CC BY
130
НАУКА И ПРАКТИКА
М.А. Одинцова
РАЗРАБОТКА ССП ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА С УЧЕТОМ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
В современных условиях на предприятиях малого и среднего бизнеса особую актуальность приобретают вопросы планирования. Планирование дает возможность руководству предприятия определить направления и темпы развития бизнеса, учесть глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти на предприятии, чтобы оно было конкурентоспособным, определить конкурентные преимущества и разработать мероприятия для их реализации.
Реализация планов в условиях рыночной среды сталкивается с факторами случайности и неопределенности, порождающими множество рисков. Риск присущ предпринимательству и является неотъемлемой частью его хозяйственной деятельности, связан с процессами, протекающими в экономике в целом, а также на конкретном предприятии. Кроме этого риск связан с наличием факторов, существование которых не зависит от действия предпринимателей. К ним относятся изменения в законодательстве, стихийные бедствия, катастрофы и т.д.
Чтобы возможные негативные последствия в случае наступления рисков не смогли помешать достижению стратегических целей предприятия, необходимо внедрять процессы управления рисками во все аспекты деятельности организации, а также учитывать цели, показатели и мероприятия по управлению рисками при принятии управленческих решений. Таким образом, управление рисками представляется важной составляющей процесса планирования.
ССП как инструмент планирования
Среди разработанного множества инструментов планирования одним из наиболее эффективных нам представляется сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC). Созданная в 1992 г. профессорами Гарвардской школы экономики Д.П. Нортоном и Р.С. Капланом она является современной и популярной концепцией управления реализацией стратегии. Будучи гибким инструментом планирования, сбалансированная система показателей может быть использована различными предприятиями независимо от их масштаба и сферы деятельности.
6
Эффективность ССП обусловлена возможностью исследовать, планировать и отслеживать работу организации на основе измерения результатов деятельности в следующих ключевых сферах: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение кадров. До появления ССП предприятия могли использовать финансовые модели для планирования деятельности (например, Du Pont Model), отслеживая соответственно лишь финансовые показатели (например, ROI, EPS, ROE, ROM, ROA, EVA, CFROI, Cash Flow) или положиться на качественные оценки своей работы в трудноизмеримых составляющих бизнеса (например, по экспертным оценкам клиентского капитала или на основании мониторинга бизнес-процессов). Конечно, использование таких инструментов, как SWOT- и STEP- анализ и их модификации, позволяет выявлять и оценивать сильные и слабые стороны предприятия, анализировать внешнюю среду, предоставляя исследователю необходимую информацию и методы ее обработки. Тем не менее такие инструменты были направлены на анализ, мониторинг и не могли быть использованы в качестве инструмента планирования.
Сбалансированная система показателей дает менеджеру инструмент для оценки нематериальных активов, что является одним из важных достоинств ССП, поскольку именно оценка нематериального капитала, представляемого информационным, организационным и человеческим капиталом, представляется наиболее труднорешаемой и наименее проработанной задачей.
Применение ССП стало настоящим переворотом в работе менеджеров предприятия. Теперь у них появился инструмент, позволяющий переводить долгосрочные цели в систему четко поставленных, структурированных задач на уровне оперативного и тактического планирования, решение которых оценивается на основе количественно измеряемых показателей. Кроме этого ССП дает возможность отслеживать деятельность предприятия, предоставляя менеджеру информацию для корректировки траектории развития фирмы.
Таким образом, сбалансированная система показателей — это инструмент планирования и мониторинга, который позволяет выражать стратегические цели в измеримых показателях и доводить их до всех сотрудников.
Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий, а также конкретных показателей, характеризующих финансово-экономическое состояние предприятия. Например, ROI, ROFA, ROM, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов, показатели платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании.
7
Клиентская составляющая определяет ключевые сегменты рынка, а также целевых клиентов, на которых предприятию целесообразно сосредоточить свои усилия. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.
Составляющая внутренних процессов определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Их выбор должен определяться не столько их текущей эффективностью, сколько возможностью ее повышения в будущем.
Составляющая обучения и развития отражает нематериальные активы, которые остаются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержания процессов создания стоимости.
Цели четырех ключевых составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Планирование начинается с предположения о том, что финансовые результаты могут быть получены только в случае, если будет удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы создают и предоставляют клиенту это предложение. Наконец, нематериальные активы, поддерживающие внутренние процессы, представляют основание для стратегии. Приведенные в соответствие цели всех составляющих - основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.
Таким образом, сбалансированная система показателей путем перевода миссии и стратегии компании в целостную и структурированную систему взаимосвязанных индикаторов распространяет цели на все уровни управления предприятием вплоть до каждого сотрудника1.
Интеграция ССП и методов управления рисками
Алгоритм разработки и внедрения ССП хорошо зарекомендовал себя, включая следующие этапы:
1) разработка стратегических целей,
2) построение причинно-следственных связей,
3) выбор показателей,
4) установка целевых значений показателей,
5) определение стратегических мероприятий.
8
Каждый последующий этап базируется на результатах предыдущего. В итоге получается конкретное руководство по внедрению сбалансированной системы показателей2.
В реальной работе предприятия всегда присутствует фактор случайности, порождающей риск, который может привести к непредвиденным убыткам, а порой поставить под угрозу функционирование всей организации. Чтобы возможные негативные последствия в случае наступления рисков не смогли помешать достижению стратегических целей, необходимо внедрять процессы управления рисками во все аспекты деятельности организации, а также учитывать цели, показатели и мероприятия по управлению рисками при принятии управленческих решений. Целесообразным представляется учитывать риски и методы их минимизации на стадии разработки руководства по реализации стратегии. Реализовать это можно посредством интеграции системы управления рисками и сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии.
Комбинация сбалансированной системы показателей и методов управления рисками предпочтительна по следующим аспектам: цели, показатели и мероприятия. На основе результатов планирования предприятие ставит перед собой ключевые цели. Для того чтобы спланировать реализацию поставленных целей, для каждой составляющей разрабатываются соответствующие показатели. Исходя из целевых значений ключевых показателей, могут быть определены индикаторы и мероприятия составляющей бизнес-процессов в части управления рисками. Так, если предприятие ставит перед собой цель повысить финансовую устойчивость, то индикаторами будут коэффициент автономии, финансовой независимости, заемного капитала, обеспеченности собственными средствами и др. В финансовой составляющей определяются значения этих показателей, характеризующих желаемое экономическое состояние предприятия. На их основе рассчитываются допустимые расходы на управление рисками, в частности, на создание резервного фонда при использовании самострахования (пример таких расчетов рассмотрим ниже). Соответствующие значения будут являться показателями для составляющей бизнес-процессов. В качестве мероприятий по управлению рисками можно использовать самострахование без угрозы для нормального функционирования предприятия и реализации его планов.
Интеграция сбалансированной системы показателей и методов управления рисками обусловливает пересмотр этапов разработки и внедрения ССП. Для того чтобы разработать сбалансированную систему показателей с учетом управления рисками, предлагается помимо базовых этапов выполнить 3 дополнительных, связанных с анализом и выбором методов управления рисками (см. рис.).
9
1. Постановка целей
2. Анализ рисков
мт
Выявление и оценка рисков, препятствующих достижению стратегических целей предприятия
3. Построение причинно-следственных связей между целями
4. Выбор показателей
5. Определение целевых значений показателей
6. Выбор методов воздействия на риски
R
На основе анализа приемлемых методов управления рисками осуществляется выбор способов воздействия на выявленные риски. В случае использования самострахования проводится расчет допустимых отчислений в резервный фонд.
7. Разработка мероприятий
♦
8. Контроль
Мониторинг деятельности предприятия с целью установления актуальности целей, показателей и мероприятий в условиях меняющейся рыночной среды
Рис. Расширенный алгоритм разработки и внедрения ССП с учетом управления рисками
Самострахование как метод управления рисками
Одним из методов управления рисками, часто используемым предприятиями малого и среднего бизнеса, является самострахование или принятие риска. Использование данного метода подразумевает создание резервного фонда на случай неблагоприятного исхода событий, то есть реализации рисков. Резервный фонд - это страховой капитал организации, предназначенный для возмещения убытков от хозяйственной деятельности. Адекватно сформированный резервный фонд служит гарантией бесперебойной работы предприятия3.
Основные преимущества самострахования заключаются в экономии средств и возможности их инвестирования для получения дополнительного дохода. Сдерживающим фактором является необходимость правильно рассчитать необходимый объем отчислений на создание резервного фонда. Если резервный фонд будет небольшим, его может
10
не хватить для покрытия убытков; в противном случае - при неоправданно большом размере резервного фонда - предприятие будет нести потери, поскольку средства фонда не вовлекаются в оборот, а значит, не приносят прибыли.
Формирование резервного фонда предприятиями малого и среднего бизнеса представляется непростой задачей. Во-первых, должен быть адекватно определен размер риска, на случай реализации которого создается резервный фонд. Деятельность предприятия сопряжена с множеством рисков, а с развитием информационных технологий, электронной коммерции они значительно возрастают. Таким образом, задача адекватной оценки рисков также усложняется.
Во-вторых, на практике предприниматель, передавая часть своих рисков на страхование другой компании, заключает договоры страхования с франшизой. Это значит, что он также должен иметь некоторый резервный фонд, чтобы покрывать свои риски в пределах размера франшизы.
В-третьих, нельзя исключить ошибки в определении размера риска и соответствующих резервируемых средств. Для предприятий малого и среднего бизнеса характерна ограниченность денежных средств, из-за которой они могут испытывать трудности в привлечении специалистов в области управления рисками. При этом они не всегда могут положиться на опыт представителей страховых компаний. В связи с этим не исключены ошибки в определении адекватного размера риска, франшизы и соответствующих резервных фондов.
Задача оптимизации резервного фонда сложна, ее решению посвящен специальный раздел экономико-математических методов «Теория управления запасами». В решение подобных задач обычно предполагается, что предпринимателю известны величина и вероятность риска. Однако на практике возможны незапланированные риски, что также актуализирует создание резервного фонда. Учитывая ограниченность средств малого и среднего предпринимательства, задача оптимизации резервного фонда представляется актуальной и значимой.
Нахождение ограничений на допустимый размер резервного фонда
Отчисления в резервный фонд требуют расходования денежных средств, что отражается на значениях показателей, характеризующих финансово-экономическое состояние предприятия. С этой точки зрения показатели можно классифицировать на группы в зависимости от структуры числителя и знаменателя4:
1. Показатели первой группы (К,■ ): мгновенной, текущей, промежуточной и абсолютной ликвидности, рентабельности текущих затрат и др.
11
Отвлечение денежных средств для создания резервного фонда (Р) уменьшит числитель (A) Общий вид показателей:
Д-Р і і ___
ts __ ■г*7 1 ту I ту min ту max • *
Kt - —-—, Кі є [К{ Лі \, 1 = 1,т.
Ві
2. Показатели второй группы К: задолженности, оборачиваемости активов, обеспеченности долгосрочных инвестиций и др. Отвлечение денежных средств для создания резервного фонда уменьшит знаменатель (Ві ). Общий вид показателей:
3. Показатели третьей группы (К): финансовой независимости, обеспеченности собственными средствами, мобильности и автономии, рентабельности и оборачиваемости собственного капитала и др. Отвлечение денежных средств для создания резервного фонда уменьшит и числитель A), и знаменатель (B). Общий вид показателей:
к,=Л^, *М*Г”;*гЧ '-W-
Ві ~В
4. Показатели четвертой группы, на значения которых размер резервного фонда не влияет (коэффициент оборачиваемости запасов, дебиторской задолженности и др.).
Для формирования ограничений на размер резервного фонда могут быть использованы рекомендуемые банками значения коэффициентов, характеризующих финансово-экономическое состояние предприятия.
При использовании сбалансированной системы показателей соответствующие значения коэффициентов будут содержаться в финансовой перспективе.
Пример расчета ограничений на размер резервного фонда
Рассмотрим коэффициент текущей платежеспособности (КТП):
а4
кз ’
где ОА — оборотные активы;
КЗ — кредиторская задолженность.
Предположим, что на основе планирования предприятие определяет допустимым диапазоном значений этого коэффициента интервал [3-4].
12
Коэффициент относится к первой группе показателей, т. е. при отчислениях в резервный фонд уменьшится числитель коэффициента на величину переводимых средств
Нижняя граница диапазона допустимых значений расходов на страхование
Верхняя граница
В таблице представлен пример расчета диапазонов допустимых отчислений в резервный фонд с использованием некоторых показателей, характеризующих финансово-экономическое состояние предприятия. В качестве диапазона допустимых значений рассматриваемых коэффициентов используются рекомендуемые банками значения этих показателей как нормативные при рассмотрении условий выдачи кредита.
Таблица. Примеры ограничений на размер резервного фонда при использовании самострахования как метода управления рисками
Показатель Рекомендуемые значения Груп- па Гра- ница Формула для расчета
1 2 3 4 5
Коэффициент текущей платеже- способности 1-4 1 > ОА - 4 х КЗ
< ОА - КЗ
Коэффициент финансовой зависимости <0,7 2 > (Кттх СК - СПЗК) КГ
< (0,7 х СК - СПЗК)/0,7
13
Продолжение табл.
1 2 3 4 5
Коэффициент > (0,5 х А - СК - ЗКДО)/(-0,5)
долгосрочной
финансовой 0,5-0,7 3
независи- (0,7 х А - СК - ЗКДО)/(-0,3)
мости
где ОА - оборотные активы;
КЗ - кредиторская задолженность;
К - минимальное значение коэффициента, определяемое при планировании;
СК — собственный капитал;
СПЗК — сумма привлеченного заемного капитала;
А — активы;
ЗКДО — заемный капитал на долгосрочной основе.
Реализация планов предприятия часто затруднена из-за наличия разнообразных рисков. Чтобы возможные негативные последствия в случае наступления рисков не смогли помешать достижению целей, необходимо внедрять управление рисками во все аспекты деятельности. Таким образом, управление рисками становится важной и необходимой задачей планирования.
Включить риски в механизм планирования можно, например, посредством интеграции сбалансированной системы показателей как одного из наиболее эффективных инструментов планирования и методов управления рисками. Предложенный восьмишаговый алгоритм разработки и внедрения ССП обеспечивает такую интеграцию, позволяя определить опасности, препятствующие реализации планов предприятия, оценить их количественно и разработать мероприятия, включив аспекты управления рисками в составляющие сбалансированной системы показателей, что в свою очередь является залогом успешной реализации стратегии.
Использование метода расчета допустимого размера резервного фонда позволит предприятиям определять целесообразные объемы отчислений в него, исходя из планируемых значений показателей, характеризующих финансово-экономическое состояние предприятия. Таким образом, наступление рисковых событий не сможет помешать стабильному функционированию предприятия и реализации его планов.
14
Примечания
1 Каплан Р. С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
Kaplan R.S., Norton D.P. Strategicheskie karty. Transformacija nematerial'nyh aktivov v material'nye rezul'taty. M.: Olimp-Biznes, 2005.
2 Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Vnedrenie sbalansirovannoj sistemy pokazatelej / Horvath & Partners. M.: Al'pina Biznes Buks, 2008.
3 Федоров И.А. Резервный фонд и его использование // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2012. № 9.
Fedorov I.A. Rezervnyj fond i ego ispol'zovanie // Akcionernoe obshhestvo: voprosy korporativnogo upravlenija. 2012. № 9. .
4 Одинцова М.А. Формирование резервного фонда предприятиями малого и среднего бизнеса при использовании самострахования и страхования в качестве методов управления рисками // Проблемы анализа риска. 2013. № 4.
Odintsova M.A. Formirovanie rezervnogo fonda predprijatijami malogo i srednego biznesa pri ispol'zovanii samostrahovanija i strahovanija v kachestve metodov uprav-lenija riskami // Problemy analiza riska. 2013. № 4.
15
