CC BY
240
УДК 336.64
ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ИННОВАЦИОННОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ
Али Халимбекович Закаригаев,
соискатель кафедры налогов и денежного обращения, Дагестанский государственный университет, Махачкала, Российская Федерация gmi75@yandex.ru
Предмет. В статье исследуется возможность применения бюджетирования на предприятиях, занимающихся рискованными инновационными проектами, выделены основные проблемы, характерные для процесса бюджетирования, а также сформулированы требования к системе бюджетирования предприятия инновационной направленности. Это позволит сконцентрировать внимание на финансовой стороне инновации с точки зрения ее финансовых результатов, а также планирования затрат на инновационную деятельность.
Цели. Целью статьи является совершенствование финансового планирования на предприятиях, осуществляющих инновационные проекты, которое заключается в определении основных требований к системе бюджетирования предприятий инновационной направленности.
Методология. Теоретической и методологической основой статьи послужили труды ведущих зарубежных и отечественных специалистов, посвященные исследованию сущности, методологических принципов и функций финансового планирования и бюджетирования, а также подходы к толкованию сущности термина «инновационный процесс».
Результаты. Сформулированные основные требования к системе бюджетирования предприятия инновационной направленности позволят принимать управленческие решения стратегического и оперативного характера в целях повы-
шения результативности управления рисками, связанными с инновационной деятельностью организации.
Область применения результатов. Результаты могут быть использованы на промышленных предприятиях при формировании бюджета инновационного проекта для повышения достоверности прогнозов и предотвращения возможного дефицита денежных средств.
Выводы. Обозначенные в статье требования являются основополагающими для системы бюджетирования предприятий инновационной направленности. Они в обязательном порядке должны учитываться при разработке концепции бюджетирования предприятия и дальнейшем ее внедрении. Такие требования являются основой развития и совершенствования системы бюджетирования.
Ключевые слова: бюджетирование, планирование, риски, инновации, бюджет предприятия, финансовый контроль
В современной экономической обстановке предприятиям приходится функционировать в условиях, когда жизненный цикл многих товаров и технологий значительно сокращен, сведения о них распространяются быстро и всюду, а интеллектуальный капитал становится одним из серьезных факторов в завоевании конкурентных
преимуществ в будущем. Инновации сегодня становятся главным фактором в функционировании предприятия, поскольку позиция хозяйствующего субъекта на рынке зависит от того, насколько успешно он сможет приспособиться к уже возникшим качественным изменениям, а также опередить конкурентов. Результативность деятельности инновационных предприятий во многом зависит от гибкости в менеджменте, от способности и умения быстро перестраиваться, от оперативности в использовании новых возможностей, открываемых инновациями и рынком.
При сравнении инновационной деятельности (на предприятии) с традиционной на первый план выступает риск (из-за наличия в деятельности, помимо прочего, научно-исследовательских и проектных работ). На любой стадии создания новых видов продукции и образцов техники могут возникнуть неожиданные проблемы, из-за которых срываются сроки, перерасходуются ресурсы, не достигаются запланированные цели (инновационные проекты могут даже ликвидироваться). В связи с этим многие предприятия ищут новые финансовые инструменты, способные транслировать стратегию предприятия на уровень его оперативного управления и обеспечить сокращение издержек производства, снижение себестоимости продукции [8].
Исследованию сущности методологических принципов и функций финансового планирования и бюджетирования посвящены работы таких авторов, как Дж. К. Шим, Дж. Г. Сигел [16], Б. Нидлз, С. Миллз, С. Майерс, Дж. Фостер, Р. Энтони [13], многие из которых анализируют бюджет не как синоним значения слова «план», а как количественное выражение плана. В отечественной литературе понятие «бюджетирование» стало встречаться относительно недавно. Необходимо отметить работы К.В. Щиборщ [17], В.Е. Хруцко-го [14], А.Д. Шеремет [15], В.Н. Самочкина [11] и других, в которых термин «бюджетирование» понимается в основном как процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования.
Также в научной литературе встречаются различные подходы к толкованию сущности термина «инновационный процесс». Например, в исследованиях таких авторов, как Т. Иорд и
Д. Твисс, инновационный процесс связывается с параллельной, а не с последовательной конфигурацией и используются категории нелинейности [9]. Примерно в начале 2000-х гг. у отечественных авторов, таких как В.Д. Дорофеев [6], Л.Э. Мин-дели [2], В.Я. Горфинкель [1], А.В. Тычинский [12], появляются иные толкования инновационного процесса, в которых более пристальное внимание уделяется условиям и факторам его осуществления. Однако следует отметить, что в названных исследованиях слабо раскрывается финансовая суть инновации, не акцентированы конкретные критерии формулировки инновации с точки зрения ее финансовых результатов, а также финансового планирования затрат на инновационную деятельность.
Именно бюджетирование является основным современным инструментом управления затратами на инновационную деятельность предприятия, соответствующим названным требованиям. Бюджетирование позволяет объединить системы оперативного и стратегического планирования, разработать комплекс мероприятий по оптимальному достижению поставленных целей и предварительно оценить результаты отдельных инновационных проектов и деятельности предприятия в целом [4].
Анализ литературных источников, посвященных исследованию бюджетных моделей [3, 5, 8, 10], которые применяются на большинстве предприятий, позволяет выделить следующие проблемы, характерные для процесса бюджетирования:
1) показатели бюджетов не ориентированы на стратегические цели компании и на их достижение. В свою очередь стратегические цели и задачи четко не формулируются. Так, например, возможно наличие противоречий у задачи максимизации финансового потока текущего года и задачи развития/повышения конкурентоспособности предприятия в ближайшие годы (без учета текущей ситуации на рынке) или задачи минимизации экологического ущерба территории. Последствие таких противоречий - нарушение связи стратегических целей и реального распределения ресурсов, так как реальное распределение осуществляется на основе предыдущих решений из периода в период;
2) часто уже разработанный и утвержденный бюджет не дает ответов на многие важные для компании вопросы, например:
- не показывает возможности и объема улучшения показателей рентабельности и ликвидности, указанных в бюджете;
- не уточняет возможности снижения конкурентоспособности компании через определенный период времени из-за максимизации прибыли и свободного денежного потока в плановом периоде
Для того чтобы компания имела четкие ответы на проблемные вопросы, годовой бюджет необходимо формировать строго по разработанному стратегическому плану. Этот стратегический план должен влиять на сопоставление значений контрольных показателей деятельности и операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов, рассчитанных на бюджетный период;
3) система бюджетирования и система нормирования используются обособленно. Нормативы расходов на единицу продукции не имеют полного контроля. Устаревшее оборудование не соответствует нормам. Все эти показатели негативно влияют на планирование показателей бюджета и являются причиной ошибок в нем. Систематический пересмотр нормативов и учет фактических замеров производительности оборудования и другие приемы контроля за работой предприятия дают положительные результаты для планирования показателей бюджета [5];
4) формирование данных по расходам, включаемым в бюджеты, происходит на основе фактических цифр прошлых периодов (это является ошибкой). В результате происходит построение некачественных бюджетов, так как неучтенные и неисправленные ошибки будут переходить из прошлых периодов в последующие. Также такой подход с нечетко и необъективно сформулированными бюджетными задачами устанавливает новые цели путем простой экстраполяции данных прошлых периодов, или же цели выбираются произвольно;
5) бюджет движения денежных средств (БДДС) является единственным сводным бюджетом предприятия. Однако эффективное бюджетирование предполагает составление всех трех типов сводных бюджетов: доходов/расходов, БДДС и бюджета по балансовому листу. Для ус-
пешного бюджетировании каждый бюджет имеет свое значение;
6) используемые бюджетные модели игнорируют сроки поступления/выплат денежных средств. Также не совпадают периоды начислений и выплат, что является причиной некорректного построения сводного БДДС, который содержит данные по начисленным суммам, а не по фактически оплаченным;
7) отсутствие четко продуманной мотиваци-онной системы для улучшения качества работы персонала и достижения показателей, обозначенных в бюджете. По этой причине сотрудники компании не заинтересованы в построении реальных бюджетов для подразделений и дальнейшем соблюдении объемов поступлений/расходования средств, запланированных в этих бюджетах. Из-за таких недоработок статей бюджетов, в том числе и статей расходов, на предприятии возникают незапланированные расходы;
8) годовые бюджеты предприятий недостаточно детализированы с точки зрения бюджетного периода. Поквартальная разбивка бюджета недостаточна для эффективного текущего управления, тем более в условиях дефицита финансовых средств [3].
Все указанные проблемы системы бюджетирования являются характерными для предприятий и на практике встречаются довольно часто. Из-за этого бюджетирование не может использоваться как эффективный инструмент управления деятельностью компании и фундамент для оперативного принятия взвешенных управленческих решений. Внедряемая на предприятии система бюджетирования должна корректировать указанные недостатки, но не переводить их на новый, более высокий, уровень, так как это только на время сгладит проблемы, а не решит их.
В результате анализа проблем бюджетирования на предприятиях можно сформулировать основные требования к системе бюджетирования для предприятий, осуществляющих в своей деятельности инновационные проекты, которые позволят избежать возможных трудностей в процессе ее функционирования.
Требование 1. Система бюджетирования предприятия инновационной направленности предполагает прежде всего разделение инновационной
деятельности и традиционной производственной. При смешении этих двух видов деятельности возможно возникновение негативных последствий (рис. 1).
Причинами последнего негативного последствия, указанного на рис.1, станут низкий уровень планирования, наличие ошибок в выполнении излишних действий и потери (и их дальнейшее исправление), к которым привели ошибки при выполнении работ.
При обособлении бюджетирования инновационной деятельности предприятия можно получить следующие преимущества, показанные на рис. 2.
Главное соответствие в работе инновационного предприятия - это соответствие задач и целей. Такое взаимодействие должно быть подкреплено бюджетом, стратегией и миссией компании. Среди задач бюджетирования выделяется задача трансформации обобщенных
Негативные последствия смешения инновационной и традиционной производственной деятельности предприятия
Отдельные проекты будут лишены контроля за объемом затрат на
Сроки внедрения инновационных разработок будут увеличены
Бюджеты инновационных проектов будут превышены
Рис. 1. Негативные последствия смешения инновационной и традиционной производственной деятельности предприятия
Получение более высокого уровня контроля за проектами, для каждого из которых устанавливаются сроки, бюджет, календарный
план и ответственное лицо
Четкое выделение результатов работы на любой стадии проекта
Выделение приоритетных
проектов, усиление их финансирования, привлечение персонала для их успешной реализации и т.д.
Рациональное распределение
ресурсов предприятия для реализации проекта и успешной
работы компании
Получение ценного опыта, который в дальнейшем
поможет предотвратить ошибки в проектах и сократить время на планирование проекта
Преимущества обособления инновационной деятельности
Рис. 2. Преимущества обособления бюджетирования инновационной деятельности предприятия
-24 (366) - 2015-
Международный бухгалтерский учет International Accounting
характеристик стратегии и миссии в конкретные финансовые показатели в документах с точным расчетом и последующим контролем за ходом их выполнения.
Требование 2. Назначение бюджетирования сводится к системе показателей (контрольных и целевых), устанавливаемых руководством компании. Выбор этих показателей зависит не только от специфики деятельности компании, но и от вида центра финансовой ответственности (ЦФО). Так, Идзиев Г.И. указывает, что самыми распространенными целевыми показателями для всех предприятий являются:
• объем выполненных работ;
• выручка (поступившая) и прибыль;
• объем задействованных инвестиций при реализации проекта или его этапов и др. Каждый целевой показатель можно детализировать. Так, например, первый пункт в списке разбивается на проекты предприятия, а объемы продаж - по группам товаров/услуг и т.п.
Контрольные показатели - это данные, используемые для ограничения ресурсов, выделенных для достижения целей предприятия. Контрольные показатели - главный рабочий инструмент центра ответственности. Они могут быть следующими (для примера были выбраны укрупненные показатели):
• расходы на материалы или сырье;
• оплата труда;
• расходы на электроэнергию и т.д. Выбранные показатели являются рычагами
управления центрами финансовой ответственности предприятия. С их помощью устанавливают лимиты/бюджеты по конкретным статьям затрат, и осуществляется контроль за исполнением установленных лимитов/бюджетов.
Другими словами, целевые показатели для каждого бюджета (и общего для всего предприятия, и отдельных центров финансовой ответственности) - это ориентир для определения оптимального использования финансовых средств компании, а контрольные показатели - ограничитель на использование этих средств.
Формат системы бюджетирования, ее модель, методы планирования детализации бюджетов и другие показатели будут зависеть от задач, поставленных перед ней. Форматы бюджетов и за-
данные контрольные целевые показатели должны соответствовать друг другу. Главное в успешном бюджетировании - это создание четкой системы ориентиров для дальнейшего процесса работы компании и контроля за правильностью работы, а также для обозрения перспектив. То есть успешное бюджетирование - это прочная основа для принятия грамотных решений в финансовой сфере.
Требование 3. Должно наблюдаться соответствие установленных бюджетов и выработанной стратегии предприятия (СП). Такое соответствие -одно из обязательных требований для бюджетирования инновационных проектов. Немаловажную роль играет ориентация на достижение целей и задач, прописанных в стратегии.
При несоответствии бюджетирования и СП возникают следующие негативные для компании последствия:
• противоречивые действия ЦФО;
• угроза для успешного завершения проектов (речь идет и о стратегически важных);
• субъективная оценка менеджмента предприятия и неправильное распределение активов предприятия, которое основывается на данной оценке;
• потеря конкурентного преимущества и доли рынка предприятием в дальнейшем. Стратегия предприятия и бюджетирование
оптимально функционируют при использовании системы гибкого трехуровневого планирования, в основе которой лежит составление долгосрочных планов в рамках СП с разбивкой по годам. На базе этих планов происходит разработка бюджета на следующий бюджетный период. При этом функции долгосрочных планов заключаются в следующем:
• в формулировке целевых и контрольных показателей;
• в определении необходимых подразделениям ресурсов;
• в установке лимитов и нормативов для дальнейшего формирования бюджета. Ключевой элемент для каждого ЦФО в отношениях с системой бюджетирования, разработанной с ориентацией на достижение стратегических целей и задач, - определение целевых показателей, целевых нормативов и контрольных показателей. При этом первые показатели должны
быть достигнуты в бюджетном периоде, вторые и третьи - будут эталоном для рабочего процесса, которого следует придерживаться. Эти показатели разрабатываются (устанавливаются их состав и количественное значение) в рамках разработки стратегии развития предприятия. Пример данных показателей приведен в таблице.
В основе эффективного управления инновационным предприятием лежит прежде всего бюджет, который в полной мере соответствует утвержденным стратегическим целям. Грамотное построение бюджета, связанного с дальнейшими стратегическими целями и задачами, - актуальный вопрос для многих компаний. Основным и самым сложным вопросом в реализации грамотного построения бюджетов является то, что формирование таких бюджетов, направленных на достижение долгосрочных целей,
проблематично. Для предприятия, стремящегося к формированию реальных бюджетов, ориентир на долгосрочную перспективу (не решение краткосрочных задач) - главная корпоративная задача [7].
Бюджетирование при постановке такой задачи - это инструмент для достижения целей и успешного управления инновационным предприятием. Именно этот инструмент позволяет четко выделить текущие этапы работы предприятия и отследить, как и насколько верно выполняются стратегические цели.
Требование 4. Внедрение «универсальной» системы бюджетирования с ориентацией на большое количество задач и их решение - это значительный шаг к точному планированию годового бюджета единожды и оптимальной работы по плану без последующего отвлечения внимания
целевые показатели при составлении бюджетов цФо
итоговые показатели | целевые нормативы | Контрольные показатели
Центр стоимости
Экономическая добавленная стоимость EVA. Показатели рентабельности (ROA, ROE). Уровень финансовой устойчивости Стоимость бизнеса. Норма чистой прибыли по предприятию в целом. Ликвидность, величина чистого оборотного капитала Максимальный объем заемных средств. Уровень расходов. Уровень доходов
Центр инвестиций
Отдача на инвестированный капитал. Показатели эффективности инвестиционных проектов. Объем привлеченных инвестиций Стоимость активов. Норма прибыли по отдельным проектам. Объем привлеченных инвестиций Уровень расходов. Уровень доходов. Объем вложений в активы предприятия и инвестиционные проекты
Центр прибыли
Суммарная годовая прибыль (с разбивкой по периодам). Прибыль от продаж (по периодам) Норма маржинальной и операционной прибыли по видам продукции. Длительность финансового цикла Уровень расходов. Уровень доходов. Денежные потоки
Центр маржинального дохода
Величина маржинального дохода по отдельным ЦФО Норма маржинального дохода по видам продукции. Показатели экономии затрат по видам продукции. Объем выполненных работ Уровень прямых расходов. Уровень накладных расходов. Уровень доходов. Доля расходов в выручке
Центр дохода
Величина дохода по всем видам продукции Норма дохода по предприятию. Показатели экономии затрат по всем видам продукции. Объем продаж продукции Уровень постоянных и переменных расходов. Уровень доходов. Величина дебиторской задолженности. Доля расходов в выручке
Центр затрат
Величина затрат Расход прямых материалов и энергии. Показатели экономии затрат. Объем производства продукции, выполненных работ Уровень постоянных и переменных расходов. Доля расходов в выручке
Источник: [5].
-24 (366) - 2015-
Международный бухгалтерский учет International Accounting
на анализ внешней среды. Однако уже первые несколько месяцев работы по «универсальному» бюджету свидетельствуют о невозможности такой работы, что особенно явно выражено в условиях инновационной деятельности предприятия. Основной проблемой является отсутствие возможности точного прогноза продаж каждого вида товаров. Особенно это актуально для тех предприятий, где список наименований производимой продукции внушителен. Даже при детальном анализе рынка, а также статистики работы за прошлые периоды точный прогноз невозможен. Однако это касается обычного предприятия. Если же речь идет об инновационной деятельности, то степень неопределенности возрастает в несколько раз и является причиной невозможности определения финансовых потребностей предприятия. Специфика инновационных работ такова, что бюджет предприятия должен изменяться под воздействием внешних условий. При отсутствии такой гибкости бюджета предприятие может упустить появившиеся в работе возможности, не предусмотренные в первоначальной редакции бюджета [8].
Из всего сказанного можно сделать вывод, что степень подробности планов по бюджетированию должна зависеть от специфики работы предприятия. И разработка планов должна стать одним из ключевых вопросов перед началом разработки системы бюджетирования.
Степень детализации будущей системы бюджетирования необходимо проводить с учетом особенностей, представленных на рис. 3.
Излишняя подробность системы бюджетирования является причиной снижения точности прогнозов. Например, бюджет, составленный на основе статистики и анализа рынка, будет точнее бюджета на основе «разреза» позиций товарного каталога. Причиной этого являются трудности в определении емкости рынка и в прогнозировании его изменений для каждого вида товара (особенно в тех случаях, когда речь идет о тысячах товарных единиц). Нужно учитывать и то, что данные о динамике продаж за предыдущие периоды не являются показательными. При этом стоит заметить, что самый подробный уровень детализации также вреден для формирования успешной работы бизнеса. Например, затраты на канцелярские товары нецелесообразно делить на
суммы для каждого компонента: карандашей, ручек, точилок, скрепок и т.д.
Что касается вопроса неизменности годового бюджета, то тут необходимо принимать во внимание изменчивость рыночной среды, при которой степень погрешности в прогнозах может быть значительной. Годовой бюджет предприятия -это указатель для направления вероятного пути развития предприятия. Однако отклонения и в бюджете, и в развитии возможны и допустимы, особенно это актуально для стран с развивающейся экономикой.
Далее рассмотрим еще одну крайность при составлении бюджета - слишком большое упрощение и агрегирование системы. Бюджет из нескольких цифр - это не инструмент управления.
Требование 5. Способы формирования бюджета - планирование «сверху вниз» (целевое планирование) и планирование «снизу вверх» - это начало построения системы бюджетирования.
Первый способ предусматривает определение желаемой суммы прибыли и основных параметров деятельности (объема продаж, показателей относительной валовой и чистой прибыли).
Второй способ формирования бюджета предполагает планирование самостоятельных исходных данных для каждого отдельного бюджета. За основу такого планирования берутся данные по анализу рынка, статистических данных, перспектив развития и ожиданий сотрудников. После расчета составленных бюджетов руководство организации проводит анализ результатов прогнозов и вносит свои изменения в бюджет при необходимости. Способ формирования бюджета «снизу вверх» предполагает планирование от бюджетов отделов к бюджетам подразделений и предприятию в целом.
Самый рациональный способ формирования бюджета инновационных проектов - совмещение двух указанных ранее подходов. Руководители компании устанавливают основные показатели результатов работы, а сотрудники, несущие ответственность за планирование отдельных блоков бюджета, разрабатывают бюджеты на основе полученных показателей. При этом они учитывают свои ожидания.
Требование 6. Важный нюанс полноценной системы бюджетирования предприятия иннова-
Рис. 3. Особенности детализации системы бюджетирования
ционнои направленности - интегрированность. Система бюджетирования обязательно должна содержать функциональные, инвестиционные и операционные бюджеты ЦФО (наряду со сводными бюджетами (БДР, БДДС, ББЛ), если имеет место выделение таких объектов бюджетирования, как центры финансовои ответственности (кроме предприятия в целом). Система бюджетирования без выделения всех типов бюджета не позволяет использовать бюджетирование как инструмент управления в полнои мере (будет отсутствовать полный контроль и управляемость финансово-экономическим состоянием предприятия). Интегрированность системы бюджетирования также предполагает внесение изменений во все показатели бюджета, с которыми связаны изме-
нения, внесенные в проекты бюджетов по ходу работы предприятия.
Требование 7. Системность планирования деятельности инновационного предприятия также является немаловажным требованием к системе бюджетирования. При этом бюджет должен быть неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования и стратегического управления компании. Кроме того, он должен охватывать все сферы деятельности и все подразделения предприятия.
Из сказанного следует, что система бюджетирования инновационного предприятия должна иметь две основные цели:
1) стратегическую цель - представляет собой установку целевых показателей развития пред-
Международный бухгалтерский учет
International Accounting
приятия за бюджетный период (пример таких целевых показателей - суммарная годовая прибыль или показатель EVA) для удобства планирования прибыли собственником;
2) тактическую цель - предварительное определение возможного дефицита финансов в целях дополнительного финансирования или направления на устранение временно свободных денежных средств. Определение дефицита производится еще до начала бюджетного периода.
Указанные требования являются основополагающими для системы бюджетирования предприятия инновационной направленности. Они в обязательном порядке должны учитываться при разработке концепции бюджетирования предприятия и при дальнейшем ее внедрении. Такие требования являются основой развития и совершенствования системы бюджетирования.
Список литературы
1. Аврашков Л.Я. и др. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.А. Швандара, В.Я. Горфинкеля. М.: Вузовский учебник, 2006. 381 с.
2. Барютин Л.С. и др. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учебник / под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: Изд-во «Экономика», 2004. 518 с.
3. Боровков П. Финансовая структура - шаг к бюджетам или к бюджетированию? // Финансовый директор. 2010. № 12. URL: http://urlid.ru/ci0z.
4. Гафурова Г.Н., Свистунова Е.А. Бюджетирование как основной инструмент в системе управления предприятием // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2013. № 6. URL: http://www.fin-izdat.ru/joumal/poligraf/detail. php?ID=59634.
5. ГоремыкинВ.А. Планирование на предприятии: учебник. М.: Высшее образование, 2009. 634 с.
6. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2005. 448 с.
7. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособ. Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета,
2008. 189 с.
8. Идзиев Г.И. Организационные предпосылки реструктуризации оборонных предприятий // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 27. URL: http://www.fin-izdat. ru/journal/national/detail.php?ID=51917.
9. Идзиев Г.И. Предпосылки и ограничения формирования региональных инновационных систем // Региональная экономика: теория и практика. 2011. № 41. URL: http://www.fm-izdat. ru/journal/region/detail.php?ID=45542.
10. Идзиев Г.И. Реструктуризация предприятий легкой промышленности региона: вопросы теории и практики. Махачкала: Наука ДНЦ, 2009. 223 с.
11. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева E.H. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. 2-е изд., доп. М.: Дело, 2002. 376 с.
12. Тычинский A.B. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. Таганрог: изд-во ТРТУ, 2006. URL: http://urlid.ru/ci15.
13. Финансы: учебник / под ред. Н.Ф. Сам-сонова. М.: Высшее образование, Юрайт-Издат,
2009. 591 с.
14. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2006. 464 с.
15. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 1998. 343 с.
16. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования / пер. с англ. СПб.: Пергамент, 1998. 496 с.
17. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2001. 544 с.
International Accounting National Standards of Accounting and Reporting
ISSN 2311-9381 (Online) ISSN 2073-5081 (Print)
REQUIREMENTS TO THE BUDGETING SYSTEM OF INNOVATION-BASED ENTITIES
Ali Kh. ZAKARIGAEV
Abstract
Importance The study deals with the possibility to apply budgeting at enterprises involved in innovation-based ventures, emphasizes major problems that are typical of the budgeting process, and defines requirements to the budgeting system of innovation-based entities. It will help focus on the financial aspect of innovation in terms of its financial results and innovation cost planning.
Objectives The objective of the study is to improve financial planning at enterprises implementing innovation projects, and determine key requirements to their budgeting system.
Methods The theoretical and methodological framework rests on the works of foreign and national specialists on the nature, methodological principles and functions of financial planning and budgeting, as well as the approaches to the interpretation of the term innovation process.
Results The proposed key requirements to the budgeting system of innovation-based entities will help take strategic and prompt management decisions to enhance efficient management of risks associated with innovation activities.
Conclusions and Relevance The requirements are fundamental for budgeting systems of innovation entities. They should be considered in developing the corporate budgeting concept and its further implementation. The outcome of the research may be used by industrial entities in forming budgets of innovation projects to make forecasts more precise and prevent possible cash deficit.
Keywords: budgeting, planning, risks, innovation, corporate budget, financial control
References
1. Avrashkov L.Ya. et al. Innovatsionnyi menedzhment [Innovation management]. Moscow, Vuzovskii uchebnik Publ., 2006, 381 p.
2. Baryutin L.S. et al. Osnovy innovatsionnogo menedzhmenta. Teoriya i praktika [Fundamentals of innovation management. Theory and practice]. Moscow, Izdatel'stvo Ekonomika Publ., 2004, 518 p.
3. Borovkov P. Finansovaya struktura - shag k byudzhetam ili k byudzhetirovaniyu? [Is financial structure a step towards budgets or budgeting?]. Finansovyi director = Financial Director, 2010, no. 12. Available at: http://urlid.ru/ci0z. (In Russ.) (accessed 29.08.2012)
4. Gafurova G.N., Svistunova E.A. Byudzheti-rovanie kak osnovnoi instrument v sisteme uprav-leniya predpriyatiem [Budgeting as a primary tool in the enterprise management system]. Bukhgalterskii uchet v izdatel 'stve i poligrafii = Accounting in Publishing and Printing Business, 2013, no. 6. Available at: http://www.fin-izdat.ru/journal/poligraf/detail. php?ID=59634. (In Russ.)
5. Goremykin V.A. Planirovanie napredpriyatii [Corporate planning]. Moscow, Vysshee obrazovanie Publ., 2009, 634 p.
6. Dobrovol'skii E., Karabanov B., Borovkov P., Glukhov E., Breslav E. Byudzhetirovanie: shag za shagom [Budgeting: step by step]. St. Petersburg, Piter Publ., 2005, 448 p.
7. Dorofeev V.D., Dresvyannikov V.A. Innovatsionnyi menedzhment [Innovation management]. Penza, Penza State University Publ., 2008, 189 p.
8. Idziev G.I. Organizatsionnye predposylki restrukturizatsii oboronnykh predpriyatii [Organizational preconditions for restructuring the defense enterprises]. Natsional'nye interesy: prioritety i bezopasnost' = National Interests: Priorities and Security, 2012, no. 27. Available at: http://www. fin-izdat.ru/journal/national/detail.php?ID=51917. (In Russ.)
9. Idziev G.I. Predposylki i ogranicheniya formirovaniya regional'nykh innovatsionnykh sistem [Premises and limitations for forming regional innovation systems]. Regional'naya ekonomika: teoriya
i praktika = Regional Economics: Theory and Practice, 2011, no. 41. Available at: http://www.fin-izdat. ru/journal/region/detail.php?ID=45542. (In Russ.)
10. Idziev G.I. Restrukturizatsiya predpriya-tii legkoi promyshlennosti regiona: voprosy teorii i praktiki [Restructuring the enterprises of region's consumer goods industry: theory and practice]. Makhachkala, Nauka DNTs Publ., 2009, 223 p.
11. Samochkin V.N., Pronin Yu.B., Logacheva E.N. Gibkoe razvitie predpriyatiya: Effektivnost' i byudzhetirovanie [Flexible development of the enterprise: efficiency and budgeting]. Moscow, Delo Publ., 2002, 376 p.
12. Tychinskii A.V. Upravlenie innovatsionnoi deyatel'nost'yu kompanii: sovremennye podkhody, algoritmy, opyt [Managing the innovative operations: contemporary approaches, algorithms, experience]. Taganrog, Taganrog Radio Engineering University Publ., 2006. Available at: http://urlid.ru/ci15. (In Russ.)
13. Finansy [Finance]. Moscow, Vysshee obra-zovanie, Yurait-Izdat Publ., 2009, 591 p.
14. Khrutskii V.E., Gamayunov V.V. Vnutri-firmennoe byudzhetirovanie: Nastol'naya kniga po postanovke finansovogo planirovaniya [Internal budgeting. A handbook on setting up financial planning] . Moscow, Finansy i statistika Publ., 2006, 464 p.
15. Sheremet A.D., Saifulin P.S. Finansy pred-priyatii [Corporate finance]. Moscow, INFRA-M Publ., 1998, 343 p.
16. Shim J., Siegel J. Osnovy kommercheskogo byudzhetirovaniya [Budgeting Basics and Beyond]. St. Petersburg, Pergament Publ., 1998, 496 p.
17. Shchiborshch K.V. Byudzhetirovanie deyatel 'nosti promyshlennykh predpriyatii Rossii [Budgeting of Russian industrial enterprises' activities]. Moscow, Delo i Servis Publ., 2001, 544 p.
Ali Kh. ZAKARIGAEV
Dagestan State University, Makhachkala, Republic of Dagestan, Russian Federation gmi75@yandex.ru
