CC BY
171
Отраслевые финансы
Удк 658.14
сбалансированная система показателей как инновационный инструмент реализации финансовой стратегии предприятий пищевой промышленности
е. п. сафиулина,
аспирантка кафедры корпоративных финансов и банковской деятельности E-mail: [email protected] Волгоградский государственный университет
Статья посвящена изучению особенностей построения и внедрения сбалансированной системы показателей как инновационного инструмента реализации финансовой стратегии предприятий пищевой промышленности. Рассмотрены этапы реализации финансовой стратегии при использовании сбалансированной системы показателей и выделены основные индикаторы, рекомендуемые для анализа на предприятиях пищевой промышленности.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, ключевые показатели эффективности, проекция, финансовая стратегия предприятия, пищевая промышленность, стратегическое управление.
В современных условиях глобализации постоянное изменение внешней среды функционирования отечественных предприятий пищевой промышленности и усиление конкурентной борьбы вынуждают их адаптироваться к новым условиям, более эффективно реализовывать свою стратегию развития.
Сложность, неопределенность условий развития финансово-хозяйственной деятельности и постоянный рост интенсивности производства требуют от предприятий пищевой промышленности максимально эффективного использования всех имеющихся финансовых ресурсов и резервов, а также
определяют необходимость внедрения и освоения инновационных методов управления финансами.
Одной из наиболее важных проблем стратегического управления предприятий пищевой промышленности является недостаток экономического обоснования важности и эффективности применения финансовой стратегии. Современным предприятиям пищевой промышленности в целях оценки эффективности принятия важных управленческих решений необходимо опираться на систему показателей, учитывающую изменения во внешней и внутренней среде и основывающуюся на финансовой и нефинансовой информации.
В качестве инновационного инструментария, который позволяет наполнить процесс принятия управленческих решений актуальной, достаточно полной информацией и преодолеть разрыв между финансовой стратегией и операционной деятельностью, выступают сбалансированная система показателей (ССП) и система ключевых показателей эффективности (СКПЭ), получившие широкое распространение в практике управления западных предприятий.
Сбалансированная система показателей представляет собой систему управления предприятием на основе измерения и оценки его эффективности по набору ключевых показателей, отражающих все су-
Таблица 1
Основные подходы к построению и применению ссП предприятиями промышленности
Автор краткая характеристика теории
Нортон Д., Каплан Р. Классическая модель - включение в ССП показателей, характеризующих четыре аспекта деятельности компании (перспективы): финансы, рынок/клиенты (маркетинг), внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие
Вишняков О. Разработка и внедрение ССП - это полноценный проект, который включает в себя три основных этапа: - разработка необходимых элементов (стратегических карт, моделей окружения целей и т. д.); - встраивание ССП в систему управления компании, настройка ее подсистем; - внедрение разработанной системы. Сбалансированная система показателей может и должна стать основой для разработки системы мотивирования
Косинова Н. Сбалансированная система показателей во многом является продолжением системы стратегического планирования, она нацелена на более четкую привязку стратегии компании к ее реализации на основе разработанной взаимосвязанной системы показателей и должна включать измеряемые показатели минимум по четырем направлениям: финансовое, удовлетворение потребительских запросов, внутренняя операционная эффективность, инновации и обучение
Малинникова М. Построение ССП на основе качественной и работающей системы бюджетирования, так как именно в бюджетах определены все ключевые коэффициенты оценки эффективности деятельности. Необходимость введения в классическую модель дополнительной проекции - «Наука и инновации», что позволит добиться стратегических целей в более короткие сроки
Абрамова И. Разработка ССП включает в себя следующие основные этапы: - подробное описание ССП, которая наиболее полно отражает стратегические цели предприятия; - определение возможных значений показателей, входящих в систему; - разработка основных стратегических направлений и плана действий, необходимых для достижения заданных значений показателей
Ламонов Д., Грачев В., Граф Р. Наиболее эффективный способ разработки ССП - интеграция ее в систему управления компанией и обеспечение взаимодействия с основными подсистемами
Савинова Е. Основой эффективной ССП является согласованность и сбалансированность финансовых, рыночных, организационных и инновационных целей предприятия, а также оценка ключевых показателей эффективности
Примечание. Составлено автором по: Косинова Н. Н. Развитие системы стратегического управления предприятиями промышленности: теория, элементы, проблемы и перспективы: монография. Волгоград: Изд-во ВолГУ 2007. С. 174 - 179.
щественные (с точки зрения финансовой стратегии) аспекты деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные и т. п.)1.
Под ключевыми показателями эффективности следует понимать систему финансовых и нефинансовых показателей, оказывающих влияние на количественное и/или качественное изменение
результатов по отношению к поставленной страте" 2 гической цели предприятия2.
1 Савинова Е. А. Сбалансированная система показателей как инструмент формирования стратегии промышленного предприятия // Управленческий учет. 2007. № 3. С. 43 - 46.
2 Косинова Н. Н., Сизов Ю. И., Галушкин В. И. Система стратегического управления на предприятиях промышленности: особенности формирования и инновационные инструменты развития. Волгоград: Изд-во ВолГУ 2010. С. 141 - 144.
Построение и внедрение ССП и СКПЭ на предприятии позволяют устанавливать взаимосвязи между целями и ключевыми показателями эффективности, а также выявлять резервы роста целевых показателей деятельности экономического субъекта.
Основные подходы, отражающие особенности разработки и использования сбалансированной системы показателей промышленными предприятиями, представлены в табл. 1.
Таким образом, проанализировав мнения специалистов по вопросам разработки и внедрения ССП, необходимо сделать следующие выводы: 1) сбалансированная система показателей связывает стратегические цели с оперативными планами и бюджетами по их достижению. Это инстру-
мент управления, предназначенный в первую очередь для высшего руководства и менеджеров, который должен помогать получать общее представление о деятельности компании и состоянии среды, в которой она осуществляется;
2) использование в управлении ограниченного числа одних только финансовых показателей не позволяет успешно применять ССП и реализо-вывать финансовую стратегию в долгосрочной перспективе;
3) сбалансированная система показателей определяется стратегией предприятия, и только разработав ее, можно переходить к дальнейшим шагам по созданию ССП;
4) сбалансированная система показателей в первую очередь является механизмом реализации финансовой стратегии, а не ее формулированием. Предполагается, что процесс разработки уже произошел и требуется определить, что нужно сделать в разных функциональных областях для ее реализации, а также осуществлять контроль за всем процессом в целом;
5) все показатели взаимосвязаны между собой и все вместе образуют единую систему. Промышленные предприятия России только
начинают присматриваться к данному инструменту реализации финансовой стратегии и лишь 12-15 % из них внедряют его в практику финансово-хозяйственной деятельности.
Распределение российских компаний по отраслям промышленности, применяющим ССП, отражено на рис. 1. Только 8 % предприятий пищевой промышленности применяют ССП. Причинами, которые препятствуют распространению ССП, являются: отсутствие быстрых результатов; необходимость формирования информационного пространства; трудность оценки важных ключевых показателей; невозможность разработки системы без инициативы управленцев и персонала; особенности
деятельности; отсутствие четко сформулированной финансовой и корпоративной стратегии и т. д.
В ходе исследования также установлено, что использование ССП принесло организациям в целом положительные результаты и оправдало затраты на разработку и внедрение почти в 70 % случаев (табл. 2).
Представленные статистические данные доказывают целесообразность разработки и внедрения сбалансированной системы показателей в практику предприятий пищевой промышленности в качестве эффективного инструмента реализации их финансовой стратегии.
Изучение международного опыта, а также результаты проведенного экономико-статистического анализа позволяют выделить следующие отраслевые особенности российских предприятий пищевой промышленности, которые необходимо учитывать при разработке и внедрении ССП: - стратегическое значение развития пищевой промышленности для страны и общества определяет необходимость соответствия деятельности предприятий отрасли основным направлениям государственной политики и стратегии социально-экономического развития страны; финансовое направление системы должно учитывать показатели использования собственного капитала предприятия пищевой промышленнос-
□ Пищевая промышленность
□ Машиностроение
Ш Металлургический комплекс
■ Топливно-энергетический комплекс
□ Химическая промышленность
И Агропромышленный комплекс
□ Строительный комплекс В Легкая промышленность
■ Другие
Примечание. Составлено автором по данным исследований консалтинговой фирмы Horvath & Partners. URL: http://www. horvath-partners. ru.
рис. 1. Доля предприятий по отраслям промышленности, применяющих сбалансированную систему показателей
Таблица 2
Оценка эффективности внедрения сбалансированной системы показателей в практику промышленных предприятий
результаты внедрения ССП доля организаций, %
Отсутствие значимых результатов 20
Внедрение экономически 7
нецелесообразно
Незначительные положительные 10
результаты
Положительные результаты: 63
- преобразование стратегии 86
в оперативные планы
- синхронизация работы организации 80
и стратегии
- успешная реализация стратегии 71
- установка приоритетов 69
стратегических инициатив
- определение стратегических целей 68
- увязка работы сотрудников 67
со стратегией
- установка связи между стратегией и бюджетами 62
- стратегия становится общей заботой 60
всех сотрудников компании
Примечание. Составлено автором по данным исследований консалтинговой фирмы Horvath & Partners. URL: http://www. horvath-partners. ru.
ти и стратегию его развития, направленную на завоевание определенной доли рынка и выживание в усиливающейся конкурентной борьбе;
- потребительская составляющая системы должна учитывать локальность рынков сбыта, специфику готовой продукции предприятий пищевой промышленности и потребности в ней различных слоев населения;
- сохранение и повышение качества отечественных продуктов питания обусловлено использованием в производственном процессе натурального сырья и современных технологий.
В качестве основных этапов реализации финансовой стратегии при использовании ССП следует выделить следующие3:
1) определение стратегических задач и целевых значений индикаторов по проекции финансов согласно разработанной финансовой стратегии предприятия;
3 Косинова Н. Н., СизовЮ. И., Галушкин В. И. Система стратегического управления на предприятиях промышленности: особенности формирования и инновационные инструменты развития. Волгоград: Изд-во ВолГУ 2010. С. 141 - 144.
2) построение причинно-следственной цепочки целей организации, определение характера связей и факторов влияния между ними;
3) выбор основных ключевых показателей эффективности и определение их нормативного значения для предприятия;
4) разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за их реализацию;
5) контроль за реализацией финансовой стратегии, при необходимости пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации.
На взгляд автора, современной организации, функционирующей в отрасли пищевой промышленности, необходимо работать по следующим базовым направлениям:
- финансы;
- маркетинг;
- внутренние бизнес-процессы;
- персонал и управление;
- инновации и развитие. Проиллюстрируем разработку ССП по предложенным проекциям на примере компании «Конфил», основным видом деятельности которой является производство и реализация кондитерских изделий.
Декомпозиция целей исследуемой организации в виде стратегической карты, где стрелками обозначены существующие причинно-следственные связи, представлена на рис. 2.
Перечень индикаторов, рекомендуемых для компании «Конфил» при реализации финансовой стратегии, обусловлен результатами проведенного финансового и маркетингового анализа, который позволил выявить слабые и сильные стороны в финансово-хозяйственной деятельности, а также исследованием поставленных предприятием стратегических целей и задач. По мнению автора, предприятию следует использовать те показатели, которые определяют финансовые и оперативные характеристики деятельности предприятия пищевой промышленности (их количество должно быть ограничено).
Предлагается систему показателей для компании «Конфил» представить в следующем виде:
- прирост объема продаж и прибыли;
- динамика и структура себестоимости;
- рентабельность продаж и собственного капитала;
Миссия
Стратегические _ цели
Эффективное управление финансовыми ресурсами
Стимулирование сбыта
я
« о ^ ^
& « ^ я
я ю И
- коэффициент автономии;
- коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности;
- показатели текущей ликвидности и платежеспособности;
- показатели финансовой гибкости и финансовой устойчивости;
- оборачиваемость активов;
- денежный поток;
- показатель добавленной экономической стоимости;
- уровень удовлетворенности клиентов качеством продукции;
- рост уровня профессионализма сотрудников.
В целях выявления причинно-следственных связей между стратегическими целями предприятия и ССП все показатели необходимо представить в виде стратегической карты, в которой следует отражать нормативные данные по каждому показателю, определяемые в соответствии с отраслевыми стандартами и статистическими данными развития предприятия и отрасли в целом.
Для оценки и анализа фактически полученных данных управленцам компании «Конфил» предлагается использовать интегральный показатель успешности реализации стратегии4:
Производство и реализация конкурентоспособной кондитерской продукции высокого качества, удовлетворяющей требованиям потребителей
Постоянное устойчивое повышение стоимости компании
Укрепление позиций на региональном рынке сбыта
Рост активов и Обеспечение
эффективное — роста объема
управление продаж и
ими прибыли
Снижение себестоимости продукции
Сохранение и расшире- Обеспечение эффек-
ние клиентской базы тивной ценовой поли-
тики
Повышение эффективности управления оборотными фондами
Расширение ассортимента и обеспечение качества продукции
Эффективное управление основными производственными фондами
С *
Совершенствование системы управления персоналом
Повышение эффективности работы персонала
Улучшение информационно-технической сферы
(автоматизация, база данных и т.д.)
Внедрение инноваций в производство и управление
Ж
Улучшение системы мотивации трудовой деятельности
Развитие организационной культуры
Повышение квалификации сотрудников, развитие и подготовка кадров
Л
РС =-
Ё («А)
/=1_
п
Ё (а1Ьт«х )
где РС - интегральный показатель успеха реализации стратегии промышленного предприятия, %;
Источник: авторская разработка.
рис. 2. Дерево целей компании «Конфил»по основным стратегическим направлениям
п - количество индикаторов по каждому направлению;
a1 - уровень приоритета;
Ь1 - оценка реализации цели в краткосрочном
периоде;
Ь - максимально возможная оценка степени
тах ^
реализации цели.
На основе данного анализа менеджеры смогут определить эффективность реализации финансовой стратегии и при необходимости скорректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов.
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:
-100%,
4 Масалина Е. С., Горбунов Н. М., Езепчук Л. А. Экономический мониторинг в системе стратегического управления предприятием: информационное обеспечение и алгоритм проведения. Хабаровск: Изд-во ДВАГС. 2010. С. 150, 151.
1) в целях повышения эффективности реализации финансовой стратегии предприятий пищевой промышленности необходимо правильно измерять и оценивать влияющие на финансо-
1=1
во-хозяйственную деятельность предприятия внешние и внутренние факторы, соотносить их со стратегическими целями;
2) в процессе реализации финансовой стратегии применение системы сбалансированных показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия пищевой промышленности, позволяет органически соединять финансовые и нефинансовые показатели, а также уровни оперативного и стратегического управления, прогнозировать и предупреждать возможное появление проблем в будущем;
3) при использовании ключевых показателей эффективности организации способны не только оценить уровень выполнения поставленных стратегических целей и задач, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями деятельности конкурирующих предприятий, поставщиков и клиентов, что позволяет повысить конкурентоспособность предприятия в целом и улучшить его финансово-хозяйственную деятельность.
В заключение необходимо отметить, что применение сбалансированной системы показателей при реализации финансовой стратегии позволит не только проводить углубленный мониторинг деятель-
ности предприятий пищевой промышленности, но и позволит руководству осуществлять отслеживание и диагностику финансовых результатов.
Список литературы
1. Косинова Н. Н. Развитие системы стратегического управления предприятиями промышленности: теория, элементы, проблемы и перспективы: монография. Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2007.
2. Официальный сайт консалтинговой фирмы Horvath & Partners. URL: http://www. horvath-partners. ru.
3. Савинова Е. А. Сбалансированная система показателей как инструмент формирования страте -гии промышленного предприятия // Управленческий учет. 2007. № 3.
4. Косинова Н. Н., Сизов Ю. И., Галушкин В. И. Система стратегического управления на предприятиях промышленности: особенности формирования и инновационные инструменты развития. Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2010.
5. МасалитинаЕ. С.,ГорбуновН.М., ЕзепчукЛ. А. Экономический мониторинг в системе стратегического управления предприятием: информационное обеспечение и алгоритм проведения. Хабаровск: Изд-во ДВАГС. 2010.
