятельности (СППД), представляющая собой комплекс решений, обеспечивающих информационную поддержку следующих процессов:
• Конкурсы и фонды — ведение информации об открытых конкурсах, рекомендация сотрудникам и подразделениям, представление сведений в корпоративном портале. Это инструмент работы Управления по развитию проектной деятельности и проектных менеджеров. Выполняется ежедневная автоматическая рассылка информации о новых конкурсах пользователям ИСУ. Список рассылок формируется с помощью реализованной в системе математической модели, которая определяет необходимость рекомендации конкурса пользователю на основе указанных личных интересов и области интересов подразделения (настроенных руководи-
телями или проектными менеджерами), в котором он работает.
• Распределенное ведение проектов — организация совместной деятельности сотрудников Департамента научных исследований и разработок, руководителей и ответственных исполнителей проектов, проектных менеджеров и руководителей подразделений. Система представляет собой комплекс приложений, обеспечивающий, в зависимости от направленности целевой аудитории, различные возможности по доступу к данным и их ведению.
• Распределенное ведение научно-практических результатов — организация распределенного ввода (сотрудниками, студентами, кафедрами, подразделениями университета), распределенного учета (центрами учета — библиотекой, департаментом научных исследований и разработок и др.) и распределенного получения сведений о результатах научно-практической деятельности. Включая публикации, результаты интеллектуальной деятельности, участие в мероприятиях, сведения о повышении квалификации и т. п.
• Централизованное хранение — технологические решения для организации взаимодействия между ИСУ и внешними информационными системами, ведущими результаты научно-практической деятельности (например, электронными научными изданиями).
• Мероприятия — комплекс приложений, ориентированный на информационную поддержку организации и проведения различных кампаний, начиная с подачи заявки участниками и заканчивая формированием результатов.
• Научные кадры — комплекс приложений, информационно базирующийся на результатах научно-практической деятельности. В его состав, в частности, входит приложение «Аспирантура», основной задачей которой является организация взаимодействия отдела аспирантуры, аспирантов и научных руководителей.
СППД спроектирована и разработана таким образом, чтобы обеспечить информационную поддержку, как общепринятой централизованной модели проектной деятельности, так и активно развивающейся, но еще пока новой для университетов, распределенной модели. Распределенный подход к проектной деятельности вызван наличием множества источников возникновения сведений о проектах и результатах научно-практической деятельности в университете, необходимостью организации корпоративного взаимодействия для совместного ведения данной информации различными структурами и персонами.
Целевой аудиторией данной системы являются:
• Сотрудники профильных подразделений: департамент научных исследований и разработок, отдел охраны интеллектуальной собственности, управление по развитию проектной деятельности и т. п.
• Топ-менеджеры: руководители университета и подразделений, в том числе деканы факультетов, заведующие кафедрами и т. п.
• Руководители и ответственные исполнители проектов.
• Проектные менеджеры подразделений.
• Сотрудники подразделений, отвечающие за формирование отчетов о научно-практической деятельности.
• Информационные центры, ведущие сведения о мероприятиях и их участниках.
• Студенческое научное общество, организующее кампании и мероприятия, ориентированные на поддержку научной деятельности студентов.
• Сотрудники аспирантуры, факультет повышения квалификации и т. п., организующие и координирующие подготовку научных кадров.
• Сотрудники, студенты, аспиранты, научные руководители.
СППД является информационной средой, которая содержит информацию о том, что происходит в вузе в области проектной деятельности, в целом. Это позволяет, в частности, проектным менеджерам факультетов разрабатывать предложения, направленные на повышение эффективности развития проектной деятельности в вузе. СППД предоставляет для этого все необходимые данные — о людях, о проектах, о партнерах, об источниках финансирования и т. д. Все эти списки взаимосвязаны между собой.
СППД содержит также нормативную документацию вуза, касающуюся проектной деятельности — положения, регламенты, решения ученого совета и пр. Данные документы, таким образом, вводятся в оборот между сотрудниками вуза, и не лежат «под сукном» в одном из кабинетов. Имея на руках действующие нормативные документы, проектные менеджеры могут предлагать новые решения, направленные на повышение эффективности развития проектной деятельности на факультете (в институте) и в вузе, в целом.
Создание в Университете ИТМО данной информационной системы стало важнейшим фактором формирования системы проектного менеджмента в вузе. Развитие системы, безусловно, еще не завершено, и ее авторам предстоит сделать многое, как в сфере разработки, так и в сфере использования. Однако, уже на данном этапе система обеспечивает комфортные условия для ведения проектной деятельности и играет важную роль по оптимизации проектной деятельности представителей профессорско-преподавательского состава, административно-управленческого персонала и обучающихся университета.
Заключение
Система проектного менеджмента характеризуется присутствием в вузе практически реализованных организационных, кадровых и технологических решений, способствующих постоянному развитию и расширению проектной деятельности сотрудников и студентов. Наличие в вузе целенаправленно организованного процесса взаимодействия ученых, преподавателей и студентов, с одной стороны, и проектных менеджеров, с другой, а также налаженного процесса обмена информацией между ними, являются основными свойствами, которые отличают наличие системы проектного менеджмента от ее отсутствия. Важнейшим
свойством системы проектного менеджмента является также сформированная в вузе атмосфера уважения к творческому поиску и наличие права на ошибку. Формирование такой системы и такой атмосферы может занимать годы, но это как раз тот случай, когда «движение дороже итога». Даже элементы системы, сформированные в определенных структурных подразделениях или на отдельных направлениях, могут приносить позитивные результаты, исключительно важные как для развития данного вуза, так и для российской системы высшего образования в целом.
Список использованных источников
1. Н. Р. Тойвонен, В. Н. Васильев. Исследовательский и/или предпринимательский. Какие университеты создаются в России? Кейс СПБГУ ИТМО//Инновации, № 5, 2010.
2. Ф. А. Казин, Н. Р. Тойвонен. Система проектного менеджмента в высшем учебном заведении/Под. ред. В. Н. Васильева и Н. Р. Тойвонена//Комплексная система развития научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических разработок в вузе. М., 2012.
3. В. Н. Васильев, Н. Р. Тойвонен, М. В. Сухорукова. Опыт создания практико-ориентированной модели магистерской программы по технологическому предпринимательству в партнерстве со студенческим бизнес-инкубатором//Инновации, № 6, 2013.
4. Д. А. Вареников, И. А. Попова. Система информационной поддержки проектной деятельности: структура, объекты и субъекты//Труды XIX Всероссийской научно-методической конференции Телематика-2012. Т. 1.
5. Д. А. Вареников, И. А. Попова, М. Д. Шлей . Вопросы централизованного хранения результатов проектной деятельности// Информационная среда вуза XXI века: материалы V Международной науч.-практ. конф. (26-30 сентября 2011 г.). 2011.
The System of Project Management Support in ItMo University
Ph. A. Kazin, PhD in history, Head of Department for Project and Innovation Management, ItMo University.
A. S. Bikkulov, PhD in Sociology, Head of Office, Department for Project and InnovationManagement, Office for Project Management Support, ITMO University.
A. N. Zlenko, Manager at Office for Project Management Support for Students and Postgraduates; Assistant at Chair of Applied and Computer Optics, ITMO University.
N. R. Toivonen, PhD in Physics&Maths, Director of Department, International Department, The Ministry of Education and Science of the Russian Federation.
I. A. Popova, PhD in Engineering, Head of Information Technologies Department, ITMO University.
M. D. Shley, PhD in Engineering, Head of the Office, Information Technologies Department, Office for Information Support of Project Management, ITMO University.
D. A. Varenikov, Deputy Head of Office, Information Technologies Department, Office for Information Support of Project Management, ITMO University.
Modern system of higher education in Russia is facing intensive modernization and change processes, in particular — development of project activities, boosting university's industry and community relations. At the same time one of the serious problems of most Russian universities is relatively low activeness and efficiency of the university project activities.
In order to solve this problem the authors of the article propose to use a special «institute» of project managers. This article presents the results of development of the project management support system in ITMO University. By introducing this approach the University managed during the past two years to significantly increase project activities. In the first part of the article we describe the general organization of project management support in ITMO University, in the second — the system of project managers and project-oriented education, in the third — initiatives to support student project work, in the fourth — a system of information support of project activities.
Keywords: higher education management, project management system, fundraising, project management, innovation in higher education.
о
CN
о en
oo
J <
CQ О
