CC BY
113
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОБЪЕДИНЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
Исмаилова И.Т., к.э.н., доцент Дагестанского государственного технического университета
Рассматриваются основные проблемы формирования стратегии повышения конкурентоспособности объединения предприятий
сферы услуг. Предложена оригинальная стратегия выравнивания конкурентоспособности предприятий сферы услуг, входящих в объединение.
Ключевые слова: объединение предприятий сферы услуг, конкурентоспособность, стратегия выравнивания.
SHAPING TO STRATEGIES OF INCREASING TO COMPETITIVENESS OF THE ASSOCIATION ENTERPRISE SPHERES OF THE SERVICES
Ismailova I., k.e.n., assistant professor Dagestanskogo state technical university
They Are Considered main problems of the shaping to strategies of increasing to competitiveness of the association enterprise spheres of the services. It Is Offered original strategy of the justification to competitiveness enterprise spheres of the services, falling into association.
Keywords: association enterprise spheres of the services, competitiveness, strategy of the justification.
Чтобы создать конкурентоспособную фирму, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть умение определять, быстро и эффективно использо-вать в конкурентной борьбе свои устойчивые преимущества перед соперниками. Все уси-лия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают объединение предприятий сферы услуг от потенциальных или реальных конкурентов. При этом для развития всех своих устойчивых преимуществ их следует сформулировать в виде стратегических целей функционирования, которым должны строго следовать все подразделения и ра-ботники предприятий сферы услуг, входящих в объединение.
Четкая ориентация на свои устойчивые стратегические преимущества в конку-ренции, неустанный поиск путей их развития с учетом требований внешней среды, предопределяют набор функций, выполняемых его высшим руководством, а также определяют состав управленческих и инженерных подразде-лений объединения и подходы к разработке хозяйственной стратегии.
Устойчивым преимуществом объединения предприятий сферы услуг, в первую очередь, должна стать опора на новые виды услуг, на инклюзивные договора со смежными организациями, обеспечивающие фирме ис-ключительность. Конкуренция по линии нововведений путем реализации таких бытовых услуг, каких никто больше не может оказывать с заданным качеством, должна предоп-реде-лять формирование и развитие в рамках объединения предприятий сферы услуг мощных подразделе-ний и служб управления взаимодействием с внешней средой.
Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как создать на объединении предприятий сферы услуг производство мирового класса, он звучал бы так: для этого надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, на кото-рый работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности. Для этого надо, в свою очередь, ответить на вопрос: в чем должны или в чем могут состоять устойчивые преимущества ва-шей фирмы в конкурентной борьбе? На какие аспекты производ-ства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость про--изводства и т. п.)?
Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами во второй половине 80-х годов, однозначно показали, что в ближайшие несколько десятилетий устойчивые позиции на изменяющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых, позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.
Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению оказываемых услуг, безостановочной разработке и быстрому освоению новых видов деятельности и предлагаемых потребителю услуг при параллельном наращивании про-изводительности труда, повышении гибкости производственного потенциала и его эффектив-нос-ти, снижении всех видов издержек и затрат. Особое место занимает
обеспечение стабильного роста качества и снижения себестоимости услуг. Необходим выбор курса на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности произ-водственных и управленческих работников. Все это практически означает реализацию как можно большего количества новых, пользующихся повы-шенным спросом услуг, цены на которые будут ниже, чем у конку-рентов, а качественные характеристики и надеж-ность - выше.
Решить отмеченные задачи может помочь анализ опыта деятельности крупных предприятий бытового обслуживания и компаний развитых стран Запада. Проведение исследований, позволяющих спрогнозировать, в какие области будет в предстоящие десятилетия направлена подавляющая доля финан-совых и материальных ресурсов, имеющихся в распоряжении компаний и банков. В каком направлении будут развиваться системы управления предприятий сферы услуг. Для ответа на эти вопросы необходимо выявить некие общие контуры производственной, технологической и управленческой стратегий пере-довых западных фирм, реализация которых призвана помочь им закре-питься на уже завоеванных и новых рынках.
Конечным результатом, как считают управленческие стратеги За-пада, должно стать создание производственных систем нового поколе-ния, которые будут работать в режиме так называемого “инновационного конвейера”. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятие бытового обслуживания:
- во-первых, на регулярное внедрение в производство новых, более совершенных видов оказываемых услуг;
-во-вторых, на неуклонное сокраще-ние всех видов затрат на производство и реализацию оказываемых услуг;
- в-третьих, на повы-шение качественных и потребительских свойств и характеристик при снижении цен на оказываемые услуги.
По существу, для выбора стратегии повышения конкурентоспособности перед объединением предприятий сферы услуг ставится задача объединить в рамках хозяйственного комплекса нового типа гибкость и адаптивность производственных потенциалов различных предприятий с низкими издержками и высокой производительностью тру-да при массовом обслуживании клиентов. Такое сочетание позволит обес-печить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звень-ях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в производство новых видов услуг, расширении перечня оказываемых услуг и повышении их качества, что в итоге и должно создать устойчивые преимущества, необходимые для победы в конкурентной борьбе.
Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании обычно сосредотачивают свои усилия на трех следующих главных на-правлениях[1]:
- на комплексной авто-матизации производственных процессов;
- на совершенствовании форм и ме-тодов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы;
- на развитии кадрового потенциала при одно-временном повышении квалификации, активности и лояльности каж-дого работника.
Именно такое сбалансированное сочетание возможностей является наиболее перспективным для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.
Анализ показывает, что при совпадении общих стратегических направлений борьбы за ли-дерство существуют и некоторые особенности в подходах ведущих япон-ских и американских компаний к тому, как обеспечить свое преимуще-ство в экономическом соперничестве на мировом рынке[2]. Спе-цифика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компью-теризация производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на реализацию все более сложных и совершенных в техническом отношении услуг, резко сни-зить техническую, технологическую и организационную сложность их реализации. Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-ино-му рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе.
С этой целью планируется приведение в действие, по меньшей мере, двух “скрытых” рычагов, которые помогают японским компаниям обеспечить необходимое ускорение. Особенностью действия первого из них, является разработка такой технологии и организации производства услуг, которая позволяет выполнить, например, любые, даже самые сложные ремонты бытовой техники на основе стандартов, простых и легко управляемых наборов работ, реализуемых на универсаль-ном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом сервисном оборудовании. Основная идея японского подхода состоит в том, чтобы при общей ори-ентации на повышение уровня автоматизации, в максимальной степени упростить и усовершенствовать работу производственных подразделе--ний, благодаря тщательной подготовке производства добиться ми-ними-зации числа отклонений от четко заданного хода производственного процесса.
Вторым “скрытым” рычагом новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или по-давляющее большинство отклонений обнаруживались и регулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего мес-та, отдельного предприятия и объединения. В результате планируется создать механизм управле-ния, который как бы осуществлял саморегулирование “снизу”.
Для реализации такого подхода на практике наряду с автоматизацией производства услуг необходимо так же сконцентрировать усилия и ресур-сы на разработке новых гибких технологических процессов, позволяющих орга-низовать ускоренный переход на производство новых видов обслуживания населения.
Несколько иной подход используют многие крупнейшие аме-ри-канские компании, которые для обеспечения преимущества в конкурен-тной борьбе с середины 80-х годов сделали главную ставку на ускорен-ную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию всех ви-дов производственных и управленческих операций, проводимых при производстве и реализации услуг. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования, например, ремонтных бригад за счет руководства “сверху”, через созда-ние адаптивных информационных систем, сложного набора оптимиза-ционных моделей и количественных методов, позволяющих быстро обнару-жить и выбрать эффективный вариант устранения любого незапланированного от-клонения на том или ином этапе производственного процесса.
Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное про-веде-ние полной автоматизации и информатизации, требует огромных объемов инвестиций, и далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей реструктуризации всего комплекса организационно-управленческих возможностей, влияющих на производственную деятельность предприятий сферы услуг.
При ориентации только на высокий уровень автоматизации возникает реальная опас-ность того, что слишком сильный “крен” в сторону сложных информационных систем не обеспечит условий для опережающего совер-шенствования и упрощения технологии и производственных процессов, внедрения новых методов организации производства, использования ре-зервов, заложенных в “человеческом факторе”. В результате может полу-читься, как это, на-
пример, случилось в некоторых крупнейших автомо-бильных компаниях США, что автоматизация вместо экономии и роста эффективности стала одной из причин крупных убытков. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных американских и японских компаний показал, что инвестиции в повышение квалификации и со-вер-шенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвести-ции в автоматизацию производства.
Выбор наиболее эффективной стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает объединение предприятий сферы услуг. Если предприятия объединения обладают устаревшей сервисной техникой, квалификация их работников является низкой и нет интересных перспективных технических новинок в запасе, но зато низкая заработная плата и прочие затраты на производство услуг, то наиболее подходящей является стратегия, ориентированная на минимизацию издержек и оказание качественных услуг с традиционными потребительскими свойствами.
Единственным достоинством таких услуг является их низкая себестоимость. Другими словами, такой подход для достижения устойчивых конкурентных преимуществ является ненадежным, т.к. доходность оказываемых в этом случае услуг зависит от внешних условий. Например, появление на рынке более конкурентоспособных услуг с более низкой ценой заставит производителя традиционных услуг дополнительно снижать их стоимость, что уменьшит доход предприятия, а с другой стороны столкнется с естественными ограничениями, когда цена на оказываемые услуги уже не может быть снижена.
Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок инновационных услуг, основанных на собственных инновационных разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам надо либо научиться реализовать аналогичные услуги, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все перечисленные усилия конкурентов в этом случае требуют больших затрат и времени. Это означает, что на некоторое время предприятие сферы услуг оказывается в лидирующем и недосягаемом положении - т.е. оно устойчиво конкурентоспособно.
Все это справедливо и применительно к уникальным технологиям, “ноу-хау” и высококвалифицированным специалистам. Их трудно воспроизвести. При этом проявляется еще одно очень важное преимущество на рынке - повышается репутация предприятия сферы услуг. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на его поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших отклонений оказываемых услуг от запланированных норм проводят их бесплатное для потребителя устранение. При этом ими движет желание сохранить доброе имя фирмы на рынке, а не только опасение перед возможными убытками от иска потребителя.
Принимая всё это во внимание, следует признать самыми надежными факторами обеспечения конкурентоспособности следующие: уникальность, высокое качество и выборочную специализацию на оказываемые услуги. Особый интерес представляют инновационные для данного рынка услуги. При этом необходимо помнить, что освоение новых услуг всегда приводит к дополнительным затратам, связанным с разработкой технологии и изготовлением приспособлений и оснастки. Кроме того, производство уникальных услуг, как правило, связано с повышенными расходами ресурсов и увеличением трудоемкости производственных операций, связанных с их реализацией. По мере совершенствования и отработки технологии реализации услуг величина этих затрат существенно снижается и достигает нулевого значения. В этом случае общие затраты состоят только из затрат, необходимых непосредственно для реализации услуг.
Учитывая, что входящие в объединение предприятия могут обладать различным уровнем конкурентоспособности, то на первом этапе повышения конкурентоспособности объединения в целом выбирается внутренняя стратегия, связанная с выравниванием конкурентоспособности отдельных предприятий. В этом случае, исходя из возможностей, которыми обладает объединение, могут быть выбраны следующие стратегии выравнивания:
- доведение уровня конкурентоспособности всех предприятий объединения с минимальными его значениями до заданного минимального заданного значения и поддержание имеющегося уровня конкурентоспособности на всех остальных предприятиях;
- доведение уровня конкурентоспособности на всех предприятиях до среднего уровня по объединению;
- повышение уровня конкурентоспособности на всех предприятиях до максимального его уровня по объединению.
При выборе первой стратегии выравнивания задается минимальное пороговое значение конкурентоспособности ,
ниже которого конкурентоспособность отдельных предприятий недопустима согласно сложившейся на рынке ситуации. Затем определяется конкурентоспособность отдельных предприятий и если она оказывается ниже у некоторых из них порогового значения , то повышается в первую очередь конкурентоспособ-
ность данных предприятий.
Данная стратегия может периодически повторяться и таким образом плавно переходить в стратегию повышения конкурентоспособности на всех предприятиях до среднего уровня по объединению.
Стратегия доведения уровня конкурентоспособности на всех предприятиях до среднего его уровня по объединению реализуется следующем образом. Вычисляется конкурентоспособность всех предприятий входящих в объединение. Затем определяется ее средний уровень по объединению по формуле:
которых ниже среднего значения
Qc
и повышается в первую
Где п- число предприятий, входящих в объединение.
Затем определяются все предприятия, конкурентоспособность
очередь конкурентоспособность данных предприятий. Периодическая реализация данной стратегии позволяет также плавно переходить в стратегию повышения уровня конкурентоспособности на всех предприятиях до максимального его уровня по объединению.
Для реализации третьей стратегии выравнивания определяется предприятие, имеющее максимальное значение конкурентоспособности следующим образом:
^ = 1ШХ£./ = 1.П.
Затем повышается конкурентоспособность всех предприятий,
у которых она ниже полученного значения
Qm
После реализации стратегий выравнивания объединение предприятий сферы услуг может переходить к повышению своей конкурентоспособности на основе обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ. Для этого вначале определяются точки роста или наиболее эффективно функционирующие предприятия, на которых конкурентоспособность повышается до требуемого уровня, определяемого согласно сложившейся в экономической среде ситуации. Затем объединение переходит к реализации стратегии выравнивания и т.д. пока на нем не будет достигнут требуемый уровень конкурентоспособности, определяемый устойчивыми конкурентными преимуществами на рынке.
Литература:
1. Литвиненко В.С. Методы обеспечения конкурентоспособности продукции: Обзор зарубежной литературы // Стандарты и качество, №8, 1993.
2. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993.
ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ МАРКЕТИНГА В СТРАХОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Велиметов Р.Ш., соискатель Дагестанского государственного технического университета Анализируются основные принципы и задачи, связанные с маркетинговыми исследованиями рынка страховых услуг. Ключевые слова: страховые услуги, маркетинговые исследования, коммерческая деятельность.
PRINCIPLES AND PROBLEMS OF MARKETING IN INSURANCE ACTIVITY
Velimetov R, competitor Dagestanskogo state technical university They Are Analysed cardinal principles and problems, connected with marketing studies market insurance services.
Keywords: insurance facilities, marketing studies, commercial activity.
Маркетинг как источник информационного обеспечения управления коммерческой деятельностью страховых компаний и метод исследования рынка страховых услуг стал применяться сравнительно недавно. Западные страховые компании стали широко применять его в начале 60-х годов, однако понятие «маркетинг» на рынке страховых услуг является более широким понятием, чем, например, при товарном производстве. Хотя до сих пор нет четких границ определения этого понятия. Более раннее определение определяет маркетинг как одну из основных функций деятельности страховой компании - ее сбытовую деятельность, направленную на продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю. Второе, более современное, определение рассматривает маркетинг как комплексный подход к вопросам организации и управления всей деятельностью страховой компании, направленной на оказание таких страховых услуг и в таких количествах, которые соответствуют потенциальному спросу. [1]
В общем случае практический маркетинг страховщика опирается на следующие основные принципы:
- глубокое и всестороннее изучение конъюнктуры страхового рынка, спроса и потребностей клиентов;
- гибкое реагирование на запросы клиентов;
- воздействие на формирование спроса потребителей в интересах производства;
- осуществление инноваций.
В соответствии с указанными принципами страховой маркетинг ориентируется на достижение высоких количественных, качественных и социальных показателей, таких как[2]:
- количество заключенных договоров;
- объем прибыли,
- доля страхового поля, охваченная страховщиком;
- размер взносов и количество договоров, приходящихся на одного работника;
- размеры степени удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых страховой компанией;
- способность обеспечения страховщиком сохранности конфиденциальной информации.
В числе социальных показателей - развитие профессиональной подготовки работников компании, уровень решения социальных проблем.
Целями страхового маркетинга могут являться:
- максимизация прибыли компании,
- получение страховщиком достаточной прибыли наряду с выполнением им каких-либо социальных обязательств и дополнительных функций;
- выживание компании при основном упоре в ее деятельности на достижение целей, не связанных получением прибыли за счет страховой деятельности.
Первая цель является основной для большинства страховщи-
