CC BY
21
Д.С.Татарников
СБАЛАНСИРОВАННЫЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Научный руководитель О.А.Тупикова Какие факторы определяют долгосрочный успех компании?
Список ответов обычно выглядит следующим образом: команда, лидер, идея, люди, система управления, идеология, мечта, цель, миссия, технология, инновационное мышление... Список можно продолжить, но суть в том, что все эти факторы нематериальны. А развитые современные методы управления и анализа направлены в первую очередь на учет и анализ материальных факторов. Т.е. анализируем верхушку айсберга и делаем выводы, принимаем решения. Качество таких решений оставляет желать лучшего, чему свидетельство многочисленные провалы и международные скандалы.
Если включить временной аспект, то анализируемые финансовые результаты деятельности -это уже именно РЕЗУЛЬТАТЫ, а действия, факторы и причины, которые определили ТАКИЕ результаты лежат в прошлом. Следовательно, напрашивается вывод, что для того, чтобы предсказать, а еще лучше УПРАВЛЯТЬ получением нужного результата в будущем, нужно сегодня анализировать и управлять именно этими результатоопределяющими факторами.
Поэтому менеджмент с большим энтузиазмом воспринял появление технологии ССП (Система Сбалансированных Показателей)
ССП базируется на ряде базовых принципов
• Количество показателей должно быть ограничено (невозможно принимать эффективные управленческие решения, анализируя сотни и тысячи показателей)
• Показатели должны отражать как материальные, так и нематериальные активы и аспекты бизнеса
• Показатели должны отражать как результаты/цели, так и определяющие/опережающие факторы
• Показатели должны быть увязаны в систему (иначе компания может существенно снизить эффективность, пытаясь достичь противоречивых целей)
• Цели и стратегию необходимо наглядно визуализировать через Карту
• Цели и стратегия должны быть донесены до всех уровней исполнения и сотрудников
• Нельзя управлять тем, что нельзя измерить, следовательно цели и показатели эффективности должны быть измеримы. В том числе и показатели, отражающие нематериальные факторы.
Представленная карта как инструмент визуализации целей и стратегии является главным изобретени' ем Нортона и Каплана, отображает основную суть системы сбалансированных показателей. ; , ,
■ ■>' ! Ч •' ; . д\:', •' V;.'. - ■ • у >* '\ ; ; '^Гу I. £ У . ..'г •? .' : \ и' . •; УЗ?»? У
- '-(s п. ,'.-:! >.■/ * к-'?1 b :OH;::i v8 s.
Финансы- первая перспектива. Прибыль и другие финансовые показатели эффективности, конечно же важны. Если предприятие не будет экономически эффективным, то все его цели останутся мечтами, да и сам факт существования компании будет под вопросом. На финансовой перспективе мы наносим финансовые цели и стратегию. Например, увеличение прибыли и/или увеличение доходности инвестиций RO!
«Клиенты/Рынок»- вторая перспектива. Здесь может например быть две цели, увеличение продаж старым клиентам за счет повышения качества сервиса и увеличение продаж новым клиентам за счет географической экспансии.
«Бизнес-процессы»* третья перспектива. Для нашего примера ключевыми процессами будут сервисные (для повышения удовлетворенности существующих клиентов) и процессы, обеспечивающие географическую экспансию.
«Обучение/развитие»- заключительная перспектива. Здесь может быть поставлены цели поиска и обучения новых сотрудников (для программы географической экспансии) и формирование про-цессно-ориентированной корпоративной культуры (для системного повышения качества сервиса и достижения операционного превосходства по издержкам).
Какие преимущества предоставляет управление на основе Balanced Scorecard руководителю
компании?
• Оценить стратегию и цели
• Устранить разрыв между целями компании и их операционной реализацией
• Оперативно реагировать на изменения
• Оценить успешность любого затратного проекта
* Привязать цели компании к деятельности персонал
Появившиеся в начале 1990-х BSC-системы первого поколения коренным образом изменили представления об оценке обшей эффективности работы предприятия. Вместо исключительно ретроспективных финансовых метрик в них стали учитываться "опережающие индикаторы”, позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем. Подобный расширенный набор метрик обогатил средства мониторинга, применяемые менеджерами для наблюдения за тем, как работает компания.
Вместе с первым поколением BSC появилось соответствующее программное обеспечение. Первые BSC-приложения, такие, как Geatia BSC (нынешнее название - Open Ratings), РВViews компании Panorama Business Views и CorManage компании CorVu. создавались как средства отчетности или как управленческие т*панели индикаторов" (dashboard). Несмотря на сравнительную простоту' этих инструментов, ранние версии оказали огромное влияние на развитие отрасли - это были первые приложения, объединившие финансовую и нефинансовую информацию и заложившие таким образом фундамент современных интегрированных систем стратегического управления. Основным достижением первого поколения BSC стала цветовая (’’красный - желтый - зеленый") система информирования о достижении целей. Эта простая система отчетности позволяла ответственным менеджерам быстро оценивать состояние предприятия и сосредоточивать свои усилия на требующих особого внимания участках, не "зарываясь" в горах отчетов.
В 1998 году организованная Капланом и Нортоном компания профессионального сервиса Balanced Scorecard Collaborative (BSCoI, http://wvm.bscoi.com) на основании описанных принципов разработала функциональные стандарты для BSC-приложений. Цель программы стандартов состояла в том, чтобы обеспечить дальнейший переход разработчиков ПО сбалансированных систем показателей от простой "панели индикаторов” менеджера к инструментальным средствам, которые можно применять для внедрения и управления стратегией. Со времени основания BSCol сертифицировала 16 приложений, которые соответствовали этим функциональным стандартам
• Oros Scorecard (ABC Technologies, недавно приобретена SAS); - -
• CorManage (CorVu);
• Crystal Decisions Balanced Scorecard (Crystal Decisions);
• FlexBI (FlexBl Technology);
• Open Ratings Balanced Scorecard (Open Ratings, ранее Gentia); ,
• Hyperion Performance Scorecard (Hyperion Solutions Corp.); ' , , ^
• Performance Plus (InPhase Software); ... . ....
• Oracle Balanced Scorecard (Oracle); . ......
• Pbviews (Panorama Business Views); : . , \ - >
-v • PeopleSoft Balanced Scorecard(PeopleSoft); .
• Strat&Go (Procos); ..., ..... .:_ r..., tw,-... .>
• Balanced Scorecard Manager (ProDacapo); .. s
• QPR Scorecard (QPR); •
. • SAP SEM (SAP AG): •,
• SAS Solution for Balanced Scorecard (SAS Institute); ^ - - .•••: .- •r v , :
• Strategos (Vision Grupo Consultores). p...,,,,,,.-.. .
/, r , .... . ' 4 '
*у11 ; jH.’.ii i ; i Rf г > ?•!>.., ^,
y жугул-^ ■'/у:и:и-л у Е.Ю,Топкало
г
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ В ВЫСШЕЙ ШКОЛЕ
В системе образования России наметились кардинальные изменения в её статусе. Наряду с сохранением государственного образовательного сектора происходит рост числа новых участников образовательного рынка. В этой связи перед системой высшего профессионального образования встают две группы новых задач. Одна из них обусловлена необходимостью обеспечения мониторинга и качества процесса обучения. Вторая — повышением эффективности управления финансовыми ресурсами вуза.
