CC BY
794
предприятия, расположенные непосредственно на его территории, внешние — имущественные ценности, находящиеся вне его пределов, у других субъектов хозяйствования, в пути или на ответственном хранении.
В настоящее время сложно найти предприятия, осуществляющее одно направление деятельности (производящее одну продукцию). Как правило, речь идет о так называемых диверсифицированных предприятиях, производящих несколько наименований продукции и работающих, зачастую, на принципиально различных рынках. Тем не менее, исходя из специфики деятельности предприятия, его основного предназначения представляется возможным выделить профильные и непрофильные направления бизнеса. В этой связи, имущество предприятия по критерию обеспечения возможностей реализации направлений бизнеса, может быть отнесено к следующим группам:
имущество, предназначенное для реализации профильных направлений бизнеса;
имущество, предназначенное для реализации непрофильных направлений бизнеса;
имущество, предназначенное для реализации совокупности направлений бизнеса предприятия (как профильных, так и непрофильных).
Подобный подход к классификации активов предприятия может быть востребован на этапе разработки стратегии диверсификации деятельности компании, а также при принятии решений об отказе от реализации непрофильных направлений бизнеса.
Критерий обеспечения возможностей реализации направлений бизнеса предприятия может использоваться в функциональностоимостном анализе, при расчете величины себестоимости отдельных видов продукции предприятия и для решения иных задач экономического и финансового анализа.
Общая классификация объектов имущественного комплекса предприятия представлена в табл. 3.
Инструментальные критерии классификации объектов имущественного комплекса предприятия позволяют однозначно определить объект управления, в то время как управленческие критерии позволяют сформировать границы его рассмотрения и выработать управленческие воздействия исходя из целей собственников и иных заинтересованных в деятельности компании сторон.
Проведенные исследования показали, что имущественный комплекс предприятия представляет собой достаточно сложную систему, включающую в свой состав объекты различной природы и позволили сформулировать понятие «имущественный комплекс предприятия», учитывающее правовую, экономическую и управленческую стороны его трактовки.
Разработанные подходы к классификации объектов имущественного комплекса предприятия в совокупности с разработанным определением имущественного комплекса могут составить методологическую основу при разработке сбалансированной системы управления имущественным комплексом предприятия.
Литература
1. Приказ Минфина России и ФКЦБ России от 29 января 2003 г. № 10н/03-6/пз. // Российская газета. — 2003. — № 51. — 19 марта.
2. ПБУ 6/01, утвержденное приказом Минфина РФ от 30.03.2001 №26н.
3. Артабаева Л.С. Договор продажи предприятия как имущественного комплекса: Автореф. дисс ... канд. экон. наук — М., 2007.
4. Астахов. А.С., Краснянский Г.Л., Малышев Ю.Н., Яновский А.Б. Экономика горного предприятия. — М.: Изд-во Академии горных наук, 1997.
5. Балабанов И.Т. Операции с недвижимостью в России. — М.: Финансы и статистика, 1996.
6. Бланк И.А. Управление активами. — К.: «Ника-Центр», 2000.
7. Васильев Е.А. Гражданское и торговое право капиталистических государств. — М, 1993.
8. Григорьев В.В., Островкин И.М. Оценка предприятий: Имущественный подход: Учебно-практическое пособие. 2-е изд. — М.: Дело, 2000.
9. Ермоленко Н.Н. Экономика: НТП, инвестиционная политика, управление. — Киев: Наукова Думка, 1990.
10. Козловский А.В. Управление имущественным комплексом строительных организаций. — М.: ГУУ, 2001.
11. Лапач В.А. Имущественные комплексы предприятий как объекты прав: понятие и проблемы // Юридический вестник РГЭА. — 1999. — № 3.
12. Рахмилович В.А. О достижениях и просчетах нового Гражданского кодекса Российской Федерации // Государство и право. — 1996. — № 4.
13. Управление государственной собственностью: Учебник / Под ред. В.И. Кошкина. — М.: ЭКМОС, 2002.
14. Экономика энергетики: учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Н.Д. Рогалева. — М.: Изд-во МЭИ, 2005.
15. Эффективность функционирования имущественного комплекса. — Новокузнецк: НФИ КемГУ, 2003.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ: СРАВНЕНИЕ РОССИЙСКОГО И ЗАРУбЕЖНОГО ОПЫТА
Е.В. Корчагина,
доцент Санкт-Петербургского филиала Государственного университета — Высшая школа экономики, кандидат экономических наук
В статье рассмотрены проблемы и ограничения, связанные с применением традиционной системы финансовой отчетности компаний. Обоснована целесообразность использования сбалансированной системы показателей как современного инструмента стратегического управления компанией. Проведен сравнительный анализ российской и зарубежной практики внедрения сбалансированной системы показателей.
Ключевые слова: стратегическое управление, управление развитием, сбалансированная система показателей
Динамика экономической конъюнктуры, изменение цен- ния компаниями. Высокоактивная внешняя среда предъявляет ностей и запросов потребителей, а также условий конкуренции все более сложные требования к системам стратегического уп-предполагают разработку гибких и адаптивных систем управле- равления и контроля. Традиционные системы стратегического
158
управления уже не соответствуют ни актуальной динамике, ни стремительной смене стратегий, поскольку были разработаны в других условиях и в другое время. Сложившаяся ситуация усугубляется тем обстоятельством, что большое количество новых концепций стратегического управления оказываются неудачными при практическом применении либо в силу недостаточности внимания и небрежной реализации, либо в силу недостаточности времени на их реализацию, либо в силу смены топ-менеджмента и других подобных причин.
Наибольший интерес представляют такие концепции стратегического управления, которые, во-первых, уже показали свою эффективность и результативность при практическом применении, и, во-вторых, могут адаптироваться к потребностям компании в зависимости от внешних условий и стоящих перед ней бизнес-задач. Кроме того, современная система стратегического управления должна описывать деятельность компании комплексно, учитывая влияние ее деятельности как внешнюю, так и на внутреннюю среду. Одной из наиболее перспективных и удовлетворяющих перечисленным требованиям к системам стратегического управления является сбалансированная система показателей (ССП).
Сбалансированная система показателей является эффективным инструментом стратегического и оперативного управления развитием компании. Она позволяет трансформировать стратегические цели компании в показатели бизнес-процессов и конкретных действий сотрудников на каждом уровне управления и последовательно контролировать процесс реализации стратегии. Концепция ССП была разработана в начале 1990-х гг. американским консультантом по вопросам управления, директором Института Нолана Нортана (научного подразделения KPMG) Д. Нортоном и профессором бизнес-школы при Гарвардском университете (Harvard Business School) Р. Капланом в рамках проекта «Показатели деятельности организации будущего». Базовой предпосылкой концепции ССП явилось понимание недостаточности использования традиционных финансовоэкономических показателей для определения стратегической успешности и устойчивости развития компании и создания эффективной обратной связи между различными уровнями управления. Исследование показало, что между стратегическими и тактическими показателями деятельности компании нередко существуют серьезные противоречия. Ориентация на текущие финансовые аспекты деятельности часто приводила тому, что для достижения высоких финансовых показателей в текущем периоде компании снижали расходы, в том числе на такие стратегически важные направления как маркетинг, обслуживание клиентов, обучение персонала. В долгосрочном периоде такая политика резко отрицательно отражалась на лояльности клиентов, конкурентоспособности и эффективности деятельности компании, и, в итоге, на ее финансовых показателях. Таким образом, был сделан вывод о том, что подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, дают незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, что в целом не способствует его устойчивости и тормозит развитие.
Для решения задачи стратегического управления развитием компании авторы предложили использовать сбалансированный набор показателей, который описывает различные аспекты ее деятельности и позволяет контролировать факторы, определяющие успешность реализации стратегических целей. Сбалансированность используемых показателей реализуется с помощью увязки между стратегическим и тактическим уровнями управления, прошлыми и будущими результатами компании, финансовыми и нефинансовыми показателями, внутренними и внешними эффектами деятельности компании.
ССП является достаточно гибкой системой и не навязывает компании жесткий набор обязательных для использования показателей. Она предлагает структурный подход к формированию системы показателей результативности компании, основным принципом которого является сбалансированность. В традиционном варианте ССП предполагает оценку деятельности компании в четырех основных стратегических аспектах: финансы, отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. В то же время компания не обязательно должна строго следовать предложенным аспектам (или перспективам) оценки. Она может выбрать большее или меньшее число аспектов и конкретных показателей, их характеризующих, исходя из специфики своего бизнеса.
Таким образом, сбалансированная система показателей обладает следующими существенными преимуществами: позволяет компании быстро реагировать на изменение конкурентной ситуации и рыночной конъюнктуры;
полностью отвечает многообразию задач и направлений деятельности компании;
ее элементы согласованы и непротиворечивы с точки зрения ключевых факторов успеха и развития компании;
сохраняет четкую структуру и причинно-следственную определенность показателей в условиях хаотично действующей внешней среды;
соответствует современным представлениям о стратегическом управлении.
Основной целью ССП является перевод миссии компании в конкретные, достижимые и измеримые цели, задачи и показатели. Практическая значимость ССП заключается в возможности измерения и контроля результатов достижения стратегических целей компании. Логика ССП предполагает преобразование миссии компании в ее стратегию и раскрытие стратегии через набор стратегических целей в области четырех перечисленных аспектов. Результаты достижения поставленных целей измеряются с помощью ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators).
Ключевые показатели эффективности представляют собой систему финансовых и нефинансовых показателей, описывающих количественное или качественное изменение результатов деятельности компании по отношению к стратегической цели (заранее определенному желаемому результату). ССП должна включать ключевые показатели эффективности в каждом контролируемом направлении деятельности, а также методологию их оценки. Ключевые показатели эффективности являются базой принятия решений, определяемой оценкой эффективности деятельности компании и направленной на реализацию стратегических целей ее развития. Ключевые показатели эффективности заключаются в следующих основных функциях: выявление закономерностей развития бизнеса; демонстрация влияния конкретного хозяйственного процесса на итоговый результат;
оценка и определение целесообразности принятия конкретного управленческого решения;
выявление «узких» (или «проблемных») мест и процессов; формирование базиса для краткосрочного и долгосрочного бюджетирования;
определение наиболее перспективных с точки зрения дальнейшего развития направлений бизнеса;
оценка вклада каждого структурного подразделения компании (группы), конкретного работника в итоговые результаты работы компании;
мотивация сотрудников на достижение стратегических целей компании;
повышение ответственности каждого сотрудника за результаты работы на конкретном участке.
Разработка системы ключевых показателей эффективности предполагает выполнение следующих требований:
каждый показатель должен иметь конкретный смысл и значение в системе анализа деятельности компании;
каждый показатель должен быть измерим и четко определен;
показатели должны быть достижимы и реалистичны; каждый показатель должен характеризовать область ответственности конкретный структурных подразделений и сотрудников, деятельность которых анализируется;
показатели, регулирующие деятельность структурных подразделений и сотрудников должны носить стимулирующий характер;
оценка динамики изменения показателя должна быть наглядной и удобной для анализа и принятия управленческих решений.
Построение ССП в компании реализуется в несколько этапов. На первом этапе формулируется стратегия развития компании. Стратегия развития должна определять стратегические цели, желаемые результаты и процессы, которые необходимы для достижения поставленных целей. Затем проводится процедура декомпозиции стратегических целей на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых ставятся задачи для конкретных структурных единиц. Наиболее важным на данном этапе является формулировка
приоритетных стратегических инициатив и координация деятельности структурных подразделений.
На втором этапе компания определяет ключевые факторы успеха. Под ними подразумеваются важнейшие параметры экономической и социальной деятельности компании, определяющие успех реализации ее стратегии. На третьем этапе должны быть определены конкретные мероприятия по реализации стратегии и ключевые показатели эффективности, количественно описывающие степень реализации поставленных целей. Компании следует выбрать наиболее существенные из большого числа возможных ключевых показателей эффективности, удаляя второстепенные и взаимосвязанные показатели.
Четвертый этап предполагает непосредственную разработку и оценку ССП, включающую в себя систему финансовых и нефинансовых показателей. При объединении ключевых показателей эффективности в сбалансированную систему показателей, необходимо определить специфику объекта контроля (структурного подразделения, группы и т.д.) и необходимость анализа конкретных ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, поставленной перед данным объектом. Это позволит значительно сузить список и оставить только действительно важные для оценки реализации стратегических целей показатели. Каждой из четырех перспектив соответствует свой набор ключевых показателей эффективности.
Проведем анализ особенностей процесса внедрения ССП и его результатов в российских и зарубежных компаниях. Источником информации для нашего анализа в отношении европейских компаний стали результаты исследования компании Horvath & Partners, которое было проведено в 2003 г. Источниками информации в отношении российских компаний являлись, во-первых, отчеты консалтинговых фирм о результатах внедрения ССП для своих клиентов, и, во-вторых, годовые отчеты компаний, находящиеся в свободном доступе на их сайтах, а также данные рейтингового агентства Эксперт. Объем выборки российских компаний, по которым удалось найти необходимые данные, составил 27 предприятий. Несмотря на то, что данные по российским и зарубежным компаниям взяты с интервалом в пять лет, они являются сопоставимыми, поскольку, как будет показано далее, исследования проводилось практически через одинаковый интервал времени после начала разработки и внедрения ССП компаниями. Структура российских компаний, попавших в исследуемую выборку, отличается от структуры зарубежных компаний. Среди российских компаний присутствуют в основном крупные, поскольку именно эта группа компаний наиболее часто предоставляет открытый доступ к своей отчетности. Кроме того, это объясняется тем, что практически единственным информационным источником о применении ССП являются сайты консалтинговых фирм, к которым обращаются преимущественно крупные компании. Среди зарубежных
компаний распределение между группами крупный, средний и малый бизнес носит более равномерный характер.
Консалтинговой компанией Маг Консалтинг в 2006 году было проведено исследование роли ССП в системе управления российских компаний. Объем выборки составил более 100 компаний, в число которых вошли DHL, Сименс (Россия), Магнитогорский металлургический комбинат, Магнитострой, Сегежский ЦБК и др. [7]. Компании были разделены на три группы: малые (с численностью до 50 человек), средние (от 50 до 2000 человек) и крупные (свыше 2000 человек). Исследование показало, что в двух группах (малых и крупных) процент компаний, успешно внедривших ССП оказался значительно выше третьей группы (средних компаний). Данная ситуация определена двумя причинами: во-первых, значительным различием в финансовых, трудовых, организационных и прочих видах ресурсов, необходимых компания для внедрения ССП, и, во-вторых, степенью сложности организации этого процесса. Внедрение ССП в крупных компаниях представляется наиболее сложным в силу масштабов и диверсификации деятельности, но в то же время они располагают достаточным количеством необходимых ресурсов как в случае самостоятельного внедрения ССП, так и в случае обращения к специализированным консалтинговым фирмам. Малые компании для решения задачи внедрения ССП, как правило, используют собственные силы, не обращаясь к консультантам. Это возможно в силу незначительных масштабов хозяйственной деятельности и соответствующей простоты декомпозиции стратегических целей и разработки системы ключевых показателей эффективности. В то же время средние компании находятся в наиболее сложной ситуации. С одной стороны, процесс разработки и внедрения ССП для них является иногда слишком сложным и трудоемким, для того, чтобы они смогли справиться с этой задачей собственными силами. С другой стороны, у средних компаний не всегда есть в наличии достаточные финансовые ресурсы, для того, чтобы обратиться за помощью к консультантам. Таким образом, финансовые и ресурсные ограничения являются важным сдерживающим фактором на пути внедрения ССП в российских компаниях. Данные выводы подтверждаются результатами исследования систем автоматизации, используемых для обеспечения ССП. В компаниях с численностью сотрудников до 200 человек (а также и в некоторых более крупных компаниях), как правило, используется Microsoft Excel. Таким образом, малый и средний бизнес старается заниматься разработкой и внедрением ССП самостоятельно. Компании с численностью сотрудников более 200 человек (средний и крупный бизнес), наиболее часто используют программное обеспечение GEAC MPC (Comshare), Инталев, SAP SEM, Lotus Notes либо программное обеспечение собственной разработки (в основном крупные компании) [7].
Число компаний, внедривших ССП
40
35
30
25
20
15
10
5
0
О
&
гО
п>
□ иностранные компании
□ российские компании
год внедрения
Рис. 1 Процесс внедрения сбалансированной системы показателей зарубежными
и российскими компаниями
Распределение зарубежных компаний по отраслям
□ автомобилестроение и транспорт
□ услуги
15%
□ машиностроение
□ производство потребительских
товаров
□ банки и финансовые
компании
□ технологии и коммуникации
□ химикофармацевтическая отрасль
□ общественное управление
□ розничная торговля
□ страхование
□ прочие
Рис. 2. Распределение зарубежных компаний, применяющих ССП, по отраслям экономики
Освоение ССП российскими компаниями, как и многих других перспективных управленческих методик, происходит с опозданием в несколько лет. Но в целом тенденции освоения ССП носят достаточно близкий характер (рис. 1).
Популярность ССП среди зарубежных компаний имеет своеобразный «пик», который приходится на 2000 год. Среди российских компаний аналогичный «пик» приходится на 2004 г. Таким образом, концепция ССП в России приобретает широкое распространение на четыре года позже. Это время было затрачено на популяризацию и адаптацию методологии ССП к российским условиям. После максимума число и российских, и зарубежных компаний, внедряющих ССП, начинает уменьшаться. Это снижение можно объяснить тем, что значительное число компаний, имеющее интерес к внедрению ССП и достаточное для этого количество ресурсов, уже использует сбалансированную систему показателей. Кроме того, возможно происходит некоторая потеря интереса к концепции, связанная либо с трудностями внедрения, либо с неполной удовлетворенностью полученными результатами.
Распределение российских и зарубежных компаний, применяющих ССП, по отраслям экономики представлено на рис. 2 и 3. Д анные диаграмм говорят о том, что раз работкой ССП занимаются компании различных отраслей экономики, как в России, так и за рубежом. Однако, структура распределения по отраслям среди российских и зарубежных компаний различна. В России наибольший интерес к ССП проявляют производители потребительских товаров, тогда как за рубежом освоением ССП занимаются в основном банки и компании финансовой отрасли.
Для исследования результативности применения ССП в российских и зарубежных компаниях проведем сравнительный анализ темпов роста прибыли компаний, использующих ССП, со средними темпами роста прибыли в соответствующих отраслях. Темп роста прибыли компании демонстрирует эффективность
стратегического управления. Для анализа возьмем данные о прибыли компаний через два года после внедрения ССП, поскольку это достаточный период для того, чтобы новая методика стратегического управления и контроля смогла отразиться на финансовых результатах компании (рис. 4,5). Диаграммы показывают, что для зарубежных компаний в 80% случаев применение ССП оказывается результативным: прибыль компании возрастает по сравнению со средним значением в отрасли. В российских компаниях результаты значительно скромнее: только у 57% компаний, применяющих ССП темпы роста прибыли оказались выше среднеотраслевых.
Результаты проведенного исследования говорят о том, что зачастую перспективные управленческие технологии, разработанные на западе, достаточно сложно эффективно применить в российских компаниях. На результативность адаптации управленческих технологий к российским условиям влияют исторические и национальные особенности ведения бизнеса, различия в корпоративной культуре, подходы к стратегическому управлению. Сказанное в полной мере можно отнести и к сбалансированной системе показателей.
Среди основных особенностей, ограничивающих возможности применения ССП отечественными компаниями можно назвать следующие.
Концепция ССП разрабатывалась для западных компаний, ведущих свою деятельность на насыщенных рынках, характеризующихся незначительными темпами роста. В таких условиях конкуренты работают в достаточно близких условиях. В данной ситуации использование ССП является дополнительным преимуществом, позволяющим повысить конкурентоспособность компании через повышение эффективности ее управления. Развивающийся российский рынок до недавнего времени характеризовался высокими темпами роста, особенно в некоторых отраслях (строительство, нефтяная и газовая отрасли и пр.). Условия
□ транспорт
□ услуги
□ машиностроение
□ потребительские товары
□ банки и финансовые компании
□ технологии и коммуникации
□ химикофармацевтическая отрасль
□ общественное управление
□ энергетика
□ прочие
Рис. 3. Распределение российских компаний, применяющих ССП, по отраслям экономики
Сравнение темпов роста прибыли иностранных компаний, внедривших ССП со средними темпами роста прибыли в отрасли
20%
□ компании, темпы роста прибыли которых меньше средних темпов роста прибыли в отрасли
□ компании, темпы роста прибыли которых больше средних темпов роста прибыли в отрасли
Рис. 4. Рост прибыли зарубежных компаний, использующих ССП, по сравнению с конкурентами [6, с.43]
конкуренции на нем различны для разных компаний в силу ряда причин (монопольного положения, наличия или отсутствия административных ресурсов и т.д.). В данных условиях не всегда эффективное стратегическое управление является ключевым фактором конкурентоспособности компании, на первое место могут выйти факторы, имеющие другую, подчас неэкономическую природу. В то же время кризисные условия будут являться серьезным стимулом для использования современной методологии стратегического управления российскими компаниями.
Кроме того, важной проблемой для отечественных компаний, внедряющих ССП, является низкое качество управленческой отчетности. Имеющаяся у компании информация часто
не соответствует действительности и носит противоречивый характер, поскольку для разных целей в разные структуры могут представляться различные данные. Использование такой информации является нецелесообразным и может привести к значительным трудностям при разработке ССП. Этот факт подтверждают результаты исследования Маг Консалтинг, свидетельствующие о том, что для стратегической карты на уровне компании в российских компаниях в среднем используется до 15 показателей, в некоторых крупных компаниях это число возрастает до 20 [10]. Данные значения ниже рекомендованных Нортоном и Капланом. Эта ситуация является следствием проблем российских компаний, возникающих при сборе адекватных
Сравнение темпов роста прибыли российских компаний, внедривших ССП со средними темпами роста прибыли в отрасли
□ компании, темпы роста прибыли которых меньше средних темпов роста прибыли в отрасли
□ компании, темпы роста прибыли которых больше средних темпов роста прибыли в отрасли
Рис. 5. Рост прибыли российских компаний, использующих ССП, по сравнению с конкурентами
ССП данных из существующей отчетности. Данная проблема оказывает влияние и на сам процесс реализации стратегии с помощью ССП. Невозможность получить достоверные данные об изменениях значений показателей, входящих в ССП, неизбежно скажется на результатах контроллинга.
Обращение к услугам консалтинговых компаний также не всегда может исправить сложившуюся ситуацию в области внедрения ССП. Иногда консалтинг в области ССП ограничивается двух — трехдневным семинаром, в течение которого участники разрабатывают ССП для конкретных компаний. Однако за столь короткий срок можно получить только общие представления о концепции. Разработка полноценной сбалансированной системы показателей требует внимательного, вдумчивого и аккуратного подхода. Помимо этого, необходимо отметить, что значительная часть обратившихся к услугам консалтинговых агентств компаний внедряет ССП лишь частично, например, только на уровне топ — менеджмента или для решения отдельных управленческих задач, например мотивации персонала, или для отдельных направлений деятельности. При таком подходе становится невозможно получить полноценный комплексный эффект от внедрения ССП.
Среди проблем внедрения ССП в России также часто называют недостаточную инициативность сотрудников компании. Для российских компаний характерны высокий уровень централизации принятия решений и отсутствие навыков командой работы. Эти факторы могут негативно отразиться на процессе вовлечения сотрудников в разработку и внедрение ССП. Без принятия концепции ССП сотрудниками компании на всех уровнях управления, она может трансформироваться из системы управления в
систему учета. Данную проблему можно разрешить путем увязки системы мотивации со сбалансированной системой показателей. В процесс реализации стратегических установок компании с помощью ССП необходимо вовлечь всех сотрудников. Только в этом случае они смогут понять выбранные ключевые показатели успеха, поверить в их объективность и адекватность и разделить усилия по реализации стратегических установок компании. Кроме того, часто важные идеи по специфическим для данного бизнеса показателям, приходят именно «снизу».
Наконец, последним фактором, оказывающим влияние на результативность применения ССП в отечественных компаниях, является российский менталитет. Зачастую компания не предпринимает никаких действий по совершенствованию системы управления, даже при существовании негативных тенденций, до тех пор, пока ситуация не переходит в разряд критических. Некоторые компании обращаются за помощью к консультантам и начинают внедрять ССП, находясь в кризисной ситуации, когда концепция уже не может реально помочь [5]. В данном случае такое скоропалительное внедрение может только усугубить проблемы компании.
Сбалансированная система показателей, как любая технология управления, разработанная на основе западной бизнес-практики, требует определенной адаптации для повышения эффективности ее использования в российских условиях. При принятии решения о внедрении ССП топ-менеджмент должен основательно подготовить компанию к внедрению этой управленческой технологии с тем, чтобы заранее обнаружить «проблемные зоны» и разработать систему действий по их преодолению.
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
2. Гершун А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами — 2-е изд., расшир. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
3. Каплан РС., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
4. Ольве Н-Г., Рой Ж.. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.
5. Шелаева Е.В. Опыт внедрения системы сбалансированных показателей в Российских компаниях // Управление общественными и экономическими системами. — 2008. — № 2.
6. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями в российских компаниях — М.: Издательство Высшей школы менеджмента, 2008.
7. http://www.balancedscorecard.ru
8. http://www.ids-scheer.ru
9. http://www.ibs.ru
10. http://www.mag-consulting.ru
11. http://www.rbc.ru
12. http://www.raexpert.ru
