CC BY
76
Оганесян Л. С.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
На текущий момент ситуация на рынке для многих отраслей экономики изменилась коренным образом (строительство и недвижимость, автомобильный рынок, металлургическая промышленность и т.д.). В ходе решения текущих задач руководство компаний не сразу начинает задумываться о пересмотре или создании стратегии развития компании. Основными аргументами здесь являются высокий уровень неопределенности на рынке, наличие большого количества текущих проблем, отсутствие бюджета на финансирование таких процессов, как разработка или пересмотр стратегических перспектив.
Тем не менее, именно в этой ситуации наличие понятных для собственников и сотрудников компании стратегических целей является жизненно необходимым.
Во-первых, наличие конкретных целей, возможности их измерить, необходимости вовлечения сотрудников в реализацию этих целей — все это существенно повышает эффективность бизнеса в целом. А эффективность — это составляющая, без которой сейчас трудно выжить компании в отсутствие того роста, который «покрывал» бы недостатки управления и неэффективность отдельных направлений или бизнеса в целом.
Во-вторых, компания, у которой есть цели и планы по развитию, транслирует сотрудникам уверенность в завтрашнем дне, а значит, улучшает рабочий настрой сотрудников.
В большинстве компаний стратегии строятся на основе миссии и видения компании, такой подход называется MOS (Mission — миссия, Objectives — цели, Strategies — стратегия).
Создание стратегии не гарантирует ее реализации. Необходимы инструменты, позволяющие управлять процессом реализации стратегии, особенно в ситуации высокой конкуренции и неопределенности. Наиболее актуальным в настоящее время инструментом стратегического управления является концепция сбалансированной системы показателей (ССП), разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном и определяемая ими как инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат для стратегического управления и контроля.
Стратегия — это гипотеза о том, как можно достигнуть целей организации. К примеру, стратегия Southwest Airlines предлагает совершенствование операций, пре-
доставляющих потребителям ценность, основанную на трёх ключевых элементах: низкие цены на билеты, удобство и надёжность. В целях снижения расходов на обслуживание техники и обучения персонала, упрощения составления графика полётов, компания использует только один тип самолётов — «Boeing 737». Чтобы еще больше сократить затраты, на борту пассажирам не предлагается питание, выбор мест или переноску багажа, а большая часть билетов продается через Интернет. Southwest осуществляет только прямые рейсы, а не перевозку пассажиров между узловыми, а затем между узловыми и местными аэропортами, как ее более крупные конкуренты. Это удобно для пассажиров, получающих услугу беспересадочного перелета между необходимыми им пунктами. Поскольку самолеты Southwest обслуживаются менее загруженными аэропортами, это предполагает более быструю регистрацию на рейс и своевременное отправление, обеспечивая к тому же поддержание высокой загрузки авиалайнеров. В общем, стратегия компании работает. В то время как более крупные конкуренты Southwest Airlines испытывают финансовые затруднения, компания продолжает зарабатывать значительные прибыли.
Роберт Паладин специализировался в сфере телекоммуникаций и коммунального хозяйства и работал вице-президентом Balanced Sœrecard Collaborative — консалтинговой организации, занимающейся разработкой и внедрением сбалансированных систем показателей. Он выделяет 4 причины, по которым 9 из 10 организаций терпят провалы при реализации своих стратегий. Во-первых, только 5 % персонала компаний понимают ее стратегию. Р. Паладино отмечает, что «если работники не понимают стратегических целей, они будут сосредоточивать свое внимание на неправильных ориентирах». Во-вторых, 85 % менеджеров тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии. Менеджеры не могут эффективно реализовывать стратегию, если они не имеют времени даже для ее обсуждения. В-третьих, 60 % организаций не увязывают свои финансовые планы со стратегией. Неизбежным результатом этого является то, что компании реализуют «финансовые стратегии, отличающиеся или, хуже того,
противоречащие их деловым стратегиям и качеству обслуживания потребителей». И наконец, только 25 % менеджеров имеют стимулы, связанные с реализацией стратегии. Поэтому большинство из них работают на увеличение своей оплаты труда, улучшая стратегически ненужные параметры. Р. Па-ладино утверждает, что сбалансированная система показателей, преодолевающая эти 4 барьера, помогает сотрудникам сфокусировать свое внимание и действия на реализации стратегии организации. [3 ]
При использовании сбалансированной системы показателей высший менеджмент воплощает свою стратегию в такие измерители, которые понятны работникам и оказывают влияние на их деятельность. К примеру, показателем работы для контролера, ведущего регистрацию на рейс Southwest Airlines, может быть продолжительность времени, в течение которого пассажиры стоят в очереди. Этот измеритель понятен контролеру и зависит от его работы.
Внедрение сбалансированной системы показателей в компании осуществляется на базе системы I-PMS — интегрированная система управления эффективностью, рекомендации по практической реализации которой содержатся в положениях по управленческому учёту (SMA), где данному вопросу посвящены как минимум пять документов: 4D «Измерение эффективности предприятия» (1986); 4U «Разработка ком -плексных индикаторов эффективности» (1995); 4DD «Инструменты и методы внедрения интегрированных систем управления эффективностью деятельности» (1998); 5F «Инструменты и методы реинжиниринга управления финансами» (1999); 5G «Внедрение центров электронной обработки информации (SSC) (2000).
Система I-PMS — это корпоративная система управления, увязывающая между собой стратегические задачи, ключевые стратегии предприятия, критические факторы успеха и ключевые показатели деятельности. [1]
Система должна позволять решать следующие важнейшие задачи:
-измерять результаты деятельности в отношении удовлетворения ключевых потребностей клиентов;
-обеспечивать ясность стратегических задач.
-фокусироваться на ключевых процессах и критических показателях, сигнализировать об улучшении показателей деятельности;
-идентифицировать критические факторы, требующие внимания;
-предоставлять чёткую основу для идентификации достижения результатов и соответствующего поощрения.
Интегрированная система управления результатами деятельности базируется на всестороннем комплексном наборе ключевых показателей деятельности (КР1), реализующих управление на всех уровнях организации.
На базе разработанной комплексной системы показателей эффективности формируется стратегическая карта компании. Стратегическая карта представляет собой диаграмму или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Эта схема применяется для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии путём преобразования стратегии в конкретный план действий, что позволяет каждой бизнес-единице и сотруднику организации получить четкое разъяснение сущности стратегии и задач по ее осуществлению. Процесс построения стратегической карты делает стратегию «прозрачной», а применение стратегической карты обеспечивает эффективность реализации стратегии компании.
В части выбора ключевых показателей эффективности стандарт управленческого учёта 4ВО рекомендует обратиться к упомянутой выше концепции сбалансированной системы показателей. Данная концепция предполагает разграничение разработанных стратегических направлений по четырём основным проекциям: финансы, маркетинг, бизнес-процессы, обучение и развитие.
В проекции финансов стратегия рассматривается с точки зрения акционеров. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают: увеличение стоимости компании, увеличение рентабельности продукции, увеличение чистого денежного потока, чистой прибыли и т.д.
В проекции маркетинга компания рассматривается с точки зрения клиентов. Наиболее часто встречаются такие цели,
как доля рынка, удовлетворенность клиентов, удержание старых и приобретение новых клиентов.
Проекция бизнес-процессов непосредственно связана с «процессным подходом» к рассмотрению деятельности компании (т.е. компания рассматривается как совокупность связанных основных и вспомогательных бизнес-процессов). Здесь фокус внимания концентрируется на тех процессах, которые требуется перестроить для оптимизации работы с клиентами. И цели этой проекции во многом будут зависеть от эффективности существующих бизнес-процессов. Целями этой проекции могут быть: стандартизация, оптимизация существующих и создание новых бизнес-процессов и т.д.
Проекция обучения и развития определяет ресурсы, которые необходимы компании для обеспечения роста и развития в перспективе. Часто эту проекцию обозначают как проекцию ресурсов. Здесь рассматриваются в первую очередь человеческие ресурсы, информационные системы и организационные процедуры. Примеры целей в этой проекции: удовлетворенность персонала, уровень квалификации сотрудников, соответствие условий труда отраслевым стандартам, возможность мгновенно получать информацию. [8]
Идея, лежащая в основе такой группировки показателей, состоит в следующем: обучение необходимо для усовершенствования внутренних бизнес-процессов; улучшение бизнес-процессов необходимо для повышения степени удовлетворения потребностей покупателей; лучшая удовле -творённость покупателей обеспечивает улучшение финансовых результатов компании. Таким образом, измерители состояния компании находятся в причинно-следственной связи между собой.
Рассмотрим концепцию сбалансированной системы показателей на примере автомобилестроения. Предположим, к примеру, что стратегия Jаguаr заключается в предложении отличных от других марок, богато отделанных машин для миллионеров, которые желают получить построенный под их индивидуальные желания автомобиль ручной сборки. Чтобы предоставить эту наилучшим образом соответствующую требованиям своих богатых по-
требителей ценность, Jаguаr может разработать множество вариантов отделки, таких как кожаная обивка салона, внешние и внутренние цветовые гаммы, приборная панель из ценных пород дерева, комбинация которых обеспечит ситуацию, в кото -рой каждый автомобиль фактически будет единственным, уникальным экземпляром. Чтобы эффективно работать с такой стратегией, Jаguаr должен быть способен обеспечить поставку комплектующих, необходимых для конкретных вариантов сборки, в течение приемлемого периода времени — и без дополнительных расходов, превышающих сумму, которую готов заплатить потребитель за индивидуальную сборку.
Если сбалансированная система показателей сконструирована правильно, измерители состояния компании должны находиться в причинно-следственной связи между собой. Связь между показателями состояния компании следующая. Если работники приобретут лучшие навыки и умения для более эффективной сборки автомобилей в разных вариантах, компания сможет предложить клиентам большее разнообразие продуктов и выпускать их за более короткое время. Если будет доступно больше вариантов комплектации за меньшее время, опросы потребителей должны показать их большую степень удовлетворенности ассортиментом продукции. Если удовлетворённость потребителей растет, должно увеличиться количе -ство продаваемых автомобилей. Кроме того, если удовлетворенность потребителей растет, компания может оказаться способной поддерживать или даже увеличивать цены на продукцию, а уменьшение времени сборки автомобиля приведёт к сокращению расходов. Совместное воздействие этих факторов даст в результате увеличение прибыли на один автомобиль.
Профессора Кристофер Д. Итнер и Дэвид Ф. Лакер провели опрос 157 компаний и обнаружили, что только 23 % из них проверяют гипотезу о наличии причинно-следственных связей между показателями в используемых ими сбалансированных системах. Эти компании обеспечивают получение доходности акционерного капитала на уровне, превышающем на 5,14 % аналогичный показатель оставшихся 77 % ком -паний, которые не проверяют существование причинно-следственных связей. [3 ]
Авторы установили, что большинство компаний не проводят соответствующий анализ, так как ошибочно полагают, что эти связи самоочевидны. К примеру, одна из сетевых компаний быстрого питания выбрала в качестве измерителя состояния показатель текучести кадров, будучи убежденной в том, что ее уменьшение оказывает положительное воздействие на прибыль. По мнению менеджмента, это совершенно очевидно. Однако исследование показало, что на прибыльность сети быстрого питания оказывает влияние только текучесть кадров среди ее руководства, но не среди рядовых работников. Общий же измеритель текучести кадров не помогает объяснить различий в доходности разных ресторанов.
В сущности, сбалансированная система показателей конкретизирует, воплощает в себе теоретические представления о том, какие действия должна предпринять компания для достижения желаемых результатов (в данном случае финансовых). Стратегия компании ^иаг, описанная выше, представляясь внешне правдоподобной, носит в большей степени теоретический характер. К примеру, если успехи компании в увеличении количества возможных моделей и вариантов отделки, а также в уменьшении времени на воплощение новых разработок, не приведут в результате к росту степени удовлетворенности потребителей, количества проданных автомобилей, прибыли на один автомобиль или общей прибыли, стратегия должна быть пересмотрена. Одно из преимуществ системы сбалансированных показателей состоит в создании механизма постоянной проверки теоретических представлений, лежащих в основе стратегии менеджмента. Доказательством того, что стратегия плохо работает, должен служить тот факт, что желаемый прогнозируемый эффект не достигнут (к примеру, количество проданных автомобилей не увеличилось). Без такой обратной связи организация может дрейфовать в неопределенность с неэффективной стратегией, основанной на неверных допущениях.
В табл. 1 представлен пример распределения ССП по основным структурным подразделениям девелоперской компании, отвечающим за маркетинг и продажи, капитальное строительство и кадровый менеджмент.
Таблица 1. Распределение стратегических целей и оценочных показателей по бизнес-процессам и центрам ответственности
Цели Центры ответственности Контрагенты по взаимодействию
Название центра ответственности Закрепленный бизнес-процесс Функции, реализуемые для достижения цели Оценочные показатели Название центра ответственности Закрепленный бизнес-процесс Функции, реализуемые для достижения цели
Финансы Обеспечить прирост выручки за счет новых арендаторов Отдел маркетинга и продаж (ОМП) Управление арендой объектов недвижимости Заключение и контроль договоров аренды Выручка от новых арендаторов; арендная ставка Финансово- экономический отдел Заключение договоров Контроль финансовых условий договоров
Клиенты Привлечь новых кли-ентов-арендаторов объектов недвижимости Сектор рекламы и связей с клиентами (ОМП) Привлечение арендаторов и удержание клиентов Количество новых клиентов; площадь сданных им в аренду помещений Отдел технической эксплуатации Управление технической эксплуатацией недвижимости Ремонт помещений для арендаторов
Разработать и внедрить продукты для привлечения новых клиентов Сектор услуг и ценообразовния (ОМП) Разработка ценовой продуктовой политики Доход на одного клиента от оказания новых услуг Финансово- экономический отдел Управление финансами Расчет эффективности внедряемых продуктов
Процессы Ускорить темпы строительства и сдачи в эксплуатацию объектов недвижимости Отдел строительства (ОС) Управление капитальным строительством Строительство объектов недвижимости Объем и сроки ввода в эксплуатацию площадей Юридический отдел Заключение договоров Заключение договоров на земельные участки под строительство
Развитие Повысить производительность труда работников компании Отдел персонала (ОП) Управление персоналом Разработка и реализация программ и планов по мотивации Объем выручки компании на одного работника Отдел контроля Контроль исполнения поручений руководства Повышение качества исполнения поручений и задач руководства
Реализовать программы обучения и повышения квалификации персонала Сектор развития персонала (ОП) Темпы прироста производительности работника Все структурные подразделения Управление персоналом Подготовка предложений в программы обучения и повышения квалификации
Целевую иерархию можно продолжить, разделяя организационную структуру управления на секторы, группы и т.д. Декомпозиция возможна и внутри бизнес-процесса, например, необходимое ускорение ввода возведенных объектов может быть детализировано до отдельных стадий строительного цикла: проектирование, организация капитального строительства, приемка объекта в эксплуатацию и т. д. Указанную конкретизацию рекомендуется проводить до уровня, позволяющего чётко выделить для каждого работника и выполняемых им функций оценочные характеристики: финансовые, натуральные, стоимостные, качественные и т.д.
При разработке структуры оценочных параметров важно учитывать регламентированный порядок взаимодействия центров ответственности и установленных функциональных и технологических связей между ними. Такой подход позволит осуществить окончательную балансировку стратегических карт различных центров ответственности и их показателей для оценки процессов и результативности реализации стратегии, достижения поставленных целей и задач по всем уровням организационно-функциональной структуры предприятия.
В частности, привлечение новых арендаторов не сможет быть в полной мере обеспечено без соответствующего ускорения выхода из ремонта высвобождаемых помещений для последующей сдачи в аренду. Следовательно, успешность данной инициативы зависит от временных и качественных характеристик, связанных операций бизнес-процесса технической эксплуатации; сроков подготовки и проведения ремонта помещения под аренду, производительности работ.
В такой ситуации величину отремонтированных для новых клиентов площадей целесообразно использовать как сбалансированный показатель, учитывающий зависимость эффективности маркетинга от сроков и качества производства ремонта отделом технической эксплуатации. В связи с этим в стратегическую карту последнего необходимо включить дополнительный целевой ориентир «Ускорить выход из ремонта помещений для новых арендаторов» и
характеризующий его выполнение оценочный критерий «Срок ремонта помещений для аренды». Аналогичным образом выверяется и увязывается вся система ССП деятельности компании на стыке смежных функций и бизнес-процессов центров ответственности.
Кроме того, состав ССП и набор их значений при проецировании на нижестоящий уровень может дополняться, детализироваться критериями эффективности внутренней деятельности структурного подразделения, например, средней продолжительностью подготовки и заключения договоров аренды отделом маркетинга и продаж. Это позволит контролировать реализацию закреплённых за сотрудниками — исполнителями внутренних бизнес-процессов и их влияние на деятельность подразделения (оценочный параметр), подразделений-соисполнителей (сбалансированный оценочный показатель) и всей компании в целом.
На основе приведенного обзора сбалансированной системы показателей можно сделать вывод, что данная концепция позволяет количественно интерпретировать стратегические цели компании, обеспечить мониторинг реализации поставленных целей, обоснованно распределять ресурсы, делегировать ответственность и создавать эффективную систему мотивации. По мнению автора, для наиболее полной реализации потенциальных возможностей компании разработка ССП должна носить креативный, творческий характер, учитывать особенности функционирования каждой конкретной компании. При этом каждый показатель должен иметь четкую методику расчета, понятную процедуру интерпретации и оценки, а также целевые (численные) значения и сроки, к которым эти значения должны быть достигнуты. Кроме того, в ССП должны сочетаться финансовые и нефинансовые индикаторы, обеспечивающие возможность оценки текущего состояния компании и перспектив ее развития и диагностируемые на регулярной основе. Только в этом случае сбалансированная система показателей может выступать как эффективный инструмент реализации стратегии компании.
