CC BY
54
конкретных задач: увеличение объемов производства, повышение производительности труда, привлечение в регион крупных инвесторов.
В условиях сегодняшнего кризиса время -наиболее важный фактор. Чем раньше будет принято решение о реструктуризации, тем выше шансы на успех.
Эффект от реструктуризации предприятия должен быть равен сумме экономического эффекта от реструктуризации элементов, формирующих имущественный комплекс предприятия и экономического эффекта от реструктуризации элементов, формирующих деятельность предприятия, т. е. эффект от реструктуризации представляет собой результат, выраженный в виде суммы денежных или иных поступлений за вычетом затрат, связанных непосредственно с проведением реструктуризации, при этом экономический эффект от реструктуризации по предприятию в целом представляет собой сумму эффектов от реструктуризации элементов, формирующих как предприятие, так и его бизнес.
1. URL: www.govvm.ru.
2. Букреев А.М., Рощупкина И.В. Кризис-менеджмент в акционерных обществах. Воронеж, 2006.
3. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие для специалистов и предпринимателей / Мазур И.И., Шапиро В.Д. [и др.]. М., 2000.
4. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы: сборник документов. М., 2000. С. 13-14.
5. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура. М., 2000.
6. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. М., 1998.
Поступила в редакцию 30.10.2009 г.
Zubkova N.V. Restructuring as a modern form of industrial enterprises transformation. Region economy research carried out by the author testifies to necessity of restructuring as the most radical form of business transformation. The article presents the main characteristics inherent to industrial enterprises that need restructuring and examines ways of its realization
Key words: restructuring; effectiveness; competitiveness; industrial potential.
УДК 336.1
СИНЕРГЕТИЧЕСКИЕ РЕЗЕРВЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
© С.С. Сараев, М.С. Нагамова, Е.В. Богомолова
В работе представлено вербальное пространство формирования и развития синергетических резервов повышения качества продукции корпоративной организации. Приведен сравнительный анализ корпоративной организации, реализующей синергетические резервы и системы качества. Предложена схема формирования и развития синергетических резервов повышения качества продукции.
Ключевые слова: синергетические резервы; качество продукции; корпоративная организация.
Стратегическим направлением менеджмента качества XXI в. является создание интегрированных систем менеджмента, которыми называется реализация на предприятии различных функций управления с помощью комплексного внедрения двух или более стандартов. Системы качества (СК), создаваемые на предприятиях, прежде всего, позволяют сэкономить ресурсы на ее разработку, функционирование и сертификацию. СК, объединяющая корпоративные образования,
повышает доверие потребителей, общественности, инвесторов, руководящих органов; поддерживает хороший имидж и рыночную стоимость акций; снижает аварийность.
Синергизм - совместное действие для достижения общей цели, основанное на принципе, что целое представляет нечто большее, чем сумма его частей. Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. В последние годы концепция синергизма допол-
нилась понятием возможного негативного синергетического эффекта, особенно в области общекорпоративного управления.
К наиболее значимым составляющим синергизма менеджмента качества корпоративной организации (КО) относятся:
- качественное управленческое решение (обоснованное, правомочное, своевременное, выполнимое);
- корпоративная культура (главные ее составляющие: миссия - сформулированное в удобной форме предназначение организации, позволяющее каждому сотруднику легко представить себя частью целостного образования; видение - описание будущего организации, которое может быть достигнуто при благоприятных условиях так, как оно видится руководству или владельцам компании; базисные ценности и корпоративная этика);
- постоянное улучшение деятельности (непрерывное стремление организации превзойти достигнутые результаты в различных областях);
- инновации (нововведения);
- профессионализм менеджеров (обучение, повышение квалификации, изучение профессиональной литературы и т. п.).
Анализ показал, что существуют три различных варианта синергизма систем менеджмента КО:
1) параллельные независимые друг от друга системы менеджмента;
2) аддитивные модели интегрированных систем, заключающиеся в добавлении к базовой системе любой другой системы менеджмента (в качестве добавочных элементов). При этом разрыв между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может составлять от по-лугода до нескольких лет;
3) полностью интегрированные модели, т. е. объединение частей в одно новое целое.
При проведении реформирования современные предприятия, как правило, используют комплекс эффективных средств организационного проектирования и инструментария, включая получившие широкое распространение международные стандарты на системы менеджмента. ИСО серии 9000 (система менеджмента качества), ИСО серии 14000 (система экологического менеджмента) и другие стандарты, опирающиеся на методологию всеобщего менеджмента качества
(TQM). Они стали мировым консенсусом и составляют основу современных интегрированных систем менеджмента.
В деятельности КО можно выделить качественно различные ее стадии. Так что одни и те же действия, совершенные на разных стадиях деятельности, имеют иной смысл и значение. Таким образом, синергетические резервы формируются в пространстве целей, объектов, субъектов, форм, методов, средств, стадий, места, времени и условий КО. Элементарные действия или события деятельности представляют собой точки в таком пространстве, а упорядоченные потоки событий -траектории (рис. 1).
В КО наблюдается согласованное поведение подсистем, в результате чего возрастает степень их упорядоченности, т. е. уменьшается энтропия (самоорганизация). Самоорганизация преимущественно происходит при адаптации систем и в бифуркационных точках качественных скачков.
Синергетические резервы формируются как дополнительный эффект по результатам воздействия на основные компоненты состояния функционирования КО (услуги, система управления, собственный капитал, активы, ресурсная база, доходы и расходы), контроля над эффективностью управления ими в рамках реализуемой стратегии непрерывного развития.
Многие руководители, стремясь вывести предприятие из кризиса, стараются предпринять максимально эффективные меры. Одним из самых радикальных и чаще используемых является реорганизация предприятий в виде слияния и поглощения. Во многих случаях она проходит в форме добровольного слияния, присоединения, т. е. интеграции.
В табл. 1 нами приведены основные факторы, которые объединяют многие предприятия, реализующие синергетические резервы и не характерны для предприятий, имеющих традиционную систему управления.
В работе рассмотрены особенности формирования и развития синергетических резервов КО как основных негосударственных организационных форм деятельности: индивидуального бизнеса, товариществ и обществ.
Одним из недостатков индивидуального бизнеса является неограниченная ответственность. Другой недостаток заключается в ограничении на привлечение заемных фи-
нансовых средств для инвестирования своего финансировании капитального строительст-
развития. Поэтому индивидуальный бизнес ва, реконструкции производства, его техни-
испытывает затруднения в долгосрочном ческого перевооружения.
Объект
Цель Формы
Рис. 1. Вербальное пространство формирования и развития синергетических резервов повышения качества продукции КО
Таблица 1
Сравнительный анализ КО, реализующего синергетические резервы и СК отдельной организации
Организации, которые формируют синергетические резервы Организации, которые имеют традиционную СК
Имеют четко сформулированную долгосрочную цель, определены миссия и видение Чаще всего не ставят долгосрочных целей или относятся к ним как к идеалистичным, не реальным целям
Каждый сотрудник понимает свою роль и вклад в достижение цели Большая часть сотрудников, иногда даже руководители, не понимают своей роли и вклада в достижение цели компании или не знают о ней
Имеются долгосрочные программы и оперативные планы, разбитые на этапы. Необходимые и достаточные ресурсы выделяются в соответствии с этими планами Процесс планирования очень запутан, каждый отдел осуществляет собственное планирование, что приводит к несогласованности планов, часто к конфликту интересов между отделами
Стремление развивать своих сотрудников, дает им широкие возможности для роста и обучения Сотрудники имеют мало возможностей для обучения и роста. Наблюдается значительная текучесть кадров, причем наиболее ценные сотрудники покидают организацию первыми
Социально-ответственный бизнес, с учетом интересов всех заинтересованных сторон Организация не занимается социальной ответственностью. Основной задачей ставится получение максимальной прибыли любыми способами, не зависимо от средств и методов
Достижение своей цели и целей всех заинтересованных сторон. Их сотрудничество носит взаимовыгодный характер Организация «балансирует на грани», имеет сложные отношения с заинтересованными сторонами и ищет возможности для смены бизнеса
В работе представлена информация о комбинации факторов, условий и характеристик функционирования различных форм негосударственных предприятий для выбора рациональной структуры КО [1].
Анализируя представленную информацию, можно отметить, что корпоративная собственность является лучшей формой организации в том случае, когда технология производства предполагает высокую степень интенсивности использования капитала, количество существующих фирм гарантирует конкурентную среду, а внешние условия относительно стабильны. Преимущество корпораций перед другими формами организации бизнеса состоит в возможности аккумулирования значительных финансовых ресурсов в результате эмиссии и обращения ценных бумаг, в ограничении ответственности, в непрерывности существования. Частная (индивидуальная) собственность, по сравнению с корпоративной, предпочтительна, когда степень риска в бизнесе и интенсивность использования капитала ниже. Коллективный, демократический вид собственности (товарищества) предполагает более высокую степень солидарности работников предприятия, а интенсивность использования капитала и риск должны быть ниже, чем в случае с индивидуальным бизнесом.
К недостаткам КО, по сравнению с малыми формами предпринимательства, относятся ее меньшая гибкость и маневренность в оперативном принятии определенных решений.
Нами сделан вывод о возможности упорядочения условий развития СК, который необходим КО для обеспечения наибольшего потенциала саморазвития в рамках, заданных отраслевыми или корпоративными стандартами. Наиболее эффективным направлением развития СК КО будет являться то направление, которое обеспечивает наибольший потенциал саморазвития при организации информационного согласования с внешней и внутренней средой [2]. Исходя из вышеизложенного, для создания условий формирования и развития синергетических резервов повышения качества продукции КО необходимо осуществить следующую последовательность действий:
- определить альтернативы направления самостоятельного развития СК, которые предприятие уже осуществляет и реализует;
- обозначить области информационного согласования с внешней и внутренней средой, которые могут способствовать ускоренному формированию, развитию СК;
- выработать эффективное сочетание альтернатив направления самостоятельного развития СК по значимости их реализации для самосохранения КО;
- исходя из особенностей сложившейся модели устойчивого поведения предприятия, выбрать соответствующую структуру сочетания альтернатив направления самостоятельного развития СК, чтобы обеспечить наибольший потенциал саморазвития в виде способности достижения равновесия между его внутренним состоянием и внешними изменениями - это будет представлять собой процесс повышения качества продукции КО.
На рис. 2 нами предложена схема формирования и развития синергетических резервов КО.
Ао и Бо (рис. 2) - это исходное состояние систем менеджмента разных предприятий. Приступив к разработке СК КО, предприятие проектирует эти системы, разрабатывает их документацию, совершенствует свою деятельность в соответствии с требованиями нормативных документов (этап разработки), в результате чего появляются две более совершенные системы - А1 и Б1. На первом этапе внедрения двух параллельных систем А1 и Б1 возникают внутренние противоречия и внешние воздействия (флуктуации). Это приводит к появлению бифуркации, и системы начинают либо конкурировать между собой, либо образуют новые соединения, стабилизируя при этом друг друга, т. е. на втором этапе внедрения возникают два квазиу-стойчивых состояния интегрированной системы менеджмента.
Предприятия и организации характеризуются разным уровнем развития и различной специализацией. Необходимо определить приоритетные отрасли, которые в состоянии составить «ядро» СК. На наш взгляд, наиболее эффективным и наглядным инструментом для этого является матрица определения приоритетных отраслей экономики региона (рис. 3).
По осям вышеприведенной матрицы мы предлагаем использовать уровень развития и привлекательность предприятия.
Этап внедрения № 2 (синергизм)
Рис. 2. Схема формирования и развития синергетических резервов повышения качества продукции КО
СК
Зона Б Зона В
(Экстенсивный рост) (Интенсивный рост)
-Увеличивать - Инвестировать
производительность
Зона А Зона Г
(Стагнация) (Высокий потенциал)
- Сокращать - Ядро для СК КО
Привлекательность
Рис. 3. Матрица определения приоритетных направлений для формирования и развития синергетических резервов КО
Уровень развития измеряется долей выручки отрасли в региональном валовом продукте (за единицу в данной системе координат принимается отрасль с максимальной долей в ВРП). Привлекательность мы предлагаем измерять через производительность труда в процентах (коэффициенте) от максимально производительной отрасли.
Зона А - это область матрицы, которая включает в себя КО с низкой производительностью труда и низким уровнем развития СК. Зона Б - зона, которую занимают КО с высокой степенью развития (масштабом), но с низкой производительностью труда. В силу этого данные отрасли и предприятия, как правило, развиваются экстенсивно. Следовательно, для этого сектора матрицы вектором развития является применение комплекса мер, повышающих производительность тру-
да. Зона В - это благополучный сектор матрицы для предприятий и отраслей. Чем больше предприятий и отраслей региона относится к данному сектору, тем конкурентоспособнее экономика региона и выше качество жизни его граждан. Зона Г - это зона предприятий и отраслей, которые могут претендовать на роль «ядра» СК КО. В этот сектор попадают отрасли и предприятия с высоким потенциалом и низким уровнем развития в регионе. В связи с этим данные отрасли и предприятия необходимо интенсивно развивать, и интегрированная СК становится самым эффективным инструментом быстрого и стабильного экономического роста конкурентных секторов экономики. Учитывая, что эффективное сочетание альтернатив направления синергетического развития КО, выявленное на предлагаемых этапах, отражает
наиболее устойчивую модель поведения предприятия по критерию саморазвития [3].
Задача по развитию синергетических резервов КО будет сводиться к формированию условий эффективного информационного сочетания самостоятельных альтернатив с внешней и внутренней средой. Другими словами, формирование и развитие синергетических резервов должно представлять собой потенциально эффективное организационное развитие КО, определяемое и/или задаваемое ценностно-ориентационным единством
предприятий отрасли.
На формирование и развитие синергетических резервов повышения качества продукции КО как основы совершенствования СК воздействуют следующие факторы: стиль управления КО; уровень профессионального образования; мораль и этика; коммуникации; отношение персонала КО к политике качества; система мотивации; качество процессов и др.
Взаимодействие представленных факторов свидетельствует о развитости, широте охвата и силе влияния синергетических резервов на качество труда, продукции и эффективность работы КО в целом.
Таким образом, синергетические резервы КО отражают уровень совпадения мнений, оценок, установок и позиций менеджмента качества по отношению к объектам КО (целям деятельности, условиям и характеру ра-
боты, лицам, событиям и т. п.), наиболее значимым для СК в целом.
1. Сараев С.С. Организационно-экономические подходы при формировании корпоративных образований // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2009. Вып. 5 (73).
2. Проблемы и перспективы развития корпораций в современной России. Монография / Толстых Т.Н. [и др.]. Тамбов, 2008.
3. Сараев С.С., Толстых Т.Н. Механизм реорганизации промышленного предприятия при вынужденном слиянии // Практические вопросы финансового менеджмента: материалы заседания регионального «круглого стола». Тамбов, 2009.
Поступила в редакцию 15.11.2009 г.
Saraev S.S., Nagamova M.S., Bogomolova E.V. Synergetic reserves of the corporate organization production quality improvement. In the work the verbal space of formation and development of synergetic reserves of the corporate organization production quality improvement is presented. The comparative analysis of the corporate organization realizing synergetic reserves and systems of quality is resulted. Formation and development scheme of synergetic reserves of production quality improvement is offered.
Key words: synergetic reserves; quality of production; corporate organization.
УДК 35
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
© А.В. Тен
В статье рассмотрена система бюджетного управления как оперативная подсистема финансового управления прибылью предприятия. Проанализировано множество научных подходов к определению понятия «бюджет», выявлены их сходства и различия.
Ключевые слова: бюджет; бюджетирование; планирование.
Устойчивость развития коммерческой организации существенно зависит от реалистичности поставленных целей. Это требует формирования планов развития, сбалансированных по всем видам ресурсов. Основой планирования является план сбыта. Наряду с ним должны формироваться планы произ-
водства, закупок, человеческих ресурсов, финансовый план и другие планы.
Таким образом, организация планирования финансово-хозяйственной деятельности фирмы представляет собой формирование целой системы планов. Ее разработка должна включать в себя (рис. 1):
