CC BY
24
12. Дрейк, С. Зажигай! Внутренний маркетинг для сотрудников и привлечения клиентов / С. Дрейк - М.: Вершина, 2006. -101 с.
13. Кассин, К. П. Внутренний маркетинг как инструмент обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг гостеприимства / К. П. Кассин - М.: Типография ГОУ ВПО «Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова», 2009.
TECHNOLOGY IMPLEMENTATION INTRAORGANIZATIONAL MARKETING IN
TRANSPORT AND LOGISTICS COMPANIES
E. V. Isaev
The article details the mechanism of implementation of client-oriented approach in the transport and logistics companies through the introduction of intra-marketing programs. Described in detail the main stages of the implementation of this mechanism, the objectives and instruments.
Keywords: Transportation management, internal organizational marketing, organizational transformation.
Bibliographic list
1. Ballantyne D. Reframing Internal Marketing for Relationship Marketing. -http://www.utdt.edu/congresos/empresarial/papers -ama/bal.PDF
2. Becker W. Personalimage. - In: Strategisches Personal-marketing. Dusseldorf, 1997.
3. Brooks, R. F., Lings, I. N., Botschen, M. A. Internal marketing and customer driven wave fronts // The Service Industries Journal. - 1999. -Vol.19. Issue 4. - P. 49-67.
4. Theopold S., Schacherer M. Internal marketing: review on a broadened concept and its
operationalisation // DBA Anglia Business School. в00в. Research Paper в. P. 54-67.
5. Kotler F., Bowen, D., D. Meykenz Marketing: Hospitality and Tourism. - Moscow: Unity, 1998. - 315.
6. Bagiev G. L., Tarasevich V. M., Ann H. Marketing. Textbook. - Moscow: Economics, в009. - 718 p.
7. Solovyov P. Internal marketing as an element of market orientation of the organization // Marketing in Russia and abroad. - в008. - № 6. - P. 3-8.
8. Innovators E. V. Audit internal marketing method "importance - performance" // Marketing in Russia and abroad. - в009. - № 3 - P. 40-45.
9. Lyantsevich M. Internal marketing and quality in services. -http://www.manage.ru/marketing/intmark.shtml
10. Neganova I. Internal marketing to enhance the competitiveness of the organization // Standards and Quality. - в007. - № в. - P. 57-59. 11. Isayev E. V., Zerkali N. G. Developing effective programs intra marketing. - St. Petersburg. : Info - yes, в011.
1в. Drake S. bangin! Internal marketing to attract customers and employees. - M.: Top, в006 . - p. 101.
13. Kassin K. P. Internal marketing as a tool to ensure the competitiveness of enterprises in the hospitality services . - M.: Typography HPE «Russian Academy of Economics. Plekhanov ", в009 .
Исаева Елена Владимировна - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры маркетинга и рекламы ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского». Основное направление научных исследований: управление на предприятиях сферы услуг, проблемы повышения клиентоориентированности компаний. Автор более 120 публикаций. E- mail: ev_isaeva@mail.ru.
УДК: 336.14:65.01:658.1
СИСТЕМА ДВОЙНОГО БЮДЖЕТА КАК ЭЛЕМЕНТ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РАМКАХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ
В. В. Карпов, В. В. Латышева
Аннотация. В статье представлена авторская модель двойного бюджета, которая позволяет частично реализовать предпринимательские функции в рамках крупных корпораций. Рассмотрены основные определения бюджета, бюджетирования и факторы, за счет которых бюджетирование способствует повышению эффективности менеджмента корпораций.
Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, корпорации, менеджмент, проектный менеджмент, предпринимательство.
Введение
Менеджмент корпораций во многом должен решать два основных типа проблем. С одной стороны - это проблемы текущие, связанные с оперативными задачами управления фирмой, а с другой - это стратегические (проектные) задачи, что требует системного, комплексного решения проблем предприятия. Одним из
эффективных инструментов менеджмента является бюджетирование.
Основная часть
Во многом бюджетирование связано с планированием и управлением корпорацией с использованием бюджетов, т.е. экономических показателей, которые позволяют выявить вклады различных подразделений предпринимательских фирм и
отдельных руководителей в достижении общей цели. Таким образом, можно сказать, что бюджетирование является эффективным механизмом менеджмента, способствующим улучшению общего уровня и компетенции управления предприятием. Грамотно поставленная система бюджетирования предоставляет полный набор финансовой информации, необходимой для принятия решений. Результаты внедрения системы дадут возможность успешно координировать работу подразделений, эффективно распределять и использовать ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании, предотвращать негативные ситуации, выявлять риски и предлагать мероприятия по решению возможных проблем.
В целом можно выделить следующие факторы бюджетирования способствующие повышению эффективности менеджмента в компании: [4]
• бюджетирование выступает основой планирования в компании;
• бюджет обеспечивает координацию и повышает эффективность коммуникаций;
• бюджетирование оказывает мотивирующее влияние на деятельность сотрудников;
• бюджетирование способствует улучшению системы оценки и контроля за деятельностью сотрудников и подразделений.
Каждый из выделенных факторов имеет свои особенности. Бюджетирование выступает основой планирования в компании.
Корпоративный менеджмент по сути невозможен без эффективного планирования и именно бюджетирование побуждает к планированию. Бюджет указывает пути использования ресурсов, которые имеются в распоряжении фирмы, позволяет учитывать всевозможные обстоятельства, рассчитывать вероятную прибыль и выручку фирмы, а также расходы и факторы, влияющие на них.
Процесс разработки бюджетов позволяет предусмотреть возможные проблемы и отыскать пути их разрешения. Процесс бюджетирования сам по себе не может предотвратить появление проблем в будущем, однако он создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Речь идет о бюджетах, составляемых подразделениями компании конкретизирующих годовой план. В результате снижается вероятность принятия поспешных решений, а рассмотрение всех возможных нежелательных ситуаций и вовсе сводит ее к минимуму.
Чем выше точность планирования, тем более предсказуемой становится деятельность компании. Оценка различных вариантов финансового положения в будущем - именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.
Бюджет обеспечивает координацию и повышает эффективность коммуникаций. Составление бюджетов помогает
скоординировать деятельность сотрудников и подразделений внутри компании. С помощью бюджетирования действия различных корпоративных подразделений
согласовываются в единый процесс, в результате чего, бюджет может способствовать формированию эффективных команд, корпоративного духа и корпоративной культуры.
Зачастую в российских компаниях функцию бюджетирования выполняет только финансово-экономическое подразделение. Однако на этапе планирования в бюджетировании должны принимать участие практически все подразделения компании, а финансовая служба выступать в роли координатора этого процесса. При этом сотрудники должны понимать, чего от них ожидает руководство. Фактически с помощью бюджетирования может быть повышена осведомленность сотрудников и их заинтересованность в достижении лучших финансовых результатов.
Бюджетирование оказывает мотивирующее влияние на деятельность сотрудников. Бюджетирование побуждает сотрудников организации работать старательнее, наличие разработанных плановых показателей для конкретных подразделений и работников способствует повышению ответственности персонала за производственные результаты. По сути, бюджет сам по себе выполняет мотивирующую функцию, так как наличие конкретных финансовых и производственных плановых показателей стимулирует менеджмент и работников компании к достижению цели.
Способов стимулирования работников существует множество, тем не менее, для большинства работников достижение поставленных целей, возможность получить за это материальное и нематериальное (например, благодарность) вознаграждение, очевидно, является мощным стимулирующим фактором. Однако существует и оборотная сторона, руководство организации, используя бюджетирование в качестве принуждения сотрудников, может создать в коллективе
нервозную атмосферу, которая конечно не будет способствовать эффективной работе и достижению поставленных целей.
Бюджетирование способствует улучшению системы оценки и контроля за деятельностью сотрудников и подразделений. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности компании основываются на сравнении плановых показателей и фактически достигнутых результатах, определяя отклонения и необходимые для этого корректирующие действия. Часто подобные действия осуществляются за счет процедуры получившей название контроллинг.
Контроллинг - это во многом дополнение к планированию и является необходимой процедурой самого процесса реализации бюджета. Он предполагает выявление необходимой информации в части исполнения бюджета (в том числе расходная и доходная части), выявление отклонений, проведение необходимого анализа и подготовки решений о возможной корректировке бюджета.
В последние годы наличие системы бюджетирования становится нормой для многих российских компаний. Проведенные автором статьи исследования
производительности труда в нефтяных компаниях России выявили, что многие из них используют бюджетирование как элемент своей системы планирования. Однако, как показали исследования, само по себе наличие бюджетирование не привело к росту производительности. Зачастую это связано с неорганизованностью процесса
бюджетирования. Нередко в компании отсутствует необходимый для бюджетирования коллегиальный распорядительный орган, его роль обычно выполняет планово-экономический отдел, а отсутствие координации между подразделениями, приводят к негативным финансовым последствиям.
Отсутствие мотивирующего влияния не способствует инициативе сотрудников, в некоторых случаях отрицательно сказывается и постановка невыполнимых плановых заданий, что приводит к тому, что у сотрудников буквально «опускаются руки» и они перестают стремиться к достижению цели. Часто руководители компании выделяют в бюджетировании только функцию
планирования, в результате теряется важная функция бюджетирования как инструмента контроля и анализа достигнутых результатов, а зачастую просто используют модное слово «бюджетирование».
По сути, эффективность системы бюджетирования зависит от грамотности ее постановки, необходимо осознание руководством организации полезности бюджетирования как инструмента стратегического и текущего менеджмента, без которого достижение серьезных конкурентных преимуществ на рынке практически невозможно.
Для полного понимания сущности бюджетирования следует рассмотреть основные определения самого понятия бюджет.
Согласно Е. С. Стояновой: «...бюджет -это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей» [2].
По мнению С. В. Ильдеменова такие понятия как «план» и «бюджет» во многом тождественны по смыслу, при этом подчеркивая, что само слово - «бюджет» и процедура под название «бюджетирование» во многом пришло в РФ из английского языка и англосаксонской бизнес-традиции [3] .В России же понятие «план» традиционно получило большее рассмотрение, а поэтому планирование и бюджетирование по сути одно и тоже, разница просто в словах, описывающих один и тот же процесс. Фактически каждая фирма самостоятельно может выбирать название - не важно, что это будет «план» или «бюджет», главное, чтобы планы (или бюджеты) были обоснованными и выполнялись в рамках предусмотренных процедур.
Заслуженный деятель науки, доктор экономических наук, профессор Бланк И. А. дает следующее определение бюджета «Бюджет - это оперативный финансовый план краткосрочного периода,
разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности» [1].
Таким образом, можно сказать, что бюджет представляет из себя финансовый документ, который принимается до того момента как начинают осуществляться планируемые действия. Можно сказать, что бюджет представляет собой финансовый план действий, в котором организация определила для себя основные цели деятельности на ближайший временной период, а также источники финансирования этой деятельности по направлениям.
Для коммерческих организаций, в отличие от государственных, нет и не может быть некой общепринятой формы бюджета, структура бюджета фирмы будет зависеть от множества факторов. Например, это будет определяться размером фирмы, ее отраслевой принадлежностью,
организационной и территориальной структурой, наличием обособленных подразделений и т.д. Фактически разработка структуры бюджета - это сложнейший управленческий процесс, который должен учитывать не только финансовые и организационные факторы, но и способствовать повышению мотивации работников, формировать основу для контроля и других функций.
Подводя итог вышесказанному, можно говорить о том, что, являясь важнейшим элементам планирования, бюджет так же выполняет ряд нефинансовых функций. С помощью разнообразных форм бюджетов компания может решать достаточно комплексные задачи, в том числе и стимулировать предпринимательскую
деятельность. Для реализации подобной задачи предлагается реализовать подход, который условно можно охарактеризовать как двойной бюджет. Такой подход находится в русле организационной структуры, когда деятельность компании разбивается на функциональную и проектную.
При двойном бюджете общий бюджет компании разделяется на функциональный и проектный (рис. 1). Таким образом, схема двойного бюджета компании имеет следующие черты:
1) отделены функциональные и проектные расходы;
2) каждый отдельный проект компании получает собственный бюджет;
3) функциональный бюджет компании разделяется на доходный и расходный бюджеты;
4) доходный бюджет подразделяется на источника: операционные и внереализационные доходы;
5) расходный бюджет строится согласно принципа экономической сущности затрат, при котором выделяются затраты по их экономическому содержанию;
6) число реализуемых компанией проектов не ограничено;
7) проекты могут отличаться друг от друга, как по размерам, так и по степени готовности;
8) расходы на НИОКР выведены из состава функционального бюджета и предполагают использование проектного подхода, когда финансирование получает не в целом исследования и разработки, а конкретные проекты, имеющие потенциал к реализации.
Цель принятия функционального бюджета - планирование доходов и расходов от функциональной деятельности компании, при этом к функциональной деятельности компании относятся все существующие виды деятельности, которые приносят стабильный доход и формируют выручку и прибыль корпорации.
Доходная часть функционального бюджета включает в себя операционные и внереализационные доходы.
Операционные доходы определяют выручку компании от основной деятельности. Прогноз объема продаж компании будет зависеть от таких факторов как: объем продаж предшествующих периодов; производственные мощности; зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, уровня личных доходов и т.д.; относительная прибыльность продукции; изучение рынка, рекламная компания; ценовая политика, качество продукции; конкуренция; сезонные колебания; долгосрочные тенденции продаж для различных товаров и др. Следует отметить, что обозначенные факторы, влияющие на прогноз объема продаж, во многом могут рассматриваться как субъективные. Именно планирование операций демонстрирует всю сложность менеджмента, ведь перед субъектом планирования встает ряд комплексных проблем, зачастую требующих предпринимательских качеств. Например, прогноз продаж зависит и от внутренних факторов (например, качество продукции) и от внешних - таких как уровень конкуренции или изменение макро факторов окружающей среды. Однако в рамках функционального бюджета прогноз несколько упрощается, так как имеющийся у компании опыт работы в функциональных областях позволяет использовать экстраполяцию и экономико-математическое моделирование. Тем не менее, опыт финансового кризиса показывает, что прогнозирование операционных доходов является сложной и комплексной проблемой, не имеющей простого решения.
К внереализационным доходам относят все доходы компании не связанные с производством и реализацией основной продукции. В частности к ним относят: штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров; активы, полученные безвозмездно, в том числе по договору дарения; поступления в возмещение причиненных организации убытков; прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году; суммы кредиторской и депонентской задолженности, по которым истек срок исковой давности; курсовые разницы; сумма дооценки активов; прочие
внереализационные доходы.
Расходный бюджет, включает в себя различные виды расходов корпорации, разделенные по экономическому содержанию.
В коммерческих расходах
детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов, как правило, несет ответственность департамент маркетинга компании. Расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж, при этом затраты на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи и часть заработной платы работников сферы маркетинга.
Материальные расходы. В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения
производственных планов. Использование материалов определяется планом продаж и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Расходы на материалы планируются путем произведения потребности в сырье, материалах и полуфабрикатах на оценочные цены этих товаров. Так же отметим, что расходы на материалы относятся к переменным затратам компании.
К трудовым расходам относятся все затраты на заработную плату основных производственных рабочих. Здесь
определяется необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается произведением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в
денежном выражении путем умножения необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда. Трудовые затраты в данном случае относятся к переменной части затрат компании.
Общепроизводственные расходы - сюда относятся постоянные затраты компании на производство продукции, включая: содержание цехов, заработную плату цехового управленческого и вспомогательного персонала, отопление, электроэнергия и другие условно-постоянные расходы.
Общие и административные расходы включают затраты на содержание компании в целом, в том числе заработная плата управленческого персонала и специалистов, содержание офисов и другие расходы.
К внереализационным расходам относят все расходы корпорации не связанные с производством и реализацией основной продукции.
Проектные бюджеты принимаются в соответствии с общим подходом к проектному менеджменту, т.е. речь идет не только об инвестиционных проектах, но и по большому счету - о любом проекте в рамках компании. Например, финансирование НИОКР осуществляется в рамках проектных бюджетов, когда финансируются конкретные разработки, у которых имеются необходимые черты проекта: проблема, средства реализации и цель. В рамках проектов могут реализовываться и меры по реформированию той или иной компании, и многие другие направления деятельности. По сути можно говорить о том, что предпринимательские черты компании развиваются в рамках проектного подхода, когда любые инновационные изменения реализуются как проекты и получают отдельное финансирование. Для нефтяных компаний проектные бюджеты могут использоваться при планировании новых нефтяных и газовых месторождений, строительства нефтеперерабатывающих заводов и т.д., таким образом, проектный бюджет принимается для новых объектов.
Каждый проектный бюджет принимается отдельно, для проектов реализуемых длительное время бюджеты принимаются как на весь период реализации, так и ежегодно, при этом ежегодные бюджеты выполняют координирующую роль, например, если проект не развивается по плану, его финансирование может быть пересмотрено в ту или иную сторону.
Особо следует подчеркнуть, что для многих проектов характерна высокая степень неопределенности, например, некоторые исследования и разработки могут никогда не привести к требуемому результату, часто при реализации инвестиционных проектов возникают проблемы технического, организационного и даже форс-мажорного
характера. Поэтому следует воспринимать неудачи при реализации того или иного проекта как в определенном смысле неизбежное зло. Для нас реализация предпринимательских качеств в компании представляется более важным, чем возможные, в том числе финансовые потери.
Рис. 1. Схема двойного бюджета корпорации
Заключение
Таким образом, реализация двойного бюджетирования позволит: во-первых, систематизировать затраты и выручку по функциональному направлению деятельности; во-вторых, реализовать предпринимательский потенциал компании через проектные бюджеты; в -третьих, вывести потенциально важные направления деятельности компании на новый уровень, предоставляя приоритетное финансирование.
Библиографический список
1. Бланк, И. А. Финансовый менеджмент: учебный курс / И. А. Бланк. - К.: Ника-Центр, 1999.
- 528с.
2. Колесникова, И. И. Социально-экономическая статистика: учеб. пособие / И. И. Колесникова - Мн.: Новое знание, 2002.
3. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учеб. пособие / Г. В. Савицкая. - 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2004.
4. Топчий, Е. Б. Повышение эффективности менеджмента с помощью бюджетирования / Е. Б. Топчий, Р. X. Хасанов // Вестник Филиала ВЗФЭИ.
- 2008. - № 9. - С. 406.
DOUBLE BUDGET SYSTEM AS PART OF PROJECT MANAGEMENT IN THE BUSINESS OF CORPORATE
V. V. Karpov, V. V. Latysheva
The article presents the author's model of dual budgeting, which allows you to partially realize entrepreneurial functions in large corporations. In this article we review main definitions of budget, budgeting and features that stimulate the enhancement of efficiency of the corporation management.
Keywords: budget, budgeting, corporations, project management, entrepreneurship.
Bibliographic list
1. Blank I. A. Financial management: training course.-K.: Nika-Center, 1999.-528p.
2. Kolesnikova I. I. Socio-economic statistics: Textbook - Mn.: New knowledge, 2002
3. Savitskaya G. V. Analysis of the economic performance of an enterprise: Textbook/ G.V.Savitskaya. - 7 edition with corrections. - Mn.: New knowledge, 2004
УДК 656.07
4. Topchiy E. В., Hasanov R. H. The enhancement of management efficiency due to the budgeting. Omsk: Journal of branch VZFEI in Omsk. №9, 2008, 406p.
Карпов Валерий Васильевич - доктор экономических наук, профессор Омского филиала Финансового университета при Правительстве РФ. Основное направление научных исследований: Разработка комплексных подходов к развитию предпринимательства. Общее количество публикаций: 143. E-mail: VVKarpov@fa.ru.
Латышева Виктория Владимировна - Ст. преподаватель Омского филиала Финансового университета при Правительстве РФ. Основное направление научных исследований: разработка комплексных подходов к развитию предпринимательства и повышению
производительности труда в рамках корпоративных структур. Общее количество публикаций: 6. E-mail: Latisheva_vika@mail.ru .
ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
И. В. Катунина
Аннотация. В статье проводится анализ программ поддержки стратегических изменений в ОАО «Российские железные дороги», выделены пути развития трансформационного лидерства в ходе структурной реформы на железнодорожном транспорте.
Ключевые слова: стратегические изменения, управление изменениями, железнодорожный транспорт, лидерство.
Введение
Достигнутые результаты структурной реформы на железнодорожном транспорте в 2001-2010 годах акцентировали проблемные области и нерешенные вопросы, препятствующие дальнейшему развитию реформы и обусловившие продление сроков реформирования. Недостаточный уровень достижения целей Программы структурной реформы в намеченные сроки, который отмечается экспертным сообществом, участниками рынка железнодорожных перевозок, а также представителями государственных структур, обусловливает актуальность разработки программ поддержки изменений не только на макроуровне [1, 2], но и на уровне отдельных субъектов. Необходимость выработки новых управленческих подходов и механизмов, позволяющих осуществлять стратегические изменения не только на уровне
макросистемы, но на уровне отдельных участников транспортной системы выдвигает на первый план проблемы руководства и лидерства в условиях перемен в рассматриваемых организациях. В этой связи обращение к концепции трансформационного лидерства, востребованного именно в условиях управления стратегическими изменениями, является актуальным и значимым.
Трансформационное лидерство [3, рр. 214 - 218] в отличие от трансакционного, или традиционного, характеризуется способностью лидера не только оказывать влияние на последователей, но и добиваться значительных изменений в компании. Трансформационный лидер привносит изменения в видение компании, в концепцию ее будущего развития, в стратегию, системы, структуры, культуру и технологии организации. Если традиционный лидер
