CC BY
130
СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ, РАЗРАБАТЫВАЮЩИХ ТЕХНИКУ
СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ
Р. Н. БАЛАШОВ
Система планирования ресурсного обеспечения является ключевым элементом стратегически ориентированного бюджетного управления проектных организаций, разрабатывающих технику специального назначения. В статье рассмотрены проблемы и методы решения планирования ресурсного обеспечения текущей деятельности проектных организаций. Приведены теоретические положения и методический инструментарий, получившие развитие и распространение в последние годы, для реализаций систем планирования ресурсного обеспечения проектных организаций.
Ключевые слова: система планирования, ресурсное обеспечение, проектная организация.
В настоящее время планирование ресурсного обеспечения государственного заказа сводится к вопросам финансового обоснования оперативных и текущих управленческих решений по расходованию средств. Регулирование поступления средств практически отсутствует в связи с наличием утвержденного графика финансирования. В таком своем назначении процесс ресурсного обеспечения активно используется компаниями как технология финансового планирования (бюджетирования). Однако немногие компании рассматривают планирование ресурсного обеспечения как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса организаций с целью достижения стратегических целей и задач. Это связано с нерешенностью совокупности теоретических и методических проблем планирования ресурсного обеспечения текущей деятельности в увязке со стратегией развития, с которыми постоянно сталкиваются менеджеры проектных организаций.
Рассмотрим три основных проблемы планирования ресурсного обеспечения:
- первая состоит в несовершенстве планирования стоимости отдельных разработок, выполняемых по госзаказу, в необходимости обеспечения ее «прозрачности» и обоснованности;
- вторая - в согласовании оперативных и текущих управленческих решений со стратегическими целями организации;
- третья - в согласовании целей отдельных структурных единиц организации и отдельных персоналий с ее общими целями.
Решение этих проблем применительно к системе планирования ресурсного обеспечения проектных организаций требует:
- теоретического обоснования основных направлений совершенствования планов ресурсного обеспечения организаций по исполнению госзаказа, которые предусматривали бы совместные согласованные действия заказчика и исполнителя;
- обоснования факторов и характера влияния текущих бюджетов на реализацию стратегических целей организации; рационального сочетания текущих и стратегических целей;
- разработки системы непрерывного планирования ресурсного обеспечения организации, позволяющей оперативно и гибко реагировать на изменение текущих и стратегических изменений внешней среды организации, учитывающей неопределенность и риск влияния текущих управленческих решений на стратегические результаты;
- разработки и реализации системы мотивации и ответственности персонала в конечных целях организации.
Естественно, что решение этих задач не исключает необходимости совершенствования бюджетирования по традиционным направлениям (совершенствование нормативной базы, формирование системы мониторинга, анализа и пересмотра бюджетов и др.).
Система планирования ресурсного обеспечения, способная решать эти задачи, является ключевым элементом стратегически ориентированного бюджетного управления проектных организаций.
Система планирования ресурсного обеспечения основывается на приведенных ниже теоретических положениях и методическом инструментарии, получивших развитие и распространение в последние годы.
1. Целевая функция.
Целевая функция планирования ресурсного обеспечения проектной организации состоит в росте стоимости бизнеса. При этом исполнение государственных заказов и получение определенных финансовых результатов являются основным фактором роста конкурентоспособности организации в стратегическом периоде.
Общепризнанным критерием корпоративных интересов коммерческого предприятия в соответствии с методологией теории фирмы в настоящее время признается стоимость бизнеса.
Приведенные ниже аргументы дополняют известные аргументы адекватности модели управления, ориентированной на стоимость, применительно к проектным организациям:
- стоимость отражает характеристику стратегического состояния бизнеса. Основные условия максимизации стоимости (рост денежных потоков, снижение риска) достигаются только при обеспечении целей заказчиков. Непрерывное развитие техники определяет необходимость подготовки организации к выполнению новых разработок, необходимость формирования предприятием научно-технического задела, который обеспечивал бы конкурентоспособность организации в стратегическом периоде. В краткосрочном периоде планы, ориентированные на иные критерии (объем заказов, прибыль и др.), могут дать для организации относительно большие результаты. Но в стратегическом периоде отказ от стоимости как целевой функции управления приведет к потерям конкурентоспособности;
- стоимость учитывает важнейшие составляющие доходов, позволяет соизмерить и объединить такие альтернативные целевые функции, как доходность и риск, т. е. комплексно оценить результативность управления. Использование стоимости бизнеса как целевой функции бюджетирования проектной организации в форме акционерного общества в полной мере соответствует максимизации доходов акционеров, т.е. не противоречит их декларированным целям. В условиях сложившейся системы получения государственных заказов бюджетирование, ориентированное на рост стоимости бизнеса, применительно к ФГУП и ОАО с контрольным пакетом государства, означает не только ориентацию на максимизацию доходов, но и наиболее полное удовлетво-
рение специфических потребностей собственника (государства) - достижение высокого научно-технического уровня разработок. При достижении этих целей за счет обратной связи растет стоимость проектных предприятий (научно-технический уровень разработок - конкурентоспособность предприятия - количество и стоимость разработок - стоимость предприятия);
- стоимость бизнеса как цель проектных организаций развивает рыночную активность и предпринимательство менеджеров в отношении разработок двойного и (или) гражданского использования. Это способствует укреплению финансового состояния предприятия, повышению финансовых возможностей роста его стратегической конкурентоспособности;
- стоимость бизнеса в проектных организациях рассматривается как целевая функция годовых и стратегических бюджетов. Формирование текущих бюджетов организации и бюджетов отдельных структурных единиц не может быть ориентировано на стоимость бизнеса в связи с методикой расчета этого показателя. Поэтому одной из ключевых задач управления по стоимости является формирование системы бюджетных показателей для каждого структурного подразделения, выполнение которых обеспечивает рост стоимости бизнеса организации, т. е. совпадение целей организации и структурного подразделения в текущем и стратегическом периодах.
Способы согласования текущих планов со стратегическими целями производственных предприятий активно обсуждаются в последнее время. Ключевым моментом способов согласования является обоснование критериев выбора оптимального по финансовым показателям плана, учитывающего неопределенность состояния внешней среды в перспективном периоде. В качестве критериев для решения вопросов по оптимизации бюджета можно использовать финансовые показатели (рентабельность собственного капитала, коэффициент текущей ликвидности, чистая прибыль) и нефинансовые показатели (экспертная оценка степени соответствия бюджета стратегии компании). Значимость этих показателей оценивается менеджерами компании, которые выступают экспертами. Отказ от стоимости бизнеса как критерия стратегических целей собственников делает процесс согласования неадекватным, поскольку не учитывает риск и стратегию развития. При этом не обеспечивается системность учета факторов влияния и соответственно согласование не может быть комплексным. Кроме того, интеграция качественной
оценки степени согласованности бюджетов и стратегических планов должна быть инструментально более совершенной [1].
2. Концепция параллельного планирования.
Наиболее совершенным подходом к согласованию стратегических и текущих целей организации является концепция параллельного управления. Параллельное управление - это развитие и защита направлений, обеспечивающих текущее развитие организации и одновременное создание условий для формирования нового потенциала экономического, технического и социального развития, которые станут основой ее развития в стратегическом периоде. Принимаемые бюджетные решения должны обеспечивать отдачу в разные периоды времени, а также стимулировать возможность обеспечения устойчивости и повышения конкурентоспособности организации.
Приведенная на рисунке 1 схема параллельного планирования развития организации имеет принципиальное отличие от традиционной системы кратко-, средне- и долгосрочного планирования, состоящее в поддержании баланса результатов по всем горизонтам управления. Развитие организации на каждом этапе предполагает наиболее полное использование накопленного потенциала, формирование и реализацию возможностей роста конкурентоспособности организации в соответствии с прогнозируемыми текущими и радикальными инновациями. В системе бюджетирования это должно найти отражение в планировании распределения ресурсов и оценке результатов выполнения текущих планов и опережающих (задельских) НИОКР. Естественно, что стратегия развития должна включать не только качественные, но и количественные характеристики организации.
- возможные направления развития.
Кратко-
I срочный і : | Среднесрочный период 1 : \ Долгосрочный период \ Годы І
период ; •
►
Горизонт 1 (краткосрочный период). Характеристика:
- направления развития, обладающие сегодняшним потенциалом роста;
- потенциал и (или) возможности его эффективного использования близки к исчерпанию. Формирование точки бифуркации;
- смена приоритетов развития, необходимость совершенствование или подготовка к радикальному изменению тематики работ и техническому перевооружению организации, обеспечивающим ресурсное обеспечение в стратегическом периоде. Идеальный вариант - обеспечение высоких темпов роста (полное использование возможностей нового этапа развития).
Цели управления: раскрытие и эффективное использование имеющегося потенциала; повышение стратегической конкурентоспособности за счет выполнения «задельских» НИОКР; подготовка к реализации возможностей нового этапа развития
Горизонт 2 (среднесрочный период). Характеристика:
- новые перспективные направления проектных работ;
- новые требования и возможности повышения квалификации персонала и формирования научнотехнической базы;
- совершенствование системы планирования и управления организацией.
Цели управления: реализация накопленного потенциала; выявление новых приоритетов повышения конкурентного статуса организации; отслеживание радикальных изменений в направлении развития техники и подготовка к ним
Горизонт 3 (долгосрочный период). Характеристика:
- инновации - сфера зарождающегося бизнеса;
- реальные опционы высокой конкурентоспособности.
Цели управления: систематический анализ и прогнозирование потенциальных направлений бизнеса; выявление реальных опционов; анализ формирующихся приоритетов развития
Рис. 1. Схема параллельного планирования развития организации
Формирование баланса управленческих решений по горизонтам, т. е. системный анализ проблем текущего состояния и развития, является одним из условий формирования стратегии устойчивого развития проектных организаций. Эффективная стратегия развития разрабатывается не на основе анализа сложившейся динамики организации, а на основе нормативного подхода к видению организации. При этом вопрос о последовательности разработки бюджетов по горизонтам (сверху вниз или наоборот) не является принципиальным, поскольку бюджеты должны составляться и корректироваться итеративно [2].
Реальные результаты параллельного управления развитием организаций могут не соответствовать идеальной картине, представленной на рисунке 1.
3. Скользящее бюджетирование.
Концепция параллельного планирования в системе ресурсного обеспечения должна реализовываться путем непрерывного (скользящего) формирования планов по всем трем горизонтам (рис. 1). Для проектных организаций, основываясь на сложившейся практике государственных заказов в сфере ракетно-космических систем, рекомендуется определить следующие временные горизонты стратегически ориентированного бюджетирования: первый горизонт - 1 год, второй горизонт - 3 года, третий горизонт - 5-7 лет.
При таком определении горизонтов первый определяет и контролирует финансовые показатели текущего (годового) плана; второй - соответствует периоду формирования бюджета государственных структур (Министерства обороны РФ, Роскосмоса и др.) и примерному сроку выполнения основных работ по тематике проектных организаций; третий - определяет средний период смены поколений техники. Этим периодам соответствуют годовые планы, состоящие из 4-х квартальных, разрабатываемых ежеквартально (по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один, и снова составляется бюджет на четыре квартала). В годовом плане дается полная характеристика финансового положения организации и ее подразделений по первому текущему кварталу и несколько менее полная характеристика трех последующих. Ежеквартальная разработка планов ресурсного обеспечения обеспечивает непрерывное формирование годового плана, отражающего видение следующего года при составлении квартальных планов предыдущего года. Планы на три года и основные направления (прогнозы) на последующие пять лет составляются (корректируются) по итогам каждого года
по основным направлениям выполняемых работ. Ежегодное формирование трехлетних планов тематических планов и планов ресурсного обеспечения обеспечивает непрерывность и согласованность среднесрочного и долгосрочного планирования.
Используя «скользящий» бюджет, организация может систематически учитывать внешние изменения (например, появление новых направлений техники и технологии, новые тенденции на рынке, инфляцию, результаты опережающих исследований и др.), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге снижается неопределенность результатов развития организации и вероятность отставания в освоении перспективного направления разработок. Тем самым формируются предпосылки роста стратегической конкурентоспособности организации [3].
4. Использование инструментария сбалансированной системы показателей (ССП).
Система планирования стратегически ориентированного ресурсного обеспечения проектной организации должна учитывать инструментарий ССП для формирования стратегических планов роста и развития организации и формирования системы факторов роста ее подразделений. Сбалансированная система показателей отражает цели организации в четырех проекциях: «Финансы», «Заказчики», «Организация разработок», «Персонал». В проекции «Финансы», интегрирующей с позиций бюджетирования результаты других проекций, целевая функция организации должна быть стратегией роста стоимости бизнеса. Для каждой проекции ССП определяются ключевые факторы успеха и соответствующие им индикаторы -ключевые показатели эффективности (КПЭ). Критерием корпоративной эффективности является рост стоимости бизнеса проектной организации, а ключевыми факторами - доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т. д. Обоснование их состава и уровня значимости мы относим к числу наиболее важных этапов стратегически ориентированного бюджетного управления, условием обеспечения стратегической конкурентоспособности организации. КПЭ определяются системой факторов, в состав которых включаются традиционные бюджетные показатели (объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т. д.) и совокупность натуральных показателей.
5. Контроль исполнения планов ресурсного обеспечения.
План ресурсного обеспечения является инструментом стратегически ориентированного бюд-
жетного управления, в основе которого лежит анализ причин, вызвавших отклонения фактических значений показателей от плановых. Отклонения реальных показателей доходов и расходов по проектной организации и ее структурным подразделениям неизбежны. Как правило, полное соответствие даже квартального плана фактическим результатам есть результат не только его обоснованности и эффективной системы контроля и мотивации, но и регулирования расходов путем их «переброски» по отдельным темам и подразделениям или постоянного уточнения бюджета. Отклонения годового бюджета от фактических итогов для проектных организаций, работающих по заказам государственных структур, в настоящих условиях формирования и размещения государственного заказа неизбежны.
В связи с изложенным выше среди ученых и менеджеров организаций до настоящего времени остается дискуссионным вопрос о том, является ли разработанный бюджет организации директивным или индикативным планом. Годовой и стратегические планы ресурсного обеспечения следует считать индикативными. В течение этих сроков могут возникнуть отклонения, которые не могли быть учтены при формировании финансовых показателей (тендеры на новые разработки, изменения графиков финансирования, связанные с финансовым положением заказчика, изменения уровня цен и др.).
В деятельности проектных организаций выделяется три подхода к анализу отклонений:
- оценка уровня отклонений с последующей корректировкой планов следующих периодов, если отклонения больше некоторой установленной величины, или отказ от регулирующих воздействий, если отклонения признаны незначительными (приемлемыми);
- анализ отклонений по факторам их возникновения с последующей разработкой управленческих решений по их устранению или коррекции текущих планов;
- анализ отклонений с позиций их влияния на стратегические результаты деятельности организаций, которые должны учитываться при оценке возможностей организации в стратегическом периоде вследствие выполнения опережающих разработок.
Возможны три группы управленческих решений, основанных на отклонениях фактического ресурсного обеспечения от планового:
- продолжение исполнения бюджетов в соответствии с разработанной системой означает признание качества планов и качества менеджмента в условиях стабильности рынка;
- коррекция плановых показателей, включая цели текущих планов в связи с нерадикальными изменениями рынка и (или) вскрывшимися просчетами в формировании отдельных показателей. Коррекция может привести и к количественным изменениям целей организации при сохранении состава показателей ССП. В этой ситуации необходимо применять комплексный подход к выработке управленческого решения: анализ внутренних и внешних факторов, вызвавших отклонения, и принятие управленческих решений с учетом возможного влияния отклонений на стратегические результаты организации. Управленческие решения могут быть направлены на снижение отклонений по организации и структурным единицам или на обоснование необходимости изменения сметы затрат отдельных тем. Обоснование норм расходов на выполнение проектных работ и изготовление единичных образцов техники специального назначения представляется наиболее неопределенной процедурой в комплексе работ по формированию системы ресурсного обеспечения. В наибольшей степени это относится к нормированию трудовых затрат. Проектные организации практически не учитывают неопределенность затрат и результатов, имманентно присущих научно-исследовательским и проектным разработкам, не учитывают соотношения затрат и рисков исполнения работ;
- изменения системы целей, моделей управления проектами и планов ресурсного обеспечения как результат значительных отклонений фактических показателей от плановых вследствие радикальных изменений рынка, структуры организации, признания несовершенства разработанной модели и т. п. [4; 5].
Контроль исполнения планов и бюджетов проектной организации должен быть организован в форме контроллинга, т. е. включать непрерывный процесс мониторинга результатов деятельности в сравнении с бюджетами. Соответственно и контроллинг исполнения планов должен быть и стратегическим (отвечать за показатели, которые характеризуют развитие бизнеса, - рост рынка, рыночная стоимость компании), и оперативным (отвечать за текущие показатели деятельности -поддержание прибыльности и ликвидности компании, выполнение средне- и краткосрочных бюджетов). Управление по отклонениям, выявленным в процессе текущего мониторинга и проанализированным по причинам их возникновения, является одним из ключевых условий эффективности системы стратегически ориентированного бюджетного управления.
6. Планирование ресурсного обеспечения и управления проектами.
Планирование ресурсного обеспечения и управления проектами является условием развития проектной организации, а ключевая проблема эффективности планов ресурсного обеспечения заключается в увязке целей организации с планами подразделений и бюджетами отдельных разработок. Процесс планирования ресурсного обеспечения в отличие от проектного планирования должен быть непрерывным. С одной стороны, он выступает продолжением (составной частью) стратегического планирования, поскольку страте-
гия определяет обоснованность текущих планов, с другой - определяется характеристиками выполняемых работ (отдельных тем) [6].
Изложенное выше определяет ресурсное планирование как технологию управления проектной организацией, направленную на исполнение проектов в соответствии с техническим заданием и обеспечение запланированных финансовых результатов.
Схема, поясняющая процесс формирования системы, интегрирующей процессы ресурсного планирования и управления проектами, приведена на рисунке 2.
Рис. 2. Концептуальная схема стратегически ориентированного бюджетного управления в проектной организации
Процесс управления в соответствии с этой схемой включает в себя обоснование целесообразности участия проектной организации в тендерах на исполнение отдельных тем на основе количественной оценки критериев корпоративной эффективности, планирование и организацию исполнения проекта в соответствии с техническим заданием, обоснование и выполнение опережающих НИОКР, обеспечивающих рост
стратегической конкурентоспособности организации.
Адекватной изложенным требованиям к содержанию и схеме формирования системы бюджетирования проектной организации должна быть и система бюджетов. Предложения по составу и структуре бюджетов, реализованных и показавших свою эффективность в проектных организациях, приведены на рисунке 2.
Литература
1. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: пер. с англ. М., 2004.
2. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / пер. с англ. Н. Н. Барышниковой. М., 1999.
3. Матусов В. Г. Показатели технико-экономической эффективности аппаратуры контроля ракетнокосмических комплексов // Математические и инструментальные методы экономического анализа: управление качеством: сб. Изд. ТГТУ. 2007. № 19.
4. Саркисян С. А. [и др.] Экономическое прогнозирование развития больших технических систем. М., 1977.
5. Терехин В. И. Экономическое обоснование управленческих решений: пособие по обоснованию и реализации проектов развития бизнеса. Рязань, 2009.
6. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М., 2002.
* * *
SYSTEMS OF PLANNING RESOURCES
PROVISION IN DESIGN ENGINEERING ORGANIZATIONS DEVELOPING SPECIAL PURPOSE EQUIPMENT
R. N. Balashov
The system of planning resources provision is the key element of strategically oriented budget management in design engineering organizations, developing special purpose equipment. The article discusses problems and solution methods of planning resources provision to support ongoing operation of design engineering organizations. The article provides recently developed theoretical considerations and methodological tools that have been widely used in systems of planning resources provision in design engineering organizations.
Key words: system of planning, resources provision, design engineering organization.
