Система управления процессом бюджетирования в интегрированных корпоративных системах Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ УДК: 65.012 ББК: 65.3 Андреева А.А.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОРПОРАТИВНЫХ СИСТЕМАХ

Andreeva A.A.

SYSTEM OF BUDGETING MANAGEMENT IN INTEGRATED CORPORATE SYSTEMS

Ключевые слова: интегрированная корпоративная система, бюджет, бюджетирование, система бюджетирования, система управления бюджетированием.

Keywords: integrated corporate system, the budget, budgeting, budgeting system, the control system of budgeting.

Аннотация: в статье исследуются понятия «система бюджетирования» и «система управления бюджетированием», уточняются базовые элементы системы управления бюджетированием, выделяются особенности функционирования системы бюджетирования в интегрированных корпоративных системах, исследуются базовые элементы системы управления бюджетированием в ОАО «АВТОВАЗ», обосновываются направления совершенствования системы управления бюджетированием корпорации.

Abstract: IN the article the concepts of budgeting system and system of budgeting management are studied, basic elements of budgeting management system are clarified, characteristic features of the budgeting systems functioning in integrated corporate systems are distinguished, basic elements of the budgeting management system at OJSC AVTOVAZ are examined, and areas of improvement of the system of budgeting management at the corporation are established.

Эффективное управление финансовохозяйственной деятельностью предприятий требует достаточно глубоких знаний теории и практических навыков со стороны менеджмента для принятия управленческих решений в области обоснования стратегии развития, выбора эффективных ее направлений и форм, обоснования инструментария управления реализацией стратегического плана развития.

Обеспечение рационального использования возможностей предприятий, обоснование уровня и сроков подключения ресурсов, которые требуются для достижения стратегических целей, обусловливает необходимость применения процедуры бюджетирования. Особенно актуально это для интегрированных корпоративных систем, работающих в реальной экономике, где факторы материальных и финансовых потоков

имеют значительные объемы, а их чувствительность к управляющим воздействиям весьма велика. Эффективный процесс управления бюджетированием должен обеспечивать оперативность и качество принятия управленческих решений. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют или не согласовывают свои бюджеты, они теряют в год около 20% своих доходов.

В этой связи, актуальной становится задача совершенствования системы управления процессом бюджетирования крупной корпоративной структуры, позволяющая успешно координировать деятельность всех центров бюджетирования, увеличить оперативность управления и снизить уровень рассогласования параметров производственного процесса, обеспечить достижение стратегических установок корпоративной струк-

з

туры.

Вопросы бюджетирования финансовохозяйственной деятельности рассматривали в своих трудах Р. Брейли, Л. Гох, С. Майерс, П. Маккоен, И. Мейтленд, М. Секретт, Д. Сигел, Д. Фрейзер, Д. Хоуп, Д. Шим, О.Н. Волкова, В.В. Гамаюнов, А. Карпов, В.Е. Керимов, О.С. Красова, О.Н. Лихачева, В.П. Савчук, В.Е. Хруцкий, К.В. Щиборщ.

Однако, проблемы построения эффективной системы бюджетирования, в частности, для интегрированных корпоративных систем (ИКС), характеризующихся широким масштабом их деятельности во внешней экономической среде, а также сложной системой внутренней организации бизнес-процессов, имеют много специфических особенностей и из-за отсутствия единой методологии требуют дополнительных исследований и представляют актуальные задачи и способы управления бюджетированием.

Результаты исследований сущности и дефиниций процесса бюджетирования показывают, что в мировой и отечественной экономической литературе по менеджменту и управленческому учету нет однозначного подхода к определению категорий бюджетирования. На основе результатов проведенных исследований подходов нами уточнен ряд базовых категорий бюджетирования.

С позиций задач управления развитием предприятия бюджет будем рассматривать с одной стороны, как инструмент координации различных бизнесов (видов хозяйственной деятельности), координации и контроля деятельности структурных подразделений предприятия, согласования их интересов, с другой - инструмент реализации стратегии развития предприятия. С этих позиций при определении сущности бюджета необходимо учитывать дополнительные характеристики (элементы) бюджета: цель бюджета; срок, на который разрабатывается бюджет; ресурсное обеспечение; результаты планирования.

Таким образом, обобщая результаты исследований, в рамках задачи управления развитием ИКС, под бюджетом будем понимать план развития ИКС, выраженный в количественных показателях, отражающий поступление и расход средств по операци-

онной, финансовой и инвестиционной деятельности ИКС, обоснованный и согласованный по срокам, ресурсам, исполнителям и результатам планирования, обеспечивающий достижение стратегических и тактических целей и задач ИКС. Исходя из типа решаемых задач указанные элементы бюджета могут отражаться в неполном составе [2, 3].

Бюджетирование - технология (или инструмент) управления процессами формирования, распределения и использования материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов ИКС, обеспечивающая достижение целей ее общекорпоративной стратегии [3].

Бюджетирование следует рассматривать не только как инструмент эффективного управления экономикой и финансами локальных предприятий и ИКС, но и как самостоятельную систему, имеющую свои принципы, условия и ограничения и требующую свой эффективный механизм реализации.

В экономической литературе под системой бюджетирования или бюджетной системой, как правило, понимается:

- совокупность взаимосвязанных бюджетов (А. Афанасьев [1], Н.В. Смирнова, Д.Н. Смирнов [11]),

- совокупность взаимосвязанных бюджетов и технология их составления и консолидации (В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов [14]).

В.И. Лапенков [6] разделяет понятия «система бюджетирования» и «бюджетная система», подразумевая под системой бюджетирования организационно-экономический комплекс, представленный специальными атрибутами (бюджеты, центры финансовой ответственности и т.п.).

Необходимо также отметить, что термин «система бюджетирования» часто употребляют в узком смысле, имея в виду определенную методику или соответствующую компьютерную программу.

Существуют различные подходы и к структуризации системы бюджетирования.

По мнению В.А. Чернова [15] система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, со-

гласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база, типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

И.В. Руденко и М.Ю. Барановская [10] в качестве элементов системы бюджетирования выделяют функции и принципы бюджетирования, бизнес-процессы предприятия, организационно-методологические документы, регулирующие процесс бюджетирования.

В [13] система бюджетирования рассматривается как комплексное понятие, включающее в себя несколько элементов: методологию, персонал, информационную систему, а также соответствующие бизнес-процессы.

О.В. Меленчук, В.Н. Рудник [7] в качестве элементов системы бюджетирования выделяют: субъекты бюджетного процесса; объекты (центры финансовой ответственности); цели, задачи, функции и принципы бюджетирования; этапы бюджетирования; методы бюджетирования; инструменты бюджетирования (Положение по бюджетированию, регламент бюджетирования, положение о финансовой структуре); информационное обеспечение процесса бюджетирования.

Н.В. Наумова, О.В. Коробова, Л.А. Жарикова [8, 9] выделяют термин «система управления бюджетированием», под которым понимают регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, который закрепляет в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Таким образом, в данном определении внимание акцентируется только на нормативном регулировании процесса бюджетирования.

В литературе также встречается термин «бюджетное управление» [4], под которым в общем виде понимается система управления предприятием по центрам финансовой ответственности на основе бюджетов, обеспечивающих достижение поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

На наш взгляд, необходимо разделять

понятия «система бюджетирования» и «система управления бюджетированием».

В общей теории системного анализа под системой понимается совокупность элементов, находящихся в определенных отношениях друг с другом и со средой [12]. В соответствии с положениями теории системного анализа сформулируем определения данных терминов.

Система бюджетирования - совокупность взаимосвязанных бюджетов всех бюджетных центров, организационных механизмов, принципов, методов, инструментов их формирования, согласования, утверждения и контроля.

Система управления бюджетированием - совокупность организационных механизмов, методов, инструментов, нормативных актов и технических средств управления процессом бюджетирования, обеспечивающих выполнение задач бюджетирования и достижение целевых показателей ИКС оптимальным способом. Система управления бюджетированием охватывает всю совокупность управленческих процессов, обеспечивая жизненный цикл системы бюджетирования, и выступает как эффективный инструмент для реализации стратегических и тактических целей ИКС.

В соответствии с данным определением выделим базовые элементы системы бюджетирования:

- целевые показатели - показатели стратегического плана, определяющие в количественном и стоимостном выражении цели на предстоящий бюджетный период;

- контрольные показатели - показатели, разрабатываемые на основе целевых показателей, позволяющие сформировать бюджеты и оценить результаты и эффективность работы бюджетных центров;

- ресурсы, от вида которых выделяют различные типы бюджетов - финансовые бюджеты, бюджеты закупок, затрат на оплату труда и пр.;

- бюджетный период - период, в рамках которого осуществляется процесс бюджетирования;

- структура бюджетов - включает состав и форматы бюджетов, разрабатываемых для бюджетных единиц и ИКС в целом, а также описание взаимосвязей между разными бюд-

жетами и отдельными статьями одного бюджета;

- принципы бюджетирования;

- методика формирования, согласования и утверждения бюджетов, а также контроля за фактическим исполнением бюджетов;

- нормативная база бюджетирования. Для регламентирования процесса формирования, исполнения, анализа и контроля бюджетов как правило разрабатывается Положение о системе бюджетирования;

- бюджетная единица (бюджетный центр) - структурное подразделение ИКС, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Совокупность бюджетных центров, ответственных за финансовые результаты, представляет собой финансовую структуру ИКС;

- организационная структура управления бюджетированием. Для администрирования процесса бюджетирования в ИКС, как правило, создается структурная единица (бюджетное управление, бюджетный комитет), которая устанавливает процедуру бюджетирования, координирует действия по разработке и принятию бюджетов, осуществляет контроль за их исполнением;

- кадровый состав организационной структуры управления бюджетированием и методы его стимулирования;

- методы бюджетирования (методы бюджетного планирования, контроля, анализа и т.п.);

- инструменты бюджетирования (система ключевых показателей эффективности (KPI, Key Performance Indicators), анализ «затраты-объем-прибыль» (CVP-анализ, Cost-Volume-Profit Analysis), процессноориентированный учет затрат (ABC, Activity-Based Costing) и т.д.;

- информационные технологии бюджетирования, реализующие типовые автоматизированные методы и процедуры формирования, контроля и анализа бюджетов (например, Oracle Financial Analyzer, Hyperion Pillar, PlanDesigner, BPlan, «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы» и т.д.).

Как и любая система управления, система управления бюджетированием включает две подсистемы: управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления). В обобщенном виде структурную схему системы управления бюджетированием, включающую основные элементы, представим на рисунке 1.

Информаїцта со хоозйотавиной

(внешнга си^сфс^о^рм-H^^p)

__________________________А___________________________

Уорав.лпощая подсистема (суб'^і^і^гт yгa^^^e^p)

Организаідаон ная структура и кадровый ссосгва системы )>ью:жкгиpo^.^нїoм

Методы Инструменты Нормативная Технические стPйствe

бюджети- бюджет^ъ о- база бю дже- и инф<въмaIцo^н^ыe

рова^ия ваоия тироватія технолоігиї и-

рова^ия

Управ-т^яющее ^«здіє^ии

Уо^а^^^^^я подс^ст^ма (объект yпpaшIeй^p)

Бюд^^:ы Процесс ^ЬьД^CKейГp)PBBHOP Бюджет^^^ цееоры

ИнфоpмaIцP) ооЬ)рн^оо с^взи (инфоpг^ц^p^ со стоттойoe e^Bьeктa yпpaвнeлиo)

Рисунок 1 - Структурная схема системы управления бюджетированием

В ИКС система бюджетирования более сложная, чем на обособленных предприятиях. Исследование вопросов бюджетирования в ИКС позволяет выделить сле-

дующие основные особенности бюджетного процесса в ИКС: иерархичность системы бюджетирования; децентрализация процесса бюджетирования; согласование и консолида-

ция бюджетов СХЦ в сводный бюджет корпоративной системы; составление консолидированных финансовых бюджетов на уровне СХЦ и корпоративной системы в целом; необходимость корректировки консолидированных бюджетов на величину внутренних оборотов (между предприятиями-участниками корпоративной системы); формирование бюджета управляющей компании (бюджета расходов на управление корпоративной системой); оценка эффективности бюджетирования на базе оценки совокупного эффекта как результата взаимодействия участников корпоративной системы, а также оценки доли участия каждого участника в формировании совокупного эффекта (при этом в структуре эффективности необходимо выделить синергетическую компоненту).

Рассмотрим реализацию некоторых элементов системы управления бюджетированием в ОАО «АВТОВАЗ».

ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейший в России автопроизводитель - представляет собой многоуровневую холдинговую структуру. В структуру группы АВТОВАЗ входят два субхолдинга: группа Лада-Сервис (общества сервисно-сбытовой сети, находящиеся на территории Российской Федерации); группа LADA INTERNATIONAL LIMITED (общества сервисно-сбытовой сети, находящиеся за рубежом).

В ОАО «АВТОВАЗ» формируются следующие группы бюджетов: бюджеты бюджетных центров; бюджеты служб вицепрезидентов; функциональные бюджеты; общекорпоративные бюджеты; сводный бюджет.

Процесс бюджетирования в ОАО «АВТОВАЗ» представлен следующими этапами:

- прогнозирование исполнения бюджета за текущий год;

- формирование и утверждение значений целевых и контрольных показателей;

- балансировка целевых и контрольных показателей;

- формирование проектов бюджетов, их балансировка;

- балансировка сводного бюджета;

- согласование и утверждение бюджета на год;

- формирование бюджетов на квартал, месяц;

- учет, контроль и анализ исполнения бюджетов и установленных значений контрольных показателей;

- корректировка бюджетов.

Нормативная база бюджетирования в

ОАО «АВТОВАЗ» включает: Положение о системе бюджетного планирования и контроля ОАО «АВТОВАЗ»; Положение о формировании, контроле и анализе исполнения контрольных показателей ОАО «АВТОВАЗ»; Методика формирования, контроля и анализа исполнения контрольных показателей ОАО «АВТОВАЗ»; положения об операционных, финансовых и инвестиционных бюджетах; методики формирования, контроля и анализа исполнения соответствующих бюджетов.

Основными участниками процесса бюджетного управления в ОАО «АВТОВАЗ» являются: Совет директоров ОАО «АВТОВАЗ»; Комитет Совета директоров по бюджетной политике; вице-президенты; центры планирования и контроля в службах исполнительных директоров (либо подразделения, исполняющие их роль); Дирекция по стратегическому управлению; Дирекция по финансам; Дирекция по экономике и планированию (включающая Плановобюджетное управление и Управление корпоративного бюджетирования); Казначейство. Основная роль в процессе бюджетного управления принадлежит Дирекции по финансам, Планово-бюджетному управлению и Управлению корпоративного бюджетирования.

В ОАО «АВТОВАЗ» используется следующая классификация бюджетных центров: 1) в соответствии с финансовой структурой (центры дохода, затрат, прибыли, инвестиций); 2) в соответствии со сферами деятельности (промышленная деятельность (основное и вспомогательное производство), непромышленная деятельность, общекорпоративные службы); 3) с точки зрения экономической роли подразделений (места возникновения затрат, центры функциональной ответственности, сбытовые подразделения, закупающие подразделения).

В процессе изучения ролей участников бюджетного процесса были отмечен ряд недостатков, требующих устранения.

Так, разработка проектов бюджетов

продаж по промышленной и непромышленной деятельности находится в компетенции Управления корпоративного бюджетирования, Дирекции по экономике и планированию. Однако функции анализа исполнения бюджета продаж по непромышленной деятельности и формирования Отчета о его исполнении возложены на Дирекцию по финансам. С целью оптимизации процесса бюджетирования целесообразно данные функции возложить на Управление корпоративного бюджетирования.

Также для оптимизации бюджетного процесса необходимо увеличение концентрации внимания Управления корпоративного бюджетирования на его функциональных обязанностях в части операционной деятельности, которая является центральным звеном системы бюджетирования. Решением данной задачи может послужить делегирование части функций по финансовой деятельности Казначейству, которое является структурным подразделением в составе Дирекции по финансам, а именно: разработка кредитной политики ОАО «АВТОВАЗ»; планирование привлечения внешнего финансирования; планирование погашения обязательств, процентов по обязательствам. Введение данных изменений относительно не увеличит трудоемкость работы данного подразделения, так как они тесно связаны с уже существующими функциональными обязанностями.

Также на основе изучения организационно-временного регламента формирования, балансировки, контроля и анализа исполнения бюджетов ОАО «АВТОВАЗ» выявлены возможности сокращения периода бюджетного процесса на 15 дней (за счет сокращения длительности процесса утверждения значений целевых показателей на год, процедуры согласования перечня контрольных показателей, используемых в системе стимулирования, а также процесса формирования прогнозных данных для проекта контрольных показателей).

Важным условием, обеспечивающим эффективность бюджетного процесса, является наличие полнофункциональной автоматизированной системы формирования, управления, анализа исполнения и контроля бюджетов на каждом из последовательных этапов бюд-

жетного процесса. Необходимо отметить, что на сегодняшний день ОАО «АВТОВАЗ», не имея эффективной автоматизированной бюджетной системы, осуществляя деятельность по бюджетному планированию, использует корпоративные информационные системы локально, что является одной из причин увеличения длительности и трудоемкости данного процесса.

Другим условием обеспечения эффективности бюджетного процесса является использование адекватных инструментов бюджетирования.

Так, в частности, с целью оценки достижения контрольных показателей сформированных совокупного бюджета доходов от продаж в ОАО «АВТОВАЗ» проводится CVP-анализ. Однако при расчете показателя маржинальной прибыли на единицу продукции учитываются только прямые материальные затраты, являющиеся частью переменных затрат, что не позволяет достоверно оценить уровень безубыточности продукции. Для проведения достоверных расчетов в рамках CVP-анализа необходимо использование метода калькуляции себестоимости - Direct Costing.

Таким образом, существующая на сегодняшний день в корпорации система управления бюджетированием является недостаточно эффективной и требует совершенствования. Помимо отмеченных выше направлений совершенствования, другими направлениями должны стать:

- создание целостной системы экономических и финансовых нормативов (показателей), позволяющей согласовать стратегические цели и бюджетные показатели для эффективного регулирования процессов формирования (привлечения), распределения и использования материальных, трудовых, финансовых и др. ресурсов;

- интеграция процедур риск-менеджмента в систему бюджетирования.

В качестве инструмента согласования стратегических целей и бюджетных показателей целесообразно использование концепции сбалансированной системы показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC), разработанной Р. Капланом и Д. Нортоном [5].

Преимущество ССП состоит в том, что компания, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в

соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области и виды бюджетов, как, например: финансы, управление персоналом, управление сбытом и т.п.

Так, например, для оценки степени развития направления «Финансы» предлагается дополнительно выделить такие важные для корпорации целевые показатели, как капитализация, рентабельность собственного капитала, рентабельность активов и т.д., отражающие результативность использования финансовых ресурсов.

Для обеспечения доведения разработанной стратегии до конкретных исполнителей и ее реализации в текущих бюджетах необходимо использование стратегических карт, которые должны разрабатываться как в целом для корпорации, так и для отдельных центров ответственности.

Концепция ССП, адаптированная для управления бюджетным процессом, позволяет выделить наиболее важные направления развития бизнеса и способствует распространению общей схемы управления стратегическим развитием на ключевые уровни иерархии управления.

Интеграция процедур риск-менеджмента в процесс бюджетного управления способствует проведению постоянного мониторинга факторов внешней и внутренней среды корпорации, хода исполнения бюджетов и внесению

корректив в утвержденные ранее бюджеты, что позволяет улучшить качество управляемости ресурсами и бизнес-процессами корпорации и обеспечить ее экономическую безопасность.

В этой связи целесообразно ввести понятие «риск-ориентированное бюджетирование», под которым будем понимать процесс бюджетирования, реализуемый в условиях неопределенности внешних и внутренних факторов бюджетирования, позволяющий обосновать мероприятий по снижению негативных последствий рисковых событий на всех этапах бюджетирования.

Для реализации риск-ориентированного бюджетирования целесообразно использование концепции сбалансированной системы показателей, что позволяет учитывать многообразие внешних и внутренних рисков, проводить анализ и оценку рисков с учетом целевых ограничений и осуществлять управления ими, исходя из систематизированного учета влияния оценок риска на деятельность корпорации.

Процесс риск-ориентированного бюджетирования, основанный на использовании концепции ССП, предложенной автором, для каждого уровня управления бюджетным процессом (для интегрированной корпоративной системы в целом, стратегических хозяйственных центров, бизнес-единиц, бюджетных центров) включает следующие этапы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Процесс риск-ориентированного бюджетирования Корректировка показателей процесса ляет обеспечить более последовательную и

бюджетирования на уровень рисков, позво- сбалансированную реализацию стратегиче-

ских планов корпорации.

Таким образом, в работе уточнены определения «система бюджетирования», «система управления бюджетированием», исследованы базовые элементы системы

управления бюджетированием в ОАО «АВТОВАЗ» и обоснованы основные направления совершенствования системы управления бюджетированием корпорации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Афанасьев, А. Особенности бюджетной модели компании. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.intalev.ru/

2. Афоничкин, А.И. Система бюджетирования на предприятиях автомобилестроения [Текст] / А.И. Афоничкин, Л.И. Журова, А.А. Андреева. - LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co. Saarbrucken, Germany, 2012.

3. Журова, Л.И. Анализ категорий бюджетирования бизнес-процессов на предприятии [Текст] / Л.И. Журова, А.А. Андреева // Научно-технические ведомости СПбГПУ. - СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2011. - № 6. - С. 107-112.

4. Каверина, О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры [Текст] / О.Д. Каверина. - М.: Финансы и статистика, 2003.

5. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. [Текст] / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2010.

6. Лапенков, В.И. Основы бюджетирования. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/

7. Меленчук, О.В., Рудник, В.Н. Формирование системы бюджетирования в вузе // Аудит и финансовый анализ. - 2010. - № 6. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.auditfm.com/fm/2010/6/03_06/03_060/o20.pdf

8. Наумова, Н.В. Организационные проблемы составления бюджета и контроля его исполнения на промышленных предприятиях. [Текст] / Н.В. Наумова, О.В. Коробова // Организатор производства. - 2010. - Т. 46. № 3. - С. 83-91.

9. Наумов, Н.В. Бюджетирование в деятельности предприятия: учеб. пособие. [Текст] / Н.В. Наумова, Л.А. Жарикова.- Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.

10. Руденко, И.В. Методологические аспекты бюджетирования на предприятии [Текст] / И.В. Руденко, М.Ю. Барановская // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». -2008. - № 3. - С. 157-161.

11. Смирнова, Н.В. Особенности системы бюджетирования предприятий сферы услуг [Текст] / Н.В. Смирнова, Д.Н. Смирнов // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - 2010. - №3 (23) - С. 60-66.

12. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник [Текст] / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006.

13. Функции бюджетирования и их реализация в информационных системах. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.lanit.ru/press/smi/2656/

14. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования [Текст] / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006.

15. Чернов, В.А. Анализ финансовой политики предприятия [Текст] - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2003.

16. Чернов, В.А. // Аудит и финансовый анализ. - 2003. - № 2.