CC BY
26
сайт http://in-exp.ru
Инновационные проекты и программы в образовании 2010/6
Журнал для педагогов и руководителей инновационных образовательных учреждений
Зарегистрирован Комитетом Российской Федерации по печати. Свидетельство о регистрации средств массовой информации ПИ №ФС77 - 28489 от 01 июня 2007 года
Редакционная коллегия:
Кузнецов А. А.,
вице-президент РАО, академик, доктор педагогических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ Голоднова Л.В.,
директор Центра образования №641 имени Сергея Есенина г. Москвы, кандидат педагогических наук Янов О.В.,
кандидат химических наук, Заслуженный деятель техники и высоких технологий
Яшина Г.А., директор школы № 64 г. Москвы, кандидат педагогических наук, Заслуженный учитель РФ
Редакция:
Главный редактор Алла Сиденко Зам. главного редактора Ольга Кольцова Ответственный секретарь Елена Сиденко
Верстка Евгений Конобеев
ІББМ 99999728
Адрес редакции: 140135, Московская обл., п. Никоновское, до востребования Сиденко А.С. Электронный адрес редакции: sidenko@in-exp.ru сайт http://in-exp.ru Учредители журнала: ООО «Инновации и эксперимент в образовании»
Рукописи не рецензируются и не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с точкой зрения авторов.
Ответственность за достоверность информации, содержащейся в публикуемых материалах, несут авторы За авторство публикуемых материалов редакция ответственности не несет.
Подписано в печать 2.12.2010. Формат бумаги 60x84/8. Печать офсетная. Бумага офсетная. Тираж 1000 экз. Заказ № 71.
Отпечатано в типографии Академии повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования. 107014, Москва, ул. Короленко, д. 2/23
© Сиденко А.С., Денисова Л.С.
В статье раскрывается способ перехода школ к государственно-общественному управлению на основе использования проектного подхода. Рассматриваются процедуры инициации проекта, организации и планирования проектных работ, ресурсного обеспечения проекта, мониторинга его реализации.
Немова Наталия Васильевна
кандидат педагогических наук, доцент АПК и ППРО Профессор, советник ректора по инновационной деятельности и развитию АПК и ППРО г. Москва nemova@ultranet.ru
1. Основные характеристики проектного подхода как средства внедрения новшеств
В практике развития современной школы ведется непрерывный поиск эффективных путей внедрения различных новшеств. Наиболее распространенными из них являются
• подход, основанный на оптимизации деятельности учителей;
• программно-целевой метод управления развитием, при котором развитие школы осуществляется на основе долгосрочных и среднесрочных программ системного развития школы;
• проектный подход к внедрению новшеств.
Такие понятия как проекты и программы появились к концу XX века, а на сегодня деятельность по их созданию и реализации стала массовой. Объективными причинами для ее повсеместного распространения в XX веке стала инновационность практики, которая должна постоянно перестраиваться применительно к непрерывно изменяющимся условиям выполнения человеком профессиональной деятельности.
Под проектами в практике работы школ стали понимать такую форму организации деятельности членов педколлектива, которая позволяет обновить целостно подсистему работы школы за счет внедрения одного крупномасштабного новшества или совокупности взаимосвязанных локальных новшеств. Можно сказать, что проекты в основном направлены на осуществление различных модульных изменений.
Характерными признаками проекта являются:
1. направленность на достижение конечных целей и получение новых (уникальных) результатов;
2. координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных работ с поуровневой детализацией по видам деятельности, ответственности, объемам и ресурсам;
3. ограниченная протяженность во времени, с определенными моментами начала и завершения;
4. ограниченность требуемых ресурсов;
5. специфическая организация управления, опирающегося на работу проектных команд.
Проект по освоению новшеств относится к внедренческим. Он имеет следующую структуру:
• аналитическое обоснование проблемы, на решение которой направлена реализация проекта;
• цели проекта;
• содержание проекта, в котором содержится описание вводимых в его рамках новшеств;
• план реализации проекта;
• финансовое обоснование или смету расходов на реализацию проекта.
Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд ступеней своего развития, Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта, который включает
• фазу проектирования, результатом которой является построенная модель создаваемой системы и план ее реализации;
• технологическую фазу, результатом которой является реализация системы;
• рефлексивную фазу, результатом которой является оценка реализованной системы и определение необходимости либо ее дальнейшей коррекции, либо «запуска» нового проекта.
Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения,
предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т.п.
Прежде всего, принято выделять тип проекта. Тип проекта выделяют по тем сферам деятельности, в которых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, образовательный, инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебный, смешанный.
Основанием классификаций организационных проектов является предмет изменений, в нашем случае ими будут служить различные подсистемы образовательного учреждения, подвергающиеся целенаправленным изменениям.
Другим существенным для выполнения практической деятельности понятием является класс проекта. Класс проекта определяется в зависимости от масштаба и степени взаимозависимости целенаправленных изменений. В порядке его возрастания целенаправленные изменения могут производиться как
- работы (операции);
- пакеты работ (комплексы технологически взаимосвязанных операций);
- проекты;
- мультипроекты (мультипроект - проект, состоящий из нескольких технологически зависимых проектов, объединенных общими ресурсами);
- программы (программа - комплекс операций (мероприятий, проектов), увязанных технологически, ресурсно и организационно и обеспечивающих достижение поставленной цели);
- портфели проектов (набор не обязательно технологически зависимых проектов, реализуемый организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающий достижение ее стратегических целей).
Следующим основанием для классификации служит длительность проекта. По продолжительности периода осуществления проекты бывают краткосрочные (до 3-х лет), среднесрочные (от 3-х до 5-ти лет), долгосрочные (свыше 5-ти лет).
Проекты могут быть также охарактеризованы по степени сложности: простые, сложные, очень сложные.
Для успешной реализации проектов создается система управления проектами. Под управлением проектами (УП) понимается совокупность процессов по планированию, координации и контролю работ для реализации целей проектов с учетом ограничений на ресурсы, бюджет и требований качества.
Руководитель (менеджер) проекта - физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Он является персонально ответственным за осуществление проекта.
Команда проекта - специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Главная задача команды проекта-выполнение работ по проекту, осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта.
2. Методы инициации проекта по переходу школы к государственнообщественному управлению
В учебном учреждении инновационные проекты могут быть инициированы различными внутренними: (руководителями, учителями, учащимися) и внешними (родителями, социальными партнерами школы, органами управления образованием) субъектами школы. Инициаторами проектов могут выступать как отдельные лица, так и группы, в том числе смешанного состава, включающие разных представителей субъектов. Так, проект может быть инициирован управляющим советом школы, методическим объединением учителей, родительским комитетом и т. д,
Различные и инициаторы выдвигают проекты разные по своему масштабу. Это, как правило, зависит от того места, которое они занимают в организации. Масштаб проекта определяется степенью охвата изменениями существующей педагогической системы и их взаимозависимостью между собой.
В этом смысле все проекты по модернизации управления являются особыми, так как предполагают, что в организации будет модернизироваться система власти. Это, например, относится к проекту введения государственно-общественного управления школой. Инициатива перестройки системы управления очень часто исходит от самих руководителей. Это позволяет организации развиваться эволюционным путем, постепенно заменяя одни формы работы на другие, в большей мере соответствующие новым задачам деятельности. Однако руководители часто бывают не готовыми к кардинальным изменениям управленческой системы, не замечают проблем ее устаревания. В связи с этим меры модернизации управления нередко носят половинчатый характер.
Наиболее эффективна форма, при которой инициация проекта модернизации управления осуществляется двумя субъектами: внутренним - руководством школы и внешним - органами управления образованием, при условии, что внешний задает основные требования. Данный подход наиболее целесообразен, например, при реализации проекта по введению государственно-общественного управления, когда далеко не каждая школа готова самостоятельно перестраивать сложившуюся систему управления.
Если формы управления учреждением серьезно устаревают, то инициатива по его модернизации может исходить от самих сотрудников. Это может привести к ее слому, замене управленческой команды, изменениям организационной структуры управления. Однако это же может произойти и в том случае, если в коллективе сложился демократический стиль отношений, и проблемы управления являются предметом обсуждения структурных подразделений и проектных групп. Так, можно ожидать, что переход к государственно-общественному управлению в перспективе сделает возможным более динамичное развитие самой управленческой системы.
В школах, занимающихся инновационной деятельностью, как правило, вводится должность заместителя директора по научной работе, развитию, или по научно-методической работе, функциональной обязанностью
которого является своевременное выявление проблем и инициация их решений в коллективе. В связи с этим, в практике многие проекты развития школы, в том числе и по модернизации внутришкольного управления, инициируются и поддерживаются именно этим функциональным руководителем. Однако в проекте по государственно-общественному управлению ему не может принадлежать роль первого инициатора. Скорее всего, он может выступить с инициативой по отдельным сторонам проекта: системе мониторинга, открытого школьного доклада.
Проекты модернизации управленческих систем проходят успешно, только в случае наличия установки и воли на осуществление изменений непосредственно самих первых лиц. Так, при реализации проекта государственно-общественного управления рекомендуется исходить из принципа «первого лица», суть которого состоит в том, что данный проект, прежде всего, должен быть поддержан руководителем учреждения.
Важным условием успешной реализации управленческих проектов является наличие поддержки снизу, со стороны учителей, родителей, общественности. Чтобы такая поддержка была получена, следует создавать условия для развития у них инициативы на стадии создания проекта, подключая этих субъектов к обсуждению его идей.
Инициация проекта обычно происходит в определенный момент времени, а инициативы в ходе его реализации следует поддерживать на всем протяжении выполнения проекта. В случае использования демократических форм обсуждения хода проекта, инициативы могут возникать на разных уровнях исполнительской деятельности, не только среди руководителей.
Инициатор проекта часто выполняет и другую роль - руководителя проекта и организатора работы проектной группы. Однако нужно иметь в виду, что это не всегда одно и то же лицо. Так, например, инициатива может исходить от директора школы, а руководителями групп могут быть назначены наиболее члены коллектива и представители общественности.
Момент инициации проектов в организации может возникать стихийно или быть результатом стимулирования членов педколлектива и других представителей школы к инициации проектной деятельности. Методами, вызывающими активизацию сотрудников и интерес к проектной деятельности могут быть: различные формы методической учебы и информирования, постановка новых задач, требующих совместной деятельности; организация широких обсуждений проблем развития школы; знакомство с передовым опытом работы других школ. Например, при реализации проекта государственно-общественного управления целесообразно познакомиться с опытом работы школ, побывать на учебе школьных управляющих организовать встречи с членами управляющих и попечительских советов.
В реализации проектного подхода к развитию школы важно также понять, как предлагаемый проект (или проекты) будут интегрированы в текущую деятельность образовательного учреждения, а также между собой. Так как ни один из новых проектов не реализуется на пустом месте, а встраивается в уже существующую систему. Так при начале реализации проекта государственно-общественного управления в школе уже
могут существовать разные формы демократии: система школьного самоуправления; совет школы, развиты формы участия в управлении школой учителей и др. Все они должны быть интегрированы в новую систему государственно-общественного управления.
Если в школе реализуются проекты развития демократического уклада школьной жизни, то основным принципом их интеграции является принцип включения проектов более узких, то есть нижнего уровня в проекты последующих уровней. С другой стороны школьный проект государственно-общественного управления как крупный сам может быть разбит на более мелкие проекты.
При осуществлении интеграции образующийся набор проектов должен рассматриваться как портфель проектов, обладающих функциональной полнотой, В комплексе проекты должны обеспечивать достижение поставленных целей модернизации системы управления и перехода к государственно-общественному управлению.
3. Содержание и методы планирования, организации и исполнения проекта
Прежде, чем перейти к планированию, необходимо определить состав разработчиков и исполнителей Проекта государственно-общественного управления, то есть состав рабочей группы. Состав и размер группы зависит от того, какие новшества или совокупность новшеств будут внедряться в его рамках. Если проект охватывает разные направления демократизации школьной жизни, то в этом случае проектная группа будет иметь сложную внутреннюю структуру: состоять из нескольких подгрупп, занимающихся обновлением каждой отдельной подсистемы в модернизируемой системе.
Введение государственно-общественного относится к типу проектов, в которых система управления модернизируется не извне, а изнутри, то есть модернизирует саму себя. Реализация подобных проектов идет трудно, и поэтому нуждается в качественном управлении: планировании работ, их организации и контроле.
Руководство проектом целесообразно делегировать директору школы и одному из коллегиальных органов государственно-общественного управления. Помимо этого, в проектной группе может быть создана управляющая группа, В ее состав должны быть включены руководители подгрупп, участвующих в реализации проекта.
После комплектования рабочей группы необходимо распределить функции между ее членами, которые будут являться разработчиками и исполнителями Проекта.
Полный перечень функций, необходимых для разработки и реализации инновационного проекта называют нормативным.
После разработки он распределяется между членами его рабочей группы: руководителем и исполнителями. В результате образуется структура функций по разработке и реализации Проекта.
Наличие функциональной структуры позволяет перейти к планированию.
План - это средство контроля процесса достижения целей, определения необходимой для этого деятельности, а также средство ее распределения или координации во времени и между людьми, План - совокупность
действий, необходимых и достаточных для реализации поставленных целей, распределенных в пространстве, во времени, а также между ответственными.
При осуществлении планирования проекта, должны быть:
1. детализированы цели и задачи проекта;
2. произведена декомпозиция работ; проект поделен на отдельные более мелкие проекты, составлен портфель проектов, а те в свою очередь поделены на пакеты работ и в итоге - на отдельные работы;
3. установлено соответствие между работами и их исполнителями и определены связи между участниками проекта;
4. осуществлено определение и распределение ресурсов;
5.построен и оптимизирован сетевой график разработки и реализации проекта, то есть, определена временная последовательность выполнения работ с указанием задействованных в них кадровых, материальных и других ресурсов.
Полученные в результате выполнения перечисленных шагов структуры проекта: целевая, структура работ, организационная структура, ресурсная и временная структуры (а также распределение ресурсов, полномочий и ответственности) являются тем планом реализации проекта, с которым можно сравнивать потом текущие достигнутые результаты и осуществлять управление исполнением проекта.
Рассмотрим это на примере. Как уже отмечалось выше, проект по переходу к государственно-общественному управлению может включать в себя несколько частных проектов: создания и организации работы попечительского и управляющего советов, создания новой формы информирования общественности «Открытого школьного доклада», создания системы детского школьного самоуправления,
Каждый из перечисленных проектов будет иметь свои цели и задачи, Например, в проекте школьного самоуправления может стоять цель формирования у школьников качеств субъекта управления жизнью школы и отношений в коллективе, правовых знаний, общественной направленности личности. Цель проекта по созданию управляющего совета - вовлечение различных групп социальных партнеров в решение проблем развития школы и улучшение условий для получения школьниками качественного образования. Для достижения этих целей в рамках первого проекта предстоит выполнить перечень разнообразных работ: разработать концепцию школьного самоуправления; подготовить классных руководителей к решению целей проекта; создать места для включения школьников в различные формы само-управленческой деятельности и др. Во втором проекте предстоит разработать и провести процедуру выборов в совет; сформировать состав совета; подготовить нормативные документы по его работе; провести обучение членов совета и др. В завершении работы планируется оценка или экспертиза проекта компетентными специалистами, а также принятие решения о его реализации.
Между отдельными действиями в каждом из проектов, как и между действиями, выполняемыми в разных проектах, существуют связи. Например, вопросы развития школьного самоуправления могут стать задачей ра-
боты Управляющего совета. Подготовка классных руководителей, школьных управляющих и представителей органов школьного самоуправления проходит по некоторым общим вопросам и поэтому может проводиться вместе и в одно время. Установление связей позволяет, таким образом, определить последовательность выполнения задач проекта и их исполнителей. Затем определяется, какие ресурсы потребуются для выполнения работ. Так, например, нужно будет иметь программы подготовки управляющих; специалистов, которые будут ее проводить; нужно иметь консультанта-юриста, который обеспечит правовую сторону работы Управляющего совета, а также будет вести его дела и т. д.
При планировании инновационных проектов очень важно правильно определить не только последовательность выполнения действий, но и скорость реализации запланированных изменений. Она зависит от степени актуальности решаемой проблемы; достаточности у школы ресурсов для начала осуществления проекта; практической и мотивационной готовности кадров к его реализации; организационной культуры учреждения; допускаемых руководством способов преодоления сопротивления изменениям; содержание вводимых изменений.
Государственно-общественное управление - демократическая система управления школой. Поэтому его введение во многом обусловлено доминирующей организационной культурой. Наиболее близкой ему является корпоративная культура организации, в которых люди, не зависимо от предписанной им основной функциональной роли ориентированы на текущую задачу и готовы к совместной деятельности «без пагон». Наоборот, в школах с «орденской» культурой, то есть с сильной «верховной» властью руководителя, решение о переходе к государственно-общественному управлению может встретить сопротивление и на деле выполняться формально. Аналогичным образом может сложиться ситуация и в коллективах с доминирующей «звездной» или индивидуалистической культурой. Педагоги таких школ привыкли полагаться на собственные силы, и любую кооперативную деятельность, а тем более деятельность с непрофессионалами, какими являются родители и социальные партнеры школы расценивают как малоэффективную.
Проблема перехода к государственно-общественному управлению актуальна, так как позволяет школе привлечь дополнительные финансовые ресурсы, поднять заинтересованность родителей к участию в решении проблем школьной жизни, преодолеть их отчуждение от школы и школьного образования. Однако коллектив и его руководство могут быть недостаточно психологически подготовлены к перестройке системы управления и отношений со своими социальными партнерами. В этом случае слишком быстрые изменения могут вызвать усиления сопротивление со стороны членов педколлектива, которые будут проводить их лишь формально, по существу сохраняя прежние авторитарные принципы работы.
Выбор скорости проводимых изменений также сильно зависит от того, на сколько руководство школы само готово к преодолению возможных последствий быстрых изменений и усиливающегося сопротивления. В связи с этим приступая к реализации проекта, руководители школы должны отдавать себе отчет в том, с какими
трудностями они могут столкнуться и выработать адекватные меры их преодоления. Так, следует ожидать, что государственно-общественное управление не встретит активной поддержки учителей старшего поколения, которые могут отнестись к нему как к очередному этапу игры в демократию. Нелегко будет привлечь к работе в составе школьных самоуправленческих органов и родителей. Одним из методов их мотивации должно стать повышение значимости, престижности работы в школьном управляющем совете с помощью средств массовой информации, органов местного самоуправления. Так, в школах широко используется такой метод, как информирование в средствах массовой информации и по основному месту работы о выборах их сотрудников в состав школьного Совета. Особенно положительно этот факт отражается на тех, для кого важно сохранить свой престиж в глазах окружающих, например, на депутатах органов местного самоуправления. Выборы, проигранные в школе - могут стать серьезным ударом для депутата, если об этом будет известно общественности.
Быстрые изменения дают быстрые и ощутимые результаты, но требуют приложения больших усилий. Поэтому для их реализации нужны так называемые «стартовые площадки», то есть создание ресурсов для запуска проекта. Недостаток ресурсов для реализации проекта на старте компенсируется в процессе его выполнения. Кроме того, последовательность реализации частных проектов одного портфеля можно менять в зависимости от готовности их ресурсов.
Недостаток воли может побудить администрацию действовать медленно, половинчато, стараясь максимально приспособиться к ситуации и не вызывать негативного отношения и сопротивления педколлектива.
Составленный проект плана должен быть самым подробным образом обсужден всеми участниками проекта. Это необходимо, во-первых, потому, что каждый член этого коллектива должен внутренне психологически принять этот план как свой. Во-вторых, каждый член коллектива должен увидеть роль и место своей работы в общем объеме работ. В-третьих, при обсуждении плана коллектив должен трезво оценить возможности выполнения работ в указанные сроки. Как правило, начинающий руководитель проекта, впервые планирующий такую работу, склонен преувеличивать свои возможности и возможности своих коллективов. В связи с чем часто ставятся крупные цели, планируются значительные изменения и при этом определяются нереальные сроки их достижения.
После обсуждения планы проекта принимаются органом, ответственным за его реализацию, например, директором школы. Затем следует разработка и утверждение планов работ рабочих групп и индивидуальных планов участников проекта. Форма этих планов может быть произвольная, главным образом удобная для работы самих исполнителей. Единственно важным условием является то, чтобы все работы, предусмотренные в проекте, нашли свое отражение в индивидуальных планах его участников.
После завершения фазы планирования начинается фаза контроля. Эта фаза состоит из следующих этапов:
• сбор информации о состоянии реализации проекта;
• сравнение фактического и запланированных графиков выполнения проекта;
• оценка достижения показателей реализации проекта;
• перепланирование оставшихся работ.
Деятельность руководителя проекта на этом этапе
будет заключаться в контроле выполнения планов и регулярном обсуждении получаемых результатов.
Вполне естественно, что в крупных и сложных по содержанию проектах, каким и является проект по государственно-общественному управлению, их планы никогда не могут быть выполнены в своем первоначальном виде -входе их реализации обнаруживаются просчеты, появляются новые обстоятельства, и т.д. В результате планы проекта меняются. Искусство руководителя проекта заключается в том, чтобы вовремя выявить и обсудить возможные отклонения и внести необходимые коррективы, заново перестроив логические связи между отдельными направлениями работ в проекте и т.д.
Обсуждение хода и результатов работ по проекту важно еще и потому, что это позволяет выработать общие точки зрения, подходы, позиции участников. Такие обсуждения целесообразно проводить на заседаниях рабочих групп или группы управления реализацией проекта.
Важной функцией руководителя проекта в процессе его реализации является обобщение получаемых результатов. С этими целями руководитель проекта должен, в частности, регулярно выступать перед социальными партнерами школы, родительской общественностью, членами педколлектива.
При подготовке сборников публикаций, сводных отчетов и докладов руководителю целесообразно выступать в роли научного редактора (если необходимо -совместно с профессиональным ученым-педагогом), чтобы, во-первых, самому детально увидеть всю картину получаемых в проекте результатов; во-вторых -посредством согласования редакторских правок с авторами отдельных материалов «собрать» в нечто логически цельное отдельные разрозненные части.
Обязательным компонентом работы по проекту является экспертиза каждой законченной (даже промежуточной) работы. Экспертиза проводится как внутренняя, выполняемая членами самой рабочей группы проекта, так и внешняя, когда законченный отчет по проекту и другие, подготовленные в его рамках материалы, направляются в стороннюю организацию: отдельному специалисту, научному работнику, в соседнее учебное заведение, методический центр или органам управления образованием.
4. Содержание и методы кадрового, финансово-экономического управления
проектом внедрения государственнообщественного управления
Руководитель проекта должен особое внимание уделять анализу и созданию условий для их реализации.
Обеспечение организационных условий - это включение новых элементов организационных структур (советов, комиссий, групп, временных творческих коллективов, научных руководителей и консультантов
и т.д.) в деятельность по реализации Проекта: распределение обязанностей между ними, организация их работы и взаимодействия друг с другом.
Обеспечение информационных условий - это действия по сбору, обработке, анализу внутренней и внешней информации, нужной для реализации проекта, а также передача информации, то есть информирование и инструктирование исполнителей. Это обеспечение участников проекта соответствующей информацией: книгами, журналами и газетами, материалами передового педагогического опыта, доступом к электронным ресурсам - базами и банками данных и т.д., педагогическим программным средствам и т.д. Это создание школьного сайта, где может в дальнейшем быть размещен открытый школьный доклад.
Создание кадровых условий - это выполнение действий по подбору, расстановке и подготовке, то есть обучению кадров. Причем наряду с педагогическим кадрами в реализации проекта будут задействованы работники сторонних организаций, являющихся социальными партнерами школы.
При работе с собственными педагогическими кадрами, привлекаемыми к работе в проекте, необходимо ориентироваться на уровень их подготовки, «не перегружая» их непосильными задачами и организовывая для них целенаправленное повышение квалификации совместно с методической службой учебного заведения и соответствующих региональных и федеральных институтов повышения квалификации.
Создание мотивационных условий - это действия, призванные сформировать заинтересованность исполнителей в решении задач. Мотивация участников проекта возникает при условии, что, что они уверены в посильности стоящих перед ними задач и возможности получить за их решение значимое для себя вознаграждение. Механизмы стимулирования должны отвечать потребностям разных участников и поэтому должны быть самыми разнообразными: повышение разрядов по ЕТС, дополнительное финансирование, например в виде премий; выделение свободных, так называемых «методических» дней; неофициальное увеличение продолжительности отпуска в каникулярные периоды для занятия, в частности, научной работой; публикации сборников авторских разработок; прикрепление к аспирантуре для того, чтобы участники проекта из числа педагогических работников учебного заведения проводили нужную исследовательскую работу для учебного заведения, которая одновременно будет и их диссертационной работой и т.д. При этом важным обстоятельством является создание механизмов нейтрализации «скептиков» - чтобы члены коллектива, не участвующие в проекте, не создавали атмосферу негативного отношения к нему и не мешали его реализации.
Обеспечение научно-методических условий - это обеспечение проекта необходимой учебной документацией, и другими средствами реализации государственно-общественного управления; методическими рекомендациями, памятками инструкциями по организации работы и т. д,
Обеспечение материально-технических условий -это создание необходимой материальной базы, обеспечение коллектива рабочей группы проекта научной
аппаратурой (при необходимости), оргтехникой, компьютерами и т.д. Планы материально-технического обеспечения будут включать действия, которые нужно выполнить для приобретения, установки и поддержания в хорошем состоянии нужного для реализации Проекта оборудования.
Обеспечение нормативно-правовых условий - это получение соответствующих лицензий и других разрешительных документов, необходимых для реализации проекта; обеспечение учебного заведения всеми действующими законами, положениями и т.п.; а также создание всей необходимой документации внутреннего пользования - устава образовательного учреждения, Положений о Совете, распоряжений, приказов и т.п.;
Содержание финансовых условий реализации проектов включает решение вопросов финансирования, проведения экспертизы проектов сторонними научными и другими организациями, отдельными экспертами и т.д. (см. более подробное обсуждение финансовых условий ниже); оплату курсов повышения квалификации; выделение средств на вознаграждения.
Как видно из вышеперечисленных условий, работа над проектами в учебном заведении идет во взаимосвязи с методической работой. Это будет относиться к созданию кадровых, научно-методических, мотивационных, правовых, организационных условий реализации проекта. В процессе методической работы создается большинство ресурсов школы: решаются задачи повышения квалификации педагогических работников, создания новой учебно-программной документации, комплексного методического обеспечения новых предметов и технологий, содержания и организации деятельности педагогического совета, методических объединений, творческих групп, предметных кафедр и т. д., распространения опыта учителей в рамках проведения научных конференций, педагогических чтений и т.д.
Однако, не все задачи проекта могут быть решены при имеющемся кадровом потенциале учебного заведения, в связи с чем для реализации проектов может потребоваться привлечение и использование еще и внешних ресурсов. Есть два наиболее распространенных и приемлемых для общеобразовательного учреждений пути использования в проектах «внешних» ресурсов:
1. Нахождение недостающих материалов в передовом педагогическом опыте, в имеющейся научной и методической литературе, в учебно-программной документации, разработанной в других учебных заведениях или в педагогических ВУЗах, областных институтах повышения квалификации и т.д.
2. Заказ проведения части необходимых работ сторонним научным организациям или отдельным научным работникам. В этом случае необходимо самым подробным образом в соответствующих договорах и в разделах «технического задания» обговорить, что именно хочет получить заказчик (учебное заведение) от исполнителя (научная организация или отдельный научный коллектив). И в каких формах будет завершена заказываемая работа, кем она должна быть утверждена.
Как показывает практика, если детали заказываемой работы подробно не оговорены и не уточнены, то чаще всего исполнитель - научная организация или отдельный ученый - приносят по окончании работ со-
всем не те материалы, которые от него ждал заказчик. И дело здесь вовсе не в недобросовестности исполнителя, хотя и это случается, а в том, что разные люди по-разному будут понимать выполнение работ по одному и тому же проекту
Наиболее сложно при составлении сетевого графика ресурсного обеспечения проекта достичь полноты действий. «Забывание» каких-то действий приводит к нехватке ресурсов и в итоге - к срыву сроков реализации проекта.
Чтобы добиться полноты и сбалансированности задач, включаемых в сетевой график ресурсного обеспечения проекта, нужно проанализировать их содержание. Перед составлением плана ресурсного обеспечения проекта все задачи сводятся в таблицу и анализируется полнота, а также баланс задач и условий (см. табл. 1).
Таблица. 1
Составление баланса задач и условий реализации проекта в ОУ
ЗАДАЧИ УСЛОВИЯ
мотивационные кадровые материально-технические I научно-методические финансовые а) о га О- о нормативно-правовые информационные
1. Распределить функции по разработке проекта между органами управления школой 2. Провести подготовку членов рабочих групп 3. Создать банк инновационных идей по теме проекта + + +
Следует обратить внимание на необходимость тщательной, детальной проработки этой таблицы, так как основная функция руководителя проекта состоит в том, чтобы на начало проекта и в дальнейшем в школе были созданы условии для его успешной реализации.
Следующий этап - составление временного графика или плана ресурсного обеспечения проекта. Разработать план ресурсного обеспечения проекта - это значит не только определить совокупность задач, которые нужно для этого выполнять, но и распределить их во времени, а также между ответственными.
Как и планировании изменений образовательной системы школы, выполнение одних задач может зависеть от других, поэтому для установления последовательности их решений, а также времени, которое можно выделить для решения каждой задачи рекомендуется разрабатывать план ресурсного обеспечения проекта с помощью применения графика Гантта (рис.1).
Справа выписываются наименования планируемых действий, а по горизонтальной оси откладываются отрезки, соответствующие длительности их выполнения,
Составление графика Гантта начинается с определения тех действий, которые могут быть начаты сразу, т. е. не требуют, чтобы до их начала были выполнены какие-то другие. Предположим, что это действия № 1 и № 3. На график наносятся отрезки, соответствующие их длительности (сплошные линии). Действие № 2 может быть начато только по окончании первого действия. Поэтому момент его начала совпадает с моментом окончания действия № 1. От этой точки откладывается отрезок, соответствующей продолжительности второго действия. Действие № 4 начинается после завершения действий № 2 и № 3. Как видно из рисунка, действие № 3 может быть выполнено раньше, чем действие № 2, поэтому реально его результат потребуется позже. Это означает, что по третьему действию имеется резерв (обозначенный пунктирной линией) и
Работы Годы и месяцы
2011 год 2012 год
1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
3
I
4
I
5
6
7
I
8
Продолжительность работы | | Резерв времени
Рис. 1. Ленточная диаграмма Гантта
момент его начала может быть сдвинут на величину резерва, Процедура составления графика в дальнейшем аналогична описанной выше. Из рисунка видно, что действие № 7 начинается после завершения действия № 4, а действие № 6 после действия № 5, действие № 8 - после окончания седьмого и шестого действий, причем по действию № 6 имеется резерв. Таким образом, определяется общая продолжительность реализации инновационного проекта. Если она по каким-то причинам не устраивает руководителей, то они должны решать за счет сокращения продолжительности каких действий можно уменьшить продолжительность всего проекта.
С помощью планирования по методике Гантта можно добиться не только реалистичности плана по срокам, но и сокращения сроков исполнения планов, что важно для повышения эффективности управления.
Календарный план-график Гантта наглядно показывает, что сбои в сроках реализации одного действия отражаются на всей «цепочке» и неминуемо ведут к другим сбоям. Таким образом, четкое представление о связях между действиями позволяет заранее предвидеть проблемы, которые могут возникнуть вследствие возникающих отклонений от плана, и принять необходимые меры, то есть сделать управление про-гностичным.
Традиционный план имеет следующую форму.
№ Задачи (дей- ствия) Меро- приятия Сроки Ответ- ствен- ные Финан- сирова- ние
Начало Оконча- ние
В первый раздел плана вносят все действия, необходимые и достаточные для осуществления каждого этапа реализации проекта, далее называются, где необходимо, планируемые мероприятия, то есть формы, в которых осуществляется действие (консультации, совещания, педагогические советы, конференции, педагогические чтения и т.д.), сроки начала и окончания каждого действия, ответственные и объем финансирования работ.
Выше отмечалось, что обеспечение финансовых условий - это действия, которые нужно совершить, чтобы получить деньги для реализации проекта. Проекты ОУ, как правило, редко финансируются из одного источника. Такой проект как создание государственно-общественного управления может быть профинансирован социальными партнерами школы, а также различными грантодателями, в роли которых выступают органы управления образованием, фонды и др. организации.
Мониторинг проекта внедрения инновационной системы управления школой
Термин мониторинг утвердился в науке в XX веке для обозначения повторных целенаправленных наблюдений за одним или несколькими элементами окружающей среды в пространстве и времени.
Применительно к Проектам мониторинг рассматривается как система сбора, обработки, хранения и распространения информации о ходе и результатах реализации проекта, ориентированная на информа-
ционное обеспечение управления, которая позволяет судить о состоянии процесса в любой момент времени и может обеспечить прогноз его развития.
Мониторинг образовательных проектов, заключающийся в регулярном (с той или иной периодичностью, или постоянно) получении информации о ходе выполнения проекта, позволяет оценивать не только текущее состояние проекта, но и сопоставлять его с плановым, а также принимать упреждающие решения о внесении необходимых корректив и т.д.
Объектом мониторинга должны быть показатели результатов, процесса и условий реализации проекта, с требуемой полнотой описывающие весь проект.
Показателями результатов проекта являются данные, полученные при достижении целей. Это увеличение числа участников управления школой от всех субъектов; увеличение объема привлеченных внебюджетных финансовых средств; сформированность у школьников качеств субъекта школьного самоуправления и др.
Показателями процесса являются индикаторы, характеризующие изменения в образовании и управлении школой, свидетельствующие о переходе к новой системе. Это демократизация стиля отношений между учащимися и учениками; снижения конфликтности; развитие отношений сотрудничества; увеличение активности участия всех субъектов управлении школой; повышение заинтересованности субъектов участвовать в работе коллегиальных органов управления и др.
Показателями условий реализации проекта будут служить данные, характеризующие количество и качество всех видов ресурсов, задействованных в проекте: кадровых, информационных, методических и т. д. Например, число обученных кадров, перечень и объем подготовленных методических материалов; перечень разработанных нормативных документов и др.
На основании мониторинга осуществляется оперативное управление проектами.
Под оперативным управлением проектом (ОУП) понимают управление проектом в процессе его реализации с учетом достигнутых результатов и изменившихся внешних и внутренних условий.
Задача оперативного управления заключается в корректировки хода реализации проекта и определении его состояний на оставшуюся часть планируемого периода его реализации.
Идеалом является постоянный мониторинг за ходом реализации проекта и получение исчерпывающей информации в реальном режиме времени. Однако проводить такой мониторинг слишком затратно как по времени, так и по другим ресурсам. Следовательно, возникает задача о выборе моментов времени (точках контроля), в которые получается информация о ходе выполнения проекта.
Точками контроля обычно избирают места возможных сбоев в мероприятиях, а также сроках (сетевом графике) их проведения. Эти вероятные точки сбоя руководителю нужно предварительно спрогнозировать. Например, следует проконтролировать, на сколько выдерживаются сроки подготовки открытого школьного доклада, какой эффект получен от внедрения новых форм и методов работы сучащимися; насколько актив-
но подключаются к участию в управлении школой родители детей разных классов. Обычно в этих вопросах могут быть сбои либо по срокам, либо по результатам
Мониторинг можно считать эффективным, если будет наблюдаться баланс между затратами времени на его проведение и теми потерями времени в графике реализации проекта, которые с его помощью удалось устранить.
На сегодняшний день в учреждениях общего образования может быть использовано ряд механизмов ОУП, описанных в работах по теории управления.
Механизмы опережающего самоконтроля. Механизмы, стимулирующие исполнителя к возможно более раннему получению и передаче информации об отклонениях от плана основному руководителю проекта, называются механизмами опережающего самоконтроля, Основная идея таких механизмов заключается в том, что своевременность передачи исполнителями информации об отклонениях поддерживается и поощряется, а ее сокрытие, наоборот, осуждается. Получение информации о срывах или возможности их наступления позволяет руководителю, либо скорректировать план, либо провести компенсационные мероприятия.
Компенсационные механизмы. Влияние случайных и неопределенных факторов во многих случаях приводит к нарушению запланированных сроков завершения различных этапов проекта. Для таких случаев руководитель проекта предусматривает соответствующие компенсационные меры (мероприятия) и реализующие их механизмы, а также финансовые или иные резервы, которые можно использовать для стимулирования исполнителей. Например, в проекте по внедрению государственно-общественного управления такими мерами может быть привлечение юриста, который в случае возникающих трудностей поможет быстро и правильно решить правовые вопросы образования Управляющего и Попечительских советов, для чего в проекте могут быть выделены дополнительные финансовые средства.
Дополнительные соглашения, На практике распространены ситуации, когда взаимовыгодные для сторон параметры заключенного договора в ходе выполнения проекта становятся невыгодными в силу изменившихся обстоятельств, внешних условий, ошибок прогнозирования и планирования и т.д. Тогда у одной (или одновременно у обоих) сторон - заказчика и исполнителя работ по проекту - возникает желание изменить параметры договора - внести дополнительные соглашения. Такую ситуацию называют перезаключением договора (пересоглашением контракта). Например, школа может отказаться от услуг учреждения до-пол нительного образования по ведению внеурочной деятельности с учащимися или заключить дополнительные соглашения по их расширению, изменить содержание договора с научным руководителем проекта и т, д,
Оперативное управление продолжительностью проекта. Как уже было сказано выше, особенностью проектов является их достаточно жесткая определенность во времени. Если же в процессе реализации проекта оказывается, что предполагаемое время его
завершения отличается от планового, то возникает необходимость в оперативном управлении - дополнительных мерах по сокращению продолжительности выполнения незавершенной части проекта. Возникает задача определения оптимальных коррекционных воздействий с целью выполнения запланированных сроков завершения проекта. Такими мерами может стать объединение некоторых мероприятий, изменение сценария их проведения; стимулирование исполнителей к сокращению сроков или к более качественному выполнению работ; включение в проект новых специалистов и т. д,
При решении задачи управления руководитель проекта должен учитывать интересы исполнителей (учителей, участвующих в проекте, а также других работников, привлеченных к его выполнению), особенно, если график выполнения и мероприятия проекта становятся более напряженными. В проекте общественно-государственного управления ими будут выступать родители, представители внешних организаций - социальных партнеров школы. Вознаграждение исполнителей в зависимости от сокращения сроков проекта должно быть согласовано с их предпочтениями. В этом случае оно будет носить мотивирующий характер.
Опыт использования проектного подхода позволяет достаточно быстро накопить знания, которые могут быть применены в последующем. В этом отношении он более эффективен, чем программно-целевое управление, так как для накопления опыта выполнения программ требуется значительно больше времени и усилий. Поэтому следует стремиться к анализу и обобщению опыта, приобретенного в проектах, его переносу на решение новых проблемных ситуаций.
Литература
1. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Ка к у п ра вля ть проектами. М.: Синтег, 1997, 188с.
2. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: «Алане», 1995. -225 с.
3. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело и Сервис» 2003. - 528 с.
4. Государственно-общественное управление школой. Пособие для руководителей школ, Сургут.: «Диорит», 2008.-83 с.
5. Управление проектами. Учебник. Под общей редакцией Шапиро В.Д. СПб.: «Два Три», 1996. - 610 с.
6. Мир управления проектами. Под ред Решке X., Шелле X. М.: «Апанс», 1994 - 303 с.
7. Зарецкая И.И. Управление процессом социализации личности - инновация в воспитании. // Муниципальное образование: инновации и эксперимент. - 2008. - №2.
8. Кольцова О.С. Управление качеством образовательного процесса в педагогическом колледже в условиях реализации компетентности о го подхода. // Инновационные проекты и программы в образовании. - 2010. - №1.
9. Немова Н.В. Эволюция научных взглядов на научное управление как основы для определения содержания управленческого образования руководителей школ. // Инновационные проекты и программы в образовании. -2010.-№5.
10. Найманова Л.И. и др. Управление качеством образования через уровневое методическое обеспечение образовательного процесса // Инновационные проекты и программы в образовании. - 2008. - №2.
