CC BY
66
НАЦИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ УЧЕТА И ОТЧЕТНОСТИ
УДК 657.3:378
КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ И МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТРАТЕГИЧЕСКОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ВЫСШЕМ УЧЕБНОМ ЗАВЕДЕНИИ
Александра Васильевна Глущенко,
доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой учета, анализа и аудита, Волгоградский государственный университет, Волгоград, Российская Федерация audit 415@yandex.ru
Екатерина Михайловна Егорова,
доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита, Волгоградский государственный аграрный университет, Волгоград, Российская Федерация egorowaem@yandex.ru
Предмет/тема. Модернизация высшей школы актуализирует проблему создания современной системы бюджетирования как системы измерения результативности и эффективности функционирования вуза, позволяющей контролировать и согласовывать деятельность всех его организационных структур и работников и подчинять их общей стратегической цели, привязав результаты финансирования к результатам деятельности.
Цели/задачи. Целью является разработка концептуальных основ и механизма практической реализации бюджетирования в высшем учебном
заведении, объединяющего попроцессное (функциональное) бюджетирование, рассматривающее в качестве объектов финансового планирования бизнес-процессы (подпроцессы, функции) вуза и бюджетирование по заданным параметрам, устанавливающее главные направления расходования средств, в соответствии со стратегией и задачами вуза. Цель бюджетирования новой концептуальной конфигурации — формирование финансовой и нефинансовой информации, способствующей адаптации вуза к прогнозируемым изменениям внешней среды и реализации его стратегии.
Методология. Методологической основой стал диалектический подход к явлениям и процессам хозяйственной жизни. В процессе исследования применялись системный и процессный подходы к изучаемым проблемам, общенаучные методы: анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование и абстрагирование, историко-логический, а также приемы апробирования и экспериментальной проверки, систематизации изучаемого теоретического и практического материала.
Результаты. Разработана концептуальная (организационно-методологическая) модель функционально-стратегического бюджетирования, ориентированного на результат (ФСБОР), как базового элемента системы управленческого учета вуза, устанавливающего параметры затрат и результатов по достижению целей стратегического развития своих основных объектов — бизнес-процессов: определены и сформулированы его цель, принципы, объекты, субъекты, методический инструментарий, этапы организации, виды основных регламентирующих документов; разработана принципиальная блок-схема ФСБОР вузов, демонстрирующая каскадирование целей и стратегических задач по уровням управления; разработана финансовая и бюджетная структура вузов как механизм реализации ФСБОР.
Область применения результатов. Результаты исследования могут быть применены как в теории, так и в практике внедрения функционально-стратегического бюджетирования в вузе.
Выводы/значимость. Новое концептуальное видение бюджетирования в вузе позволяет сформировать многофункциональную и эффективную систему управленческого учета и органично встраивается в систему стратегического управления. Определение в качестве основного объекта ФСБОР отдельного бизнес-процесса и их совокупности позволяет учитывать всю полноту и специфичность деятельности каждого конкретного вуза, проецировать его стратегические цели на уровень оперативного и тактического управления, концентрируя ресурсы на стратегически важном направлении систематического улучшения и развития бизнес-процессов, обосновывая их выделение ожидаемым результатом.
Ключевые слова: функционально-стратегическое бюджетирование, ориентированное на результат (ФСБОР), система сбалансированных показателей (ССП), бизнес-процесс, бюджет
Для высшего учебного заведения, динамично развивающегося в условиях конкурентной среды, бюджетирование, ориентированное на результат,
-17 (359)
Международный бухгалтерский учет
должно стать наиболее эффективной и прогрессивной формой финансового планирования, неотъемлемой частью современного внутриву-зовского менеджмента, ориентированного на повышение качества управления и эффективности функционирования организации [1, с. 45].
Ядром бюджетирования, ориентированного на результат, в интересующем нас управленческом контексте, выступает бюджет как финансовая модель вуза, как инструмент менеджмента, который позволяет отразить финансовые потоки и их структуру, спланировать и сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в терминах финансов, оценить и скоординировать деятельность каждого работника, каждого структурного подразделения [2, с. 290]. Бюджетирование позволяет планировать конкретные цели, разрабатывать показатели их достижения, обосновывать выделение бюджетных (и внебюджетных) средств ожидаемым результатом их расходования, что способствует повышению эффективности расходов за счет их концентрации на наиболее важных направлениях стратегического развития высшей школы1.
Анализ показал, что бюджетирование, ориентированное на результат, еще не получило должного признания в вузах страны. Его практическое применение носит сугубо фрагментарный характер в отдельных вузах и остается слабым местом управления в большинстве вузов, что означает плохие решения и устаревшее, ограниченное, консервативное мышление менеджеров.
Следует отметить и недостаточность научных разработок данной проблематики. Остаются неосвещенными актуальные для сегодняшнего дня проблемы интеграции системы сбалансированных показателей (ССП) как механизма стратегического управления и бюджетирования, не затронуты аспекты методологии и организации бюджетирования в условиях активного внедрения процессного управления в вузах [5].
На взгляд авторов, в настоящее время наиболее перспективными подходами к бюджетированию в вузах, решающими названные научно-прак-
1 Егорова Е.М Архитектоника системы управленческого учета в вузе // Вестник Самарского государственного экономического университета. Экономика. 2010. № 9. С. 123-131.
- 2015-
International Accounting
тические проблемы, являются пооперационное бюджетирование и бюджетирование по заданным параметрам.
Пооперационное бюджетирование (Activity-Based Budgeting, АВВ), называемое некоторыми авторами «бюджетированием по видам деятельности», или «функциональным бюджетированием», в качестве объектов финансового планирования рассматривает, как правило, процессы, операции и работы. При постановке этого вида бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются не на организационную структуру управления организации, а на бизнес-процесс.
Бюджетирование по заданным параметрам (целевой бюджет, Target-Budget) описано Дж. Шим и Дж. Сигел как план, который устанавливает главные направления расходования средств в соответствии с задачами организации и подразделений [3, с. 56].
На взгляд авторов, в вузах предпочтителен подход к бюджетированию, объединяющий два названных подхода (назовем его «функциональное стратегическое бюджетирование, ориентированное на результат (ФСБОР)»), так как в современных нестабильных условиях в вузах активно внедряются:
- процессный подход к управлению, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом [15];
- сбалансированный стратегический подход как системный метод управления, рассматривающий вуз как целостную систему, и проецирующий стратегические цели на уровень оперативного и тактического управления, обеспечивая своевременный контроль за достижением стратегических целей, согласовывая между собой финансовые и нефинансовые параметры развития, эффективно оценивая результаты деятельности вуза [5].
Разработанная авторами организационно-методологическая модель ФСБОР в вузе представлена на рис. 1.
Функционально-стратегическое бюджетирование, ориентированное на результат, являясь составной частью важной функции управления — планирования, представляет собой процесс разработки, контроля, текущей корректировки и оценки исполнения бюджетов различных бизнес-процессов, видов деятельности и структурных
подразделений вуза, а также консолидированного бюджета в целом.
Вместе с тем его необходимо рассматривать как совокупность целенаправленных управленческих воздействий на бюджетную систему для выполнения общих функций управления, в том числе координации, регулирования, мотивации деятельности всех бизнес-процессов и подразделений вуза и укрепления его конкурентных преимуществ при реализации миссии.
В условиях постоянно изменяющейся внешней среды стратегической целью любого вуза должно стать систематическое улучшение всех бизнес-процессов (особенно образовательного) на основе системы менеджмента качества, позволяющее совершенствовать деятельность, реа-лизовывать цели и выполнять миссию, а также обеспечивать выгоды заинтересованным сторонам (стейкхолдерам) [10, с. 162].
Для решения стратегических задач требуется наличие различного рода ресурсов, вид и объем которых определяются в процессе ФСБОР.
Цель ФСБОР — формирование финансовой и нефинансовой информации, способствующей адаптации вуза к прогнозируемым изменениям внешней среды, реализации стратегии, достижению надежной конкурентной позиции на образовательном рынке, созданию научно-образовательного инновационного потенциала на перспективу.
Достижение цели заложено в самом механизме ФСБОР, позволяющем контролировать производственную ситуацию, согласовывать деятельность всех внутренних организационных структур вуза и подчинять их общей стратегической цели, тем самым помогая созданию целостной и достаточно эффективной системы управления.
Основным объектом ФСБОР в вузе выступает отдельный бизнес-процесс (основной (образовательный, научно-исследовательский), обеспечивающий процесс (маркетинговая деятельность, финансы и бухгалтерский учет и др.), управленческий процесс (управление качеством, управление аттестацией и аккредитацией и др.)) и их совокупность, определяющая всю полноту и специфичность деятельности каждого конкретного вуза [11, с. 144].
Схема бизнес-процесса как объекта ФСБОР представлена на рис. 2.
ш
"О
о 1э
СП
—I
ш
-I
со
"О
о
л со
со сл ю
I
ю о
сл
со 3 ш
о' >
о о о
Рис. 1. Организационно-методологическая модель ФСБОР в вузе
И
=1 & ?
н о-
3«
13
О)
0"
К)
о
>
о п о
0)
3 г+
«о 5"
0) 3
3 0)
о. ~~
73 й
Ф о,
Я 3
° о.
Л 01
2 3-
(О (Л
Стратегические и тактические цели
Вход
Бизнес-процесс
Подпроцессы и функции бизнес-процесса
Процесс обеспечения человеческими, техническими, технологическими, материальными, финансовыми и пр. ресурсами
Отчетность об
исполнении
бюджета
Анализ отклонений фактических показателей от плановых
Источник: Глущенко А.В., Егорова Е.М. Методологический подход к организации управленческого учета в вузе с позиций процессного управления // Вестник Волгоградского государственного университета. 2011. № 2. С. 179-188.
Рис. 2. Бизнес-процесс вуза как объект ФСБОР
Как известно, процессный подход к управлению вузом и к организации управленческого учета требует трансформации жестких организационных структур вузов в процессно ориентированные (матричные) структуры [8, с. 123].
В рамках организационной трансформации осуществляется сегментация структурных подразделений в границах выделенных бизнес-процессов, распределяются (перераспределяются) основные и вспомогательные функции, и устанавливаются межфункциональные связи между структурными единицами основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов [9].
В целом ФСБОР вуза призвано обеспечить:
— долгосрочное и среднесрочное бюджетирование вуза, создающее объективную основу оценки результатов его деятельности, в разрезе основных, обеспечивающих бизнес-процессов и процессов управления;
— долгосрочное и среднесрочное бюджетирование проектов и программ, направленных на повышение научно-образовательного потенциала, финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности вуза;
— интеграцию стратегического (долгосрочного и среднесрочного) финансового планирова-
ния, базирующегося на использовании системы сбалансированных показателей, с текущим (оперативным) годовым бюджетным циклом, благодаря чему существенно возрастает предсказуемость финансирования бизнес-процессов вуза как объектов бюджетного планирования и в конечном счете создается экономическая основа для реализации стратегических целей бизнес-процессов и вуза в целом;
— представление релевантной учетной информации менеджерам всех уровней управления вузом, основанной на финансовой и нефинансовой оценке текущих и последующих результатов функционирования вуза и его бизнес-процессов, для принятия управленческих решений в целях повышения результативности последних.
Современное высшее учебное заведение, как правило, реализует многочисленные образовательные программы, имеет развитую сеть филиалов и представительств, ведет научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, что ставит сложные многокритериальные задачи перед ФСБОР, такие как:
- разработка эффективных принципов и механизмов учетной и управленческой деятельности, обеспечивающих своевременное предупреждение
негативных и кризисных тенденций в деятельности вуза;
- прогнозирование и планирование деятельности вуза, определение финансовых и нефинансовых целей и их строгая дифференциация по видам деятельности, бизнес-процессам, структурным подразделениям и срокам;
- координация различных направлений функционирования бизнес-процессов, структурных подразделений, согласование интересов на всех уровнях управления;
- оперативный контроль и корректировка отклонений в исполнении бюджетов всех уровней, выявление и анализ причин этих отклонений, подготовка и принятие финансово обоснованных управленческих решений;
- мониторинг учетной информации об эффективности (финансовой, социально-общественной и т.д.) образовательного, научно-исследовательского, обслуживающих, управленческих бизнес-процессов, отдельных образовательных программ и структурных подразделений;
- экономическое обоснование выделения финансовых ресурсов по бизнес-процессам, видам деятельности и структурным подразделениям, формирование обоснованной финансово-экономической, образовательной, организационной, инвестиционной и инновационной политики вуза;
- создание системы финансовой ответственности за результаты работы, материального стимулирования, за повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния вуза в целом, отдельных бизнес-процессов, структурных подразделений, видов деятельности, функций.
Рассмотрим основные принципы и функции ФСБОР, использование которых позволяет сформировать многофункциональную и эффективную систему управления, отвечающую современным требованиям управления вузом, и раскроем их суть.
Принцип соответствия означает подчиненность целей ФСБОР основным стратегическим целям и задачам вуза.
Сегодня в большинстве вузов стратегическое планирование и составление текущего (операционного) бюджета — это два не связанных друг с другом процесса. Однако «эти два процесса слишком важны, чтобы рассматривать их незави-
симо друг от друга, более того, они должны быть неразрывными» [6, с. 77], так как стратегическая концепция развития вуза влечет за собой определенные оперативные действия. Ресурсы и инициативы (мероприятия) необходимо использовать для «путешествия к долгосрочным целям» [6, с. 76], которые должны быть определены для каждой из пяти составляющих системы сбалансированных показателей (ССП) вуза — общественная значимость, потребители и др. заинтересованные стороны, внутренние бизнес-процессы, инфраструктура и сотрудники, финансы) [4].
Подробный, детализированный краткосрочный финансовый план является важным для любого вуза, но в процессе составления бюджета помимо финансового аспекта ССП следует учитывать цели и показатели остальных его составляющих. Иными словами, в рамках двух интегрированных процессов необходимо определить краткосрочные цели и параметры для потребителей услуг вуза, внутренних бизнес-процессов вуза и так далее, а также соответствие целей на всех уровнях выработанной стратегии (механизм практической реализации взаимосвязи ССП и бюджетирования в вузе представлен на рис. 3.).
Если процесс постановки долговременных задач в перспективной программе развития вуза выполнен удовлетворительно, то составление краткосрочного бюджета будет заключаться в трансформации плана первого года стратегической пятилетки (или трехлетки) в текущий операционный бюджет вуза, полностью соответствующий стратегическим целям и показателям пяти составляющих ССП. Таким образом, бюджетирование как оперативная система управления органично встраивается в систему стратегического управления [14, с. 223]. Именно так управляются успешные компании во всем мире [18].
Принцип целостности предполагает рассмотрение деятельности вуза как единого целого — во всех аспектах и сферах деятельности, по всем бизнес-процессам и структурным подразделениям.
Принцип системности предполагает рассмотрение финансово-хозяйственной деятельности вуза как системы взаимодействия внутренних и внешних факторов.
Прогнозирование, анализ и контроль за этими факторами необходимы для эффективного фун-
кционирования системы в целом и выполнения ею своих задач.
Принцип доступности означает, что информация, полученная в ходе составления и анализа бюджетов, должна быть доступной по уровню, качеству и объему для тех пользователей, которым она предназначена.
Принцип сопоставимости предполагает, что полученная в процессе ФСБОР информация сопоставима по своим качественным и количественным характеристикам и сформирована по тем же правилам, что и информация прошлых, настоящих и будущих периодов.
Принцип корректности предполагает, что в процессе подготовки бюджетов используются корректные данные, полученные на основе качественной информации, соответствующие реальным условиям функционирования вуза, внешним и внутренним факторам и способствующие достижению поставленных целей и задач, а также выработке эффективных управленческих решений.
Принцип согласованности означает, что данные бюджетов должны быть согласованы на всех уровнях управления, выработаны при участии всех заинтересованных лиц и поддержаны этими лицами.
Принцип оперативности означает своевременное получение, анализ и корректировку данных, полученных при использовании ФСБОР и необходимых для управления вузом.
Принцип функциональности (рациональности) предполагает формирование и функционирование системы ФСБОР в той мере, в какой это будет способствовать выработке эффективных управленческих решений. Затраты на создание системы ФСБОР не должны превышать экономического эффекта от ее внедрения.
Принцип декомпозиционности заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня (например, бюджет «Образовательного процесса» детализируется на бюджеты подпроцессов — «Довузовская подготовка», «Отбор абитуриентов», «Учебно-методическая деятельность» и так далее; бюджеты подпроцессов могут быть детализированы на бюджеты функций).
Предварительно изучив цели и задачи ФСБОР в вузе, определим его функции, перечень которых, по мнению авторов, является исчерпывающим:
- функции общевузовского бюджетирования, регламентирующие бюджетирование стратегических показателей, позволяющих оценить усилия вуза по достижению стратегических целевых ориентиров;
- функции бюджетирования бизнес-процессов, регламентирующие функциональное бюджетирование основных (образовательный и научно-исследовательский), вспомогательных и управленческих бизнес-процессов вуза;
- функции бюджетирования структурных подразделений, сегментированных и не сегментированных по бизнес-процессам;
- функции бюджетирования центров ответственности, позволяющие увязать систему бюджетирования с ответственностью за результаты и мотивацией персонала;
- функции бюджетирования проектов при выделении образовательных программ в качестве проектов и инвестиционное бюджетирование проектов развития.
Внедрение в механизм ФСБОР процессно ориентированного вуза ССП ориентирует его на реализацию стратегий вуза и предполагает выполнение следующих обязательных условий:
- должны быть логически выстроены в пяти перспективах ССП причинно-следственные связи, основные цели и задачи вуза, средства их достижения и мотивация профессорско-преподавательского, учебно-вспомогательного, административно-хозяйственного и прочего персонала;
- система целей, показателей и мероприятий в рамках ССП должна быть доведена (методом каскадирования) до структурных подразделений, сегментированных по основным, обеспечивающим и управленческим бизнес-процессам, подпроцессам и функциям;
- система стимулирования персонала должна быть скорректирована на выполнение стратегических целей и ключевых показателей бизнес-процессов и вуза в целом.
Принципиальная блок-схема ФСБОР, демонстрирующая его тесную интеграцию с ССП и таким образом обеспечивающая его взаимосвязь с целями и показателями вуза и структурных подразделений, в рамках бизнес-процессов, представлена на рис. 4.
Стратегическая карта Сбалансированная система показателей План действий
Общественная значимость Цель Показатель Задача Мероприятие (инициатива) Бюджет
Общественное признание и полезность Быть активным участником научно-образовательного и культурного развития общества Уровень общественной активности и признания вуза Повышение уровня общественной активности и признания вуза Участие в социально-общественных мероприятиях (по перечню) 110 тыс. руб.
Потребители и другие заинтересованные стороны Качественные инновационные образовательные и научные продукты Удовлетворенность потребителей образовательными продуктами Конкурс при поступлении в вуз(кол-во человек на 1 место). Уровень удовлетворения интересов потребителей образовательных услуг +15% Повышение уровня Разработка программы взаимодействия со стейкхолдерами. Найм специалиста в области информационного обеспечения взаимодействия с потребителями образовательных услуг 30 тыс. руб. 250 тыс. руб.
Инфраструктура и Внутренние биз-сотрудники нес-процессы Оптимальность, эффективность и результативность процессов Ускорение развития новых инновационных образовательных продуктов Ускорение выхода на образовательный рынок. Количество инновационных образовательных продуктов 3 мес. +5% Программы разработки новых образовательных продуктов. Приобретение нового учебного оборудования 190 тыс. руб. 120 тыс. руб.
Квалифицированный, мотивированный персонал Развитие стратегических умений и навыков персонала Наличие специальных профессиональных компетенций 100% Создание модели компетенций НПР* и другого персонала. Программа повышения квалификации НПР. Новая программа найма персонала 45 тыс. руб. 170 тыс. руб. 25 тыс. руб.
Финансы 1 Результативность затрат и рост доходов Увеличение доходов от образовательной деятельности Темп роста доходов +10% —
Общий бюджет 1940 тыс. руб.
* НПР — научно-педагогические работники.
Рис. 3. Схема ФСБОР образовательного бизнес-процесса вуза (фрагмент)
Рис. 4. Принципиальная блок-схема ФСБОР в системе управленческого учета вуза
Таким образом, ССП преобразовывает ФСБОР каждого бизнес-процесса (и структурного подразделения) в однотипные аналоги с единым механизмом внутривузовского стратегического управления. Это значительно упрощает процедуры ФСБОР с учетом ССП каждого структурного подразделения и облегчает бюджетное взаимодействие на всех уровнях управления вузом.
В настоящее время, как указывалось ранее, расходование ограниченных финансовых ресурсов должно осуществляться с учетом острой необходимости в повышении инновационного потенциала вузов и в тесной увязке программ подготовки студентов с требованиями бизнеса к качественно более высокому уровню професси-
ональных компетенций и личностных качеств выпускников [13, с. 67].
В этой связи ФСБОР демонстрирует ряд очевидных преимуществ:
- определяет объем финансовых средств для финансирования мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей образовательного и научно-исследовательского бизнес-процессов, в первую очередь повышения доступности и качества научно-образовательных услуг;
- позволяет акцентировать, выделять и финансировать те подпроцессы и функции основных бизнес-процессов, которые наиболее значимы с точки зрения создания и повышения потребительской ценности образовательных и научно-исследовательских продуктов для актив-
ных (существующих) и потенциальных (будущих) потребителей;
- позволяет планировать и выделять ассигнования на мероприятия, ориентированные на повышение качества и инновационности образовательных и научно-исследовательских услуг, удовлетворяющих потребности различных потребителей и заинтересованных сторон (работодатели, родители, общество и т.д.).
Механизм ФСБОР вуза реализуется посредством создания финансовой структуры, т.е. определения вида и набора его объектов.
Учитывая обозначенную ранее задачу создания эффективной системы управления и контроля в вузе с позиций процессного подхода, авторами статьи определены и названы основные объекты ФСБОР — бизнес-процессы и структурные подразделения, им принадлежащие.
Обобщение теоретических исследований по вопросу определения финансовой структуры и объектов бюджетирования — центров ответственности позволило заключить, что в целом концепция центра ответственности (ЦО) заключается в его финансовой самостоятельности, в пределах имеющихся ресурсов, и в ответственности за результаты принятых решений.
Как известно, на формирование финансовой структуры вуза оказывают влияние два основных фактора: стратегия; организационная структура
[17].
Учитывая вектор стратегического развития современной высшей школы, направленный на повышение качества образовательных услуг (на основе системы менеджмента качества (СМК)) и процессный подход к организации и управлению ее деятельностью [12, с. 45], объединяя воедино принципы выделения ЦО — функциональный и «по степени финансовой ответственности», было определено, что финансовая структура вуза должна быть достаточно точным «слепком» процессно ориентированной организационной структуры [7, с. 220]. Только в этом случае финансовая структура как инструмент ФСБОР будет успешно функционировать и точно соответствовать требованиям достижения целей, стоящих перед вузом, а также перед его основными, обеспечивающими процессами и процессами управления (рис. 5).
По мнению авторов, реальная финансовая эффективность бизнес-процессов, каждый из которых обладает достаточным рыночным потенциалом, их сравнительная характеристика не могут быть определены при любой другой финансовой структуре.
Рассмотрим области финансовой структуры вуза на рис. 5, выделенные пунктирными линиями.
1. Образовательный процесс (по направлениям подготовки специалистов) образует ЦФО. Он имеют свой собственный набор контрольных целевых показателей, несет ответственность за все финансовые и нефинансовые результаты, за сумму получаемой прибыли и контролируют свои доходы и расходы. Руководитель наделен широким кругом полномочий в принятии управленческих решений по функционированию возглавляемого им ЦФО, самостоятельно решает вопросы текущего использования средств, регулирует динамику расходов, опираясь на показатели получаемых доходов.
Принципиальным моментом является наличие у руководителя ЦФО в рамках бюджетных полномочий возможности контролировать денежные потоки по образовательному процессу и самостоятельно принимать решения по инвестициям в активы процесса (приобретение основных средств (современного учебного оборудования и т.п.) и нематериальных активов (современных образовательных технологий и т.п.)). Таким образом, образовательный процесс одновременно выступает центром прибыли и центром инвестиций. С помощью ЦФО вуз имеет возможность оценивать стоимость, эффективность, результативность, потенциал и рыночную привлекательность образовательного процесса.
Аналогичные характеристики приобретает ЦФО в рамках научно-исследовательского бизнес-процесса.
По мнению авторов, выделение образовательного и научно-исследовательского процесса вуза в ЦФО — это своего рода ступень к формированию той финансовой структуры и внутривузовской системы управления, которая способствует развитию, а не стагнации образовательного и научно-исследовательского процесса. Это движение к процессу постоянного качественного улучшения, инновационности образовательных и научных
1
=s § i S S и ш Процессы управления ЦФО №1 ^ [центры затрат] (центр прибыли, центр инвестиций) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
я«н о&я МВЗ №1 ^ [центры затрат] 1 з ; 1
---------------------------------.1.---------------------------------
---------------------------------^.................................
По направлениям подготовки специалистов Образовательный процесс ЦФО № 1 ^ [центры затрат, центры доходов] (центр прибыли, центр инвестиций) ЦФО № 2 ^ [центры затрат, центры доходов] (центр прибыли, центр инвестиций) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1
По направлениям исследований Научно-исследовательский процесс ЦФО № 1 ^ [центры затрат, центры доходов] (центр прибыли, центр инвестиций) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 !
Т J
1
По видам деятельности Обеспечивающие процессы ЦФУ № 1 ^ [центры затрат, центры доходов] ЦФУ № 2 ^ [центры затрат, центры доходов] МВЗ № 1 ^ [центры затрат] 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 ;
Примечания: ЦФО — центр финансовой ответственности; ЦФУ — центр финансового учета; МВЗ — место возникновения затрат.
Рис. 5. Блок-схема финансовой структуры вуза
продуктов, перестройки организационной структуры управления вузов в направлении повышения эффективности управления именно образовательным и научно-исследовательским процессами, по критерию максимизации конечного (в том числе стратегического) результата.
Структурные подразделения (кафедры, учебные лаборатории, учебно-методические отделы и т.п.), сегментированные в рамках образовательного процесса и непосредственно включенные в него (как и структуры научно-исследовательского процесса), выступают в качестве МВЗ — т.е. центрами затрат, ответственными за регулируемые (контролируемые) затраты и целевые показатели деятельности.
2. Обеспечивающие бизнес-процессы следует выделять в ЦФУ (центры прибыли, центры доходов), ответственные за прибыль, доходы и
расходы и влияющие на эти показатели или в МВЗ (центры расходов), отвечающие за регулируемые затраты.
3. Процессы управления также следует выделять в ЦФО (центры прибыли, центры инвестиций), ответственные за все финансовые и нефинансовые результаты, в том числе по инвестиционным решениям (проектам), влияющие на максимальное получение доходов и увеличение объема прибыли, за расходы в пределах установленных лимитов и норм. Руководитель (ректор) наделен широким кругом полномочий в принятии управленческих решений по функционированию возглавляемого им ЦФО и вуза в целом.
Таким образом, в процессно ориентированном вузе могут быть выделены различные ЦО — бизнес-процессы и структурные подразделения (сегментированные по бизнес-процессам) как эле-
менты финансовой структуры вуза, наделенные необходимыми ресурсами, функциями, полномочиями, самостоятельностью и ответственностью за реализацию поставленных перед ними финансовых (формирование доходов, расходов, получение прибыли и др.), нефинансовых целей и достижения установленных контрольных показателей.
Функционирование финансовой структуры вуза реализуется ЦО через выполнение ими своих заданий в рамках, установленных в утвержденном бюджете показателей как финансового, так и нефинансового характера [16, с. 96].
По мнению авторов, бюджетная система вуза (набор бюджетов различных уровней, технология их составления и консолидации) определяется
каждым вузом самостоятельно и зависит от ряда факторов: размера вуза, видов выделенных бизнес-процессов, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой вуза, уровня квалификации и др.
Бюджетная система процессно ориентированной деятельности вуза может иметь структуру, представленную на рис. 6. Она строится на совокупности бюджетов, разработанных для отдельных бизнес-процессов (видов деятельности), отражающих все стороны деятельности вуза, и выделяет в качестве основных бюджетов, определяющих организацию эффективного управления вузом:
- бюджет доходов и расходов вуза (БДР);
Бюджетная структура вуза
Основные бюджеты вуза
Финансовые бюджеты
БДДС БДР
я о а с
о
13
а
ю о
Он
о ч
0 я
х
^
й
1
я о а с
я о а с
X
s
а
2 а
ю о
w
Инвестиционные бюджеты Бюджеты капитальных затрат вуза (БКЗ)
я о а с
о
s
а
ю о
со
у
и
О й
« Я
Ü о
ч Я
° а
0 о
s а & с
я
х
£
1
ГО
у
я о а с
X
s
а
2
со
у
а с
я о а с
со
у
=5
S о
I
Я
X ^
s
С ю
О s
1С О H о о
я
H л
ч
N (D —
ч
2 (D
w ч
Операционные бюджеты
Бюджет услуг (план набора и др.)
Бюджет прямых затрат труда (с отчислениями)
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджет прямых расходов по содержанию основных средств
Бюджет прочих прямых расходов
Бюджет накладных расходов
Примечания: БДР — бюджет доходов и расходов; БДДС — бюджет движения денежных средств.
Рис. 6. Общая схема бюджетной структуры вуза
- бюджет капитальных затрат вуза (БКЗ);
- бюджет движения денежных средств вуза (БДДС).
Формирование финансовой структуры вуза с ЦФО, ЦФУ и МВЗ имеет принципиальное значение для сокращения числа уровней разработки бюджетов и уровней промежуточной консолидации до двух (уровень бизнес-процессов и уровень вуза), что делает процесс ФСБОР менее громоздким и более управляемым.
Следует особо подчеркнуть, что бюджеты вуза в рамках ФСБОР призваны обеспечить прогнозирование финансовых и нефинансовых результатов, установление целевых показателей эффективности, лимитов наиболее значимых расходов, обоснование финансовой состоятельности осуществления отдельных бизнес-процессов и направлений деятельности.
Для обеспечения эффективности функционирования системы управления вуза ФСБОР должно осуществляться в разрезе всех бизнес-процессов и видов деятельности, всех источников многоканального финансирования и следовать принципу единообразия в формировании бюджетов всех уровней, их контроле, анализе и оценке.
Оптимизация и целевая направленность вузовских бюджетов на достижение стратегических целей, высокий уровень организации ФСБОР помогут создать бюджетный эффект повышения инновационного, научно-образовательного и экономического потенциалов вуза.
Список литературы
1. Аньшин В.М., ЦарьковИ.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: современные технологии постановки и развития: учеб. пособие. М.: Дело, 2005. 399 с.
2. Гринь А.М. Организационно-экономический механизм управления вузов: монография. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2006. 380 с.
3. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., ГлуховЕ., БреславЕ. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2006. 448 с.
4. Егорова Е.М., Балашова Н.Н. Система сбалансированных показателей и бюджетирование как элементы и инструментарий стратегического управленческого учета в вузе // Экономика образования. 2011. № 3. С. 64-68.
5. Егорова Е.М., Глущенко А.В. Учетно-уп-равленческие проблемы высшей школы и пути их решения // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 16. С. 10-15.
6. КапланРоберт С., НортонДейвидП. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / пер. с англ. М. Павловой. М.: Олимп-Бизнес, 2010. 320 с.
7. МильнерБ.З. Теория организации: учебник. 7-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 864 с.
8. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002. 512 с.
9. Похолков Ю.П., Агранович Б.А., Чуди-нов В. Н., Чучалин А.И. Организационная структура инновационного университета // Инженерное образование. 2004. № 2. С. 24-31.
10. Рейни Хэл Дж. Анализ и управление в государственных организациях / пер. с англ. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2002. 402 с.
11. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. 388 с.
12. Управление в высшей школе: опыт, тенденции, перспективы / авт. колл. под рук. В.М. Филиппова. М.: Логос, 2006. 487 с.
13. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / пер. с англ. М. Хаммер, СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 1997. 211 с.
14. Холл Ричард Х. Организации, структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001. 509 с.
15. Шалаев А.П., Скрипко Л.Е. Процессное управление в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008 // Методы менеджмента качества. 2010. № 1.С. 15-21.
16. Шеремет А.Д., Николаева О.Е., Полякова С.И. и др. Управленческий учет: учебник / под ред. А.Д. Шеремета. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 429 с.
17. Belkauoi A. Conceptual Foundations of Management Accounting. Addison — Wesley, 1980.
18. Hammer M., Stanton S. Now Process Enterprises Really Work//Harvard Business Review/ 1999. November — December. P. 118.
International Accounting National Standards of Accounting and Reporting
ISSN 2311-9381 (Online) ISSN 2073-5081 (Print)
A CONCEPTUAL VISION AND MECHANISM FOR FUNCTIONAL AND STRATEGIC BUDGETING IN THE HIGHER EDUCATIONAL INSTITUTION
Aleksandra V. GLUSHCHENKO, Ekaterina M. EGOROVA
Abstract
Importance The improvement of higher educational institutions necessitates a modern budgeting system as a tool to measure performance and efficiency of the higher educational institution, control and coordinate operations of each organizational units and employees, thus directing them to the common strategic goal and making finance and performance correlate. Objectives The research develops a conceptual framework and mechanism for budgeting in the higher educational institution that would embrace functional budgeting per process. New conceptual budgeting generates financial and non-financial information that would help higher educational institutions adapt to projected changes in the external environment and implement its strategy. Methods The dialectical approach to phenomena and business processes became a methodological underpinning of the research. We also apply the systems and process-based approaches to issues under study, analysis and synthesis, induction and deduction, modeling and abstraction, historical and logic method, testing techniques and experimental tests, systematization.
Results We devise a conceptual (organizational and methodological) model for functional and strategic performance-based budgeting. We determined the purpose, principles, objects, subjects, methodological instruments, organizational phases, types of key regulatory documents, and developed the principle chart of functional and strategic performance-based budgeting of higher educational institutions that cascaded objectives and strategic tasks per management level, outline the financial and budgetary structure of higher educational institutions as a mechanism to put the said budgeting into operation. Conclusions and Relevance The new conceptual vision of budgeting in the higher educational insti-
tution allows formulating a mixed-use and effective management accounting system, being seamlessly embedded into strategic management.
Keywords: functional, strategic, performance-based budgeting, balanced scorecard, business process, budget
References
1. An'shin V.M., Tsar'kov I.N., Yakovleva A.Yu. Byudzhetirovanie v kompanii: Sovremennye tekh-nologiipostanovki i razvitiya [Corporate budgeting: modern techniques for set up and development]. Moscow, Delo Publ., 2005, 399 p.
2. Grin' A.M. Organizatsionno-ekonomicheskii mekhanizm upravleniya vuzov: monografiya [An organizational and economic mechanism for managing the higher school: a monograph]. Novosibirsk, NSTU Publ., 2006, 380 p.
3. Dobrovol'skii E., Karabanov B., Borovkov P., Glukhov E., Breslav E. Byudzhetirovanie: shag za shagom [Budgeting step-by-step]. Saint Petersburg, Piter Publ., 2006, 448 p.
4. Egorova E.M., Balashova N.N. Sistema sba-lansirovannykh pokazatelei i byudzhetirovanie, kak elementy i instrumentarii strategicheskogo uprav-lencheskogo ucheta v vuze [The balanced scorecard and budgeting as elements and tools of strategic management accounting in the higher educational institution]. Ekonomika obrazovaniya = Economics of Education, 2011, no. 3, pp. 64-68.
5. Egorova E.M., Glushchenko A.V. Uchetno-upravlencheskie problemy vysshei shkoly i puti ikh resheniya [Accounting and management issues of the higher school and their solutions]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet = International Accounting, 2013, no. 16, pp. 10-15.
6. Kaplan R.S., Norton D.P. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei. Ot strategii k deistviyu [The Bal-
Международный бухгалтерский учет
International Accounting
Национальные стандарты учета и отчетности
- 31
anced Scorecard: Translating Strategy into Action]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2010, 320 p.
7. Mil'ner B.Z. Teoriya organizatsii [The theory of organization]. Moscow, INFRA-M Publ., 2008, 864 p.
8. Mintzberg G. Struktura v kulake: sozdanie effektivnoi organizatsii [Structure in Fives. Designing Effective Organizations]. Saint Petersburg, Piter Publ., 2002, 512 p.
9. Pokholkov Yu.P., Agranovich B.A., Chudi-nov V.N., Chuchalin A.I. Organizatsionnaya struktura innovatsionnogo universiteta [An organizational structure of the innovation university]. Inzhenernoe obrazovanie = Engineering Education, 2004, no. 2, pp. 24-31.
10. Rainey H.G. Analiz i upravlenie v gosudarst-vennykh organizatsiyakh [Understanding and Managing Public Organizations]. Moscow, INFRA-M Publ., 2002, 402 p.
11. Repin V.V. Biznes-protsessy kompanii: postroenie, analiz, reglamentatsiya [Business processes of the company: arrangement, analysis, regulation]. Moscow, Standarty i kachestvo Publ., 2007, 388 p.
12. Upravlenie v vysshei shkole: opyt, tendentsii, perspektivy [Management in the higher educational institution: experience, trends and prospects]. Moscow, Logos Publ., 2006, 487 p.
13. Hammer M., Champy J. Reinzhiniring korporatsii: manifest revolyutsii v biznese [Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution]. Saint Petersburg, Saint Petersburg State University Publ., 1997, 211 p.
14. Hall R.H. Organizatsii, struktury, protsessy, rezul'taty [Organizations: Structures, Processes, and Outcomes]. Saint Petersburg, Piter Publ., 2001, 509 p.
15. Shalaev A.P., Skripko L.E. Protsessnoe upravlenie v sootvetstvii s trebovaniyami standarta ISO 9001:2008 [Process management in accordance with ISO 9001:2008]. Metody menedzhmenta kachestva = Quality Management Methods, 2010, no. 1, pp. 15-21.
16. Sheremet A.D., Nikolaeva O.E., Polyakova S.I. et al. Upravlencheskii uchet [Management accounting]. Moscow, INFRA-M Publ., 2009, 429 p.
17. Belkaoui A. The Conceptual Foundations of Management Accounting. Longman Higher Education, 1980.
18. Hammer M., Stanton S. How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review, 1999, November — December, p. 118.
Aleksandra V. GLUSHCHENKO
Volgograd State University, Volgograd, Russian Federation audit415@yandex.ru
Ekaterina M. EGOROVA
Volgograd State Agrarian University, Volgograd, Russian Federation egorowaem@yandex.ru
