CC BY
196
Секция «Инновационные технологии управления персоналом»
УДК 669.713.7
А. В. Дулецкая Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА: ФОРМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ
Представленное исследование направлено на обоснование актуальности развития системы обучения персонала гостиничных комплексов.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности руководителей гостиничных организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше основное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического процесса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора - иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. В современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги, причем не только и не столько для себя, сколько для организации в целом. Поэтому основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению людьми, в том числе вопросам подготовки и переподготовки кадров.
Растущая конкуренция в гостиничном бизнесе и высокие запросы потребителей диктуют необходимость создания особой коммерческой философии, гарантирующей успех, - философии ориентации на клиента. Можно сказать, что именно степень удовлетворения клиента определяет сегодня силу или слабость позиции компании на рынке. Одно из основных условий формирования стратегического преимущества - предложение продукта более высокого качества по сравнению с конкурентами. И ключевым здесь является предоставление услуг и как эти услуги предоставлены, которые бы удовлетворяли и даже превосходили ожидания целевых потребителей.
Не секрет, что 10-15 лет назад отделы кадров отелей уровня 4-5 звезд ломились от резюме желающих работать на любых должностях. Прежде всего, людей привлекали хорошие условия труда и зарплата, превышающая в несколько раз зарплату инженера. Поэтому на место уборщиц, горничных, официантов приходили люди с высшим образованием и знанием английского языка. Сейчас молодые люди обычно приходят в отель поработать временно, приобрести необходимый опыт и «нестыдную» запись в трудовой книжке, а затем строить карьеру на более престижном месте работы. Если уж будущая профессия молодого человека или девушки называется «менеджер гостиничного бизнеса», то они сразу претендуют на управленческую должность и не ниже.
Многие отели давно и с успехом сотрудничают с лицеями, колледжами, которые готовят поваров, официантов и менеджеров в сфере туризма. Это сотрудничество состоит в том, что отель предоставляет воз-
можность студентам пройти практику на базе отеля. Для того, чтобы сотрудничество было действительно взаимовыгодным, продолжительность практики должна быть не менее 2-3 месяцев, либо студент должен посвящать практике один рабочий день в неделю. Дело в том, что первые 2-3 недели стажеры только осваиваются, знакомятся с отелем и его службами, привыкают к распорядку и правилам отеля, учатся основным стандартам. И здесь основная нагрузка ложится на менеджеров и сотрудников отеля, которые, помимо своих основных обязанностей, должны обучать и контролировать практикантов. По прошествии указанного срока они уже могут оказывать реальную помощь штатным сотрудникам в обслуживании гостей. Для отеля появляется возможность посмотреть на практикантов в деле и предложить им постоянную работу после окончания учебы, либо на полставки во время учебы.
Для улучшения качества и культуры обслуживания в гостиницах необходимо уделять больше внимания подготовке и переподготовке, повышению квалификации персонала. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню обслуживания. Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано общемировым ростом инновационной экономики, равно как естественной потерей знаний.
Процесс обучения - непрерывный процесс, и он должен стать частью системы управления каждой гостиницы. В результате обучения служащие гостиницы приобретают чувство гордости за принадлежность к организации и удовлетворение от своей работы, а это способствует лучшему обслуживанию гостей. Изучение такой тесной взаимозависимости показывает, что удовлетворенность служащего своей работой, его чувство сопричастности в решении основных задач повышают степень удовлетворенности клиента. Внедрение эффективной программы обучения может содействовать развитию организации по восходящей спирали. Должным образом обученные служащие могут качественно обслужить гостей, что помогает создать желаемый имидж и привлечь большее количество гостей. Считается, что более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
Например: Найм одного сотрудника и его обучение до нужного уровня обходится «Ritz-Carlton» примерно в 20 тысяч долларов. «Ritz-Carlton» в любой точке земного шара гарантирует каждому сотруднику 120 часов обучения в год. Почему «Ritz-Carlton» это выгодно? Потому что такую подготовку рассматривают как инвестиции, которые окупаются. Для любого отеля важна кадровая стабильность. Если гость приезжая в отель каждый раз в течение полугода видит одну и туже же горничную, он чувствует себя лучше, защищенным, уверенным в качестве сервиса. А у сотрудника, работающего в компании не первый месяц, появляются перспективы карьерного роста, что выгодно для обеих сторон.
Помимо перспектив карьерного роста и достойной оплаты работа в отеле, который предлагает все самое лучшее, - такая работа воспитывает. Если каждый день видишь «звезд», появляется ощущение значимости происходящего. А если каждый рабочий день проходит в атмосфере luxury, поневоле начинаешь по-другому себя вести: носить галстук, «держать спину»,
галантно ухаживать за дамой... 32 тысячи сотрудников отеля носят карточку, на которой написано: «Мы - дамы и господа - к услугам дам и господ». Этим лозунгом «Ritz-Carlton» подтверждает: «Наши дамы и господа, наши сотрудники находятся на том же уровне, что и наши гости». Поддерживая Оливера ЭЛЛЕ-РА (генеральный директор «The Ritz-Carlton, Moscow») принцип «Клиент - это царь и бог», в современное время, ошибочен. Если отбираются лучшие сотрудники, вкладываются большие средства в хорошую подготовку, то на выходе получаем наилучших профессионалов. Они находятся на той же высоте, что и гости, ведь для гостей важно контактировать с профессионалами. И репутация работает по принципу кругового цикла: если создается хорошая репутация через лучших сотрудников, то будет легче найти лучших сотрудников благодаря хорошей репутации.
© Дулецкая А. В., 2012
УДК 331.101.3
А. А. Иванцова, Б. Д. Санданова Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ
Время, когда хороший заработок был единственным важнейшим мотивом труда, проходит, и в настоящее время, наряду с ним, для сотрудников важными мотивами также являются условия труда, взаимоотношения с коллегами по работе и возможность общаться с людьми. В связи с этим возрастает актуальность изучения мотивационного потенциала процесса взаимодействия и особенностей его организации в разных сферах жизнедеятельности компании.
Вопрос мотивации персонала является одним из актуальных в современной практике управления персонала. В наиболее общем понимании мотивация может быть рассмотрена как комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека. Термином мотивация обозначают две группы явлений: индивидуальную систему мотивов и систему действий по побуждению других сделать что-либо [1].
Мотивация в таком понимании подразумевает создание условий, в которых у сотрудника пробуждаются его собственные мотивы. Важным инструментом мо-тивационного менеджмента выступает организация взаимодействия сотрудников, которая позволяет создавать условия для удовлетворения актуальных потребностей персонала, включенного в трудовые отношения.
В данной статье взаимодействие рассматривается как организация совместных действий сотрудников, групп, организаций, позволяющую им реализовывать какую-либо общую для них деятельность [2]. Совместная деятельность может быть организована в разных по общению и взаимодействию участников деятельности формах:
1. Совместно-индивидуальная деятельность. Данная модель характеризует деятельность, для которой характерно общее задание для группы, но каждый сотрудник выполняет свою часть работы.
2. Совместно-последовательная деятельность. Модель предполагает последовательное выполнение участниками группы работы, направленной на решение общей задачи.
3. Совместно-взаимодействующая деятельность предполагает решение общей задачи в ходе непосредственного (одновременного) взаимодействия каждого члена группы, со всеми другими [2].
Интенсивность образования общности группы идет по линии нарастания: от совместно-индивидуальной к совместно-взаимодействующей форме. Вместе с этим совместно-индивидуальное взаимодействие позволяет определить личный вклад в общий результат каждого члена группы, актуализирует персональную ответственность.
Изучение опыта взаимодействия в компаниях показывает, что в разных сферах организационной жизнедеятельности ситуация взаимодействия различна в связи с особенностями характеристик этого процесса, на которые оказывают существенное влияние организационная культура и социальное пространство организации.
Мотивационный потенциал взаимодействия представляет собой возможности, заложенные в этом процессе для создания условий актуализации мотивов сотрудников, влияющих на трудовую деятельность, на отношения с коллегами и к компании.
