CC BY
51
Фейгин Г.Ф., Гайдук А.Б.
РЫНОК АУТСОРСИНГА ИНФОРМАЦИОННЫХ УСЛУГ: НОВЕЙШИЕ ТЕНДЕНЦИИ
Аннотация. Обосновывается значение аутсорсинга информационных услуг как организационного инструмента в условиях цифровизации экономики. Выявляются тенденции развития рынка аутсорсинга информационных услуг, особенно отчетливо проявляющиеся в последние десятилетия. Существенное внимание уделено воздействию социально-культурных факторов (совместимость корпоративных и национальных деловых культур поставщика и клиента, доверие, мотивация, организация коммуникаций) на рынок аутсорсинга информационных услуг.
Ключевые слова. Информационные технологии, цифровизация, аутсорсинг, бизнес-процессы.
Feygin G.F., Hayduk A.B. ICT OUTSOURCING MARKET: NEW TRENDS OF DEVELOPMENT
Abstract. The significance of ICT Outsourcing as of organizational instruments in the era of digitalization of economy is provided. The trends of last decade in the development of ICT Outsourcing are identified. The focus is on the influence of socio-cultural factors (compatibility of corporate cultures, motivation, trust, organization of communication).
Keywords. Information and communication technologies, digitalization, outsourcing, business-processes.
Введение
В настоящее время быстрыми темпами происходит цифровизация экономики. Это обусловлено широчайшим использованием информационных технологий в различных отраслях. Значительные изменения претерпевает организация хозяйственной деятельности. Цифровой элемент становится неотъемлемым в бизнес-процессах и бизнес-моделях. При этом цифровые технологии развиваются очень быстрыми темпами на основе регулярного внедрения инноваций. Отдельные эмпирические исследования показывают, что многие компании расширяют свои бизнес-модели за счет оказания услуг, связанных с программным обеспечением.
Технологии Intelligence, Clouds и Artificial Big Data Analytics позволяют существенно оптимизировать процессы в компаниях. Так, например, мировой оборот, связанный с использованием технологии Artificial Intelligence, возрастет по оценкам экспертов, с 3,2 млрд долл. США в 2016 г. до 89,8 млрд долл. США в 2025 г. При этом 47% оборота придется на долю фирм из США и Канады [23]. Технология Artificial Intelligence уже сейчас широко применяется в таких областях как: менеджмент персонала (Robot Recruiting) и маркетинг (определение вероятности разрыва контрактов).
ГРНТИ 06.01.29
© Фейгин Г.Ф., Гайдук А.Б., 2021
Григорий Феликсович Фейгин - доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры общей экономической теории и экономической мысли Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Анна Богдановна Гайдук - профессор Вышей школы экономики, техники и информатики (г. Хайльбронн, Германия).
Контактные данные для связи с авторами (Фейгин Г.Ф.): 192019, Санкт-Петербург, пр. Обуховской Обороны, 19 (Russia, St. Petersburg, Obuchowskoj Oboroni av., 19). Тел.: 8-911-702-79-39. E-mail: fgrig@list.ru. Статья поступила в редакцию 20.06.2021.
В условиях пандемии COVID-19 цифровизация экономики получила новый импульс для дальнейшего развития. Масштабное внедрение дистанционных форм занятости привело к резкому повышению интенсивности использования цифровых платформ в различных отраслях. Репрезентативный опрос компании Bitkom Research 2020 показал, что 75% опрошенных фирм в Германии с численностью сотрудников более 100 в связи с распространением коронавируса увеличили инвестиции в цифровые технологии. При этом 40% предприятий указали на то, что коронакризис существенно ускорил цифровизацию их бизнес-моделей. Это привело к изменению ассортимента продуктов и услуг. 25% предприятий отметили ускорение темпа цифровизации бизнес-процессов. Более чем треть опрошенных предприятий (39%) указала на позитивные изменения со стороны сотрудников компании в обращении с цифровыми технологиями.
В отраслевом разрезе рост инвестиций в цифровые технологии уверенно демонстрирует машиностроение (80% опрошенных предприятий), тогда как банковский сектор и сектор страховых услуг характеризуется определенной сдержанностью (66% опрошенных предприятий). Ускорение цифрови-зации бизнес-моделей отмечается на предприятиях химической промышленности и фармакологии (48%), а также в секторе информационных технологий и телекоммуникации (47%). В то же время в банковском секторе и секторе страховых услуг эти тенденции встречаются намного реже (28%). Интересно, однако, что именно банковский сектор и сектор страховых услуг являются лидерами по темпам цифровизации бизнес-процессов (33%), тогда как машиностроение замыкает список отраслей по данному показателю (19%) [18].
При стремительном развитии цифровизации большое значение имеет организационная сторона процесса оказания информационных услуг. Здесь примечателен аутсорсинг. Использование данного инструмента сводится к тому, что компании и их отделы информационных технологий все чаще прибегают к практике передачи определенных функций по оказанию информационных услуг внешним компаниям. В современной экономической литературе широко используется термин «аутсорсинг информационных услуг». Основная причина развития аутсорсинга обусловлена тем, что информационные технологии зачастую не являются ключевой компетенцией компании.
В условиях жесткой конкуренции компании стремятся сосредоточиться на своих ключевых компетенциях, а выполнение непрофильных функций передать сторонним организациям [25, S. 610]. Прежде всего, этим объясняется регулярное использование информационных услуг в качестве объекта аутсорсинга [3, S.4; 28]. Объёмы передаваемых функций могут существенно варьировать: от постановки перед сторонней организацией отдельных задач до передачи на сторону всего спектра информационных функций. Становление и развитие рынка аутсорсинга информационных услуг происходит уже на протяжении ряда десятилетий. Речь идёт о сложном и противоречивом процессе, отдельные элементы которого будут рассмотрены в дальнейшем. Особенности развития рынка аутсорсинга информационных услуг
Мега-сделка 1989 года между компаниями Eastman Kodak и IBM рассматривается как начало современного аутсорсинга в сфере информационных технологий и оказания бизнес-услуг [8, S. 17; 26, S. 3]. На ранних этапах развития аутсорсинга информационных услуг его основной целью было снижение затрат для компаний-клиентов. В настоящее время аутсорсинг информационных услуг все в большей степени применяется для достижения стратегических целей, таких как повышение эффективности работы компании, получение доступа к новым технологиям и повышение корпоративной гибкости [29, S. 6]. Таким образом, аутсорсинг информационных услуг рассматривается, в первую очередь, как важный импульс инновационного развития компаний, а также как возможность перенять опыт других фирм с целью оптимизации бизнес-процессов [27, S. 4].
На практике компании зачастую используют аутсорсинг для заполнения определенных пробелов в знаниях и компетенциях. Так, малые и средние компании концентрируют свою деятельность в определённых ключевых сферах, аутсорсинг информационных услуг порой является вынужденным решением в связи с отсутствием достаточных знаний и опыта в сфере информационных технологий. Следует учитывать и тот факт, что многие компании рассматривают аутсорсинг как временное решение. Во многих случаях контрактные взаимоотношения между компанией-поставщиком и компанией-клиентом прекращаются, как только клиент получает от поставщика требуемые «ноу-хау» в информационной сфере. Компания-клиент отказывается от аутсорсинга и переходит к «инсорсингу», то есть
самостоятельному выполнению всех функций, связанных с информационным обеспечением своей деятельности. Отказ от аутсорсинга возможен и в тех случаях, когда «ноу-хау» дорого обходится компаниям-клиентам. Некоторые компании готовы оплачивать эту цену с целью обретения независимости и самостоятельности.
В зависимости от места расположения компании-поставщика и компании-клиента выделяют следующие виды аутсорсинга: On-Site (компания-поставщик и компания-клиент находятся в одной и той же местности), On-Shore (компания-поставщик и компания-клиент находятся в одном и том же регионе / стране), Near-Shore (компания-поставщик и компания-клиент находятся в разных странах, но граничащих друг с другом и на сравнительно близком расстоянии), Off-Shore (компания-поставщик и компания-клиент находится в разных странах и на удалении друг от друга) и Global Sourcing (компания-поставщик и компания-клиент находятся в разных странах) [10].
Выбор формы аутсорсинга определяется многочисленными факторами. С одной стороны, глобализация приводит к значительному ценовому давлению на мировом рынке. С целью противостояния ценовому давлению компании часто осуществляют аутсорсинг определенных функций, в том числе и в сфере информационных технологий. С другой стороны, многие (особенно крупные компании) используют сегодня аутсорсинг с целью опережения конкурентов в некоторых важнейших областях, например, таких как технологии Cloud services. Cloud Computing становятся важным инновационным фактором в аутсорсинге информационных услуг [4, S. 23], а также механизмом повышения его гибкости [5]. Cloud Computing - это модель, которая создает для пользователя возможности быстрого и удобного доступа через сеть Интернета к заранее сконфигурированному пулу компьютерных ресурсов (сетей, серверов, систем сохранения информации, приложений и сервисов). При этом доступ осуществляется по запросу пользователя, в любое время и в любом месте, и предусматривает незначительное взаимодействие пользователя с поставщиком Cloud-услуги [2].
Для компаний Google и Amazon важно сохранять первенство на рынке. Они обладают значительными финансовыми ресурсами, так что проблема экономии издержек здесь отходит на второй план. Решающее значение приобретает уровень обслуживание в соответствующих областях. В этой связи можно предполагать, что в будущем привлекательность стран/регионов для аутсорсинга информационных услуг на глобальном рынке все в меньшей степени будет определяться на основе уровня заработной платы специалистов, где сейчас лидируют азиатские страны. Это повысит привлекательность регионов с более высоким уровнем заработной платы занятых в секторе информационных технологий.
О динамике развития рынка аутсорсинга информационных услуг свидетельствуют следующие данные. В 1989 г. объём сделок на данном рынке составлял около 10 млрд долл. К 1994 г. этот объём вырос до 50 млрд долл. В дальнейшем темпы роста объёмов сделок существенно возросли. К 2000 г. объём сделок составил 152 млрд долл., в 2014 г. - 344 млрд долл. [13, S. 3-4]. В 2016-2020 гг. объём сделок колебался в диапазоне от 284,9 (2016 г.) до 326,5 млрд долл. (2020 г.). Ожидается, что в ближайшие годы данный инструмент будет активно применяться, и объёмы сделок превысят 400 млрд долл. (к 2025 г. они составят 429,5 млрд долл.). Предполагаемый ежегодный рост объема сделок в 2021-2025 гг. составит 4,5-6,2% [19; 22; 24]. Современный рынок аутсорсинга информационных услуг характеризуется следующими тенденциями:
• важнейшим инновационным продуктом становится технология Cloud Computing [4, S. 23]. По оценкам экспертов, более 50% сделок по аутсорсингу информационных услуг так или иначе связаны с Cloud Computing [11]. Результатом возрастающей миграции информационных ресурсов в Cloud, а также появления новых возможностей Cloud стал рост числа новых сервисных моделей, а также механизм повышения их гибкости [5]. Тем самым, снижение издержек уже не является основным мотивационным фактором при принятии решения об использовании аутсорсинга информационных услуг [17; 20];
• мировой рынок аутсорсинга информационных услуг неуклонно растет, но при этом объем отдельных аутсорсинговых сделок становится все меньше. В компаниях наблюдается тенденция перехода от мегасделок в миллиардных объёмах к более мелким сделкам с несколькими поставщиками (Multi-Sourcing) [15, S. 72]. Выборочный аутсорсинг (Sele^ve Outsourcing) с привлечением нескольких компаний-поставщиков, а также краткосрочный характер контрактов существенно повышают гибкость компаний-клиентов, уменьшая их зависимость от поставщиков [13, S. 23];
• компании уделяют все больше внимания модернизации и реструктурированию своих информационных технологий. Это помогает им оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры [29, S. 5]. Эти процессы находят отражение в гибких контрактах при осуществлении аутсорсинга информационных услуг. При выборе партнера по аутсорсингу важно обеспечить гибкость контракта, поскольку быстрые темпы развития информационных технологий затрудняют прогнозы будущих изменений во время его подписания. В отношениях между заказчиком, поставщиком услуг и рынком должна быть определенная динамика, и это следует учитывать в контракте. Таким образом, сегодняшние модели аутсорсинга информационных услуг больше похожи на коалицию, в которой бизнес-партнеры разделяют общие цели и в то же время остаются гибкими [15, S. 76]. В настоящее время компании-клиенты стараются избегать долгосрочных договоров, так как последние негативно влияют на их инновационный потенциал [25, S. 611; 27, S. 5]. Поскольку информационные услуги все в большей степени определяются такими технологиями, как Cloud Computing или автоматизация процессов, компании-клиенты очень внимательно следят за тем, чтобы взаимодействующие с ними компании-поставщики услуг были важным источником инноваций. В свою очередь, компании-поставщики, желающие продлить контракты по аутсорсингу информационных услуг, должны подтвердить свою готовность и компетенции содействовать в дальнейших разработках для компании-клиента, например, в области Cloud Computing [27, S. 5].
Однако гибкий характер контрактов в известной мере подрывает базу для использования аутсорсинга информационных услуг, так как на практике зачастую происходит возврат ранее выведенных на аутсорсинг функций внутрь компании. Модели аутсорсинга, используемые в настоящее время, ориентированы на упрощение последующей реинтеграции ранее выведенных за пределы компании функций [5]. Инструмент аутсорсинга распространяется преимущественно на консалтинговые услуги или же информационные услуги для приобретения ноу-хау. Напротив, делегирование основных информационных функций ограничивается или полностью исключается.
Роль социально-культурных факторов в развитии рынка аутсорсинга информационных услуг При осуществлении аутсорсинга информационных услуг значительную роль играет характер взаимоотношений между компанией-поставщиком и компанией-клиентом. Комплексное сотрудничество поставщика и клиента рассматривается как главная предпосылка для эффективного использования данного инструмента (с точки зрения возможности приобретения и разработки новых продуктов и услуг, адаптации к инновациям, а также оптимизации процессов). В последние десятилетия на передний план выходит выбор партнера по аутсорсингу и построение с ним долгосрочных и рациональных взаимоотношений. Поставщики, предоставляющие информационные услуги по сравнительно низким ценам, оказываются уже не столь привлекательными [4, S. 7; 5; 12, S. 39; 13, S. 5.; 25, S. 612].
Отношения между поставщиком и клиентом обычно официально регулируются контрактом. В основном речь идет о так называемых Service Level Agreements (SLA) между клиентом и поставщиком услуг. Эти соглашения обеспечивают прозрачность цены и качества, а также выполняют регулирующую функцию в случае конфликтов между партнерами по контракту. SLA четко обозначают объем услуг, их качество, время и скорость их исполнения, таким образом они дают клиенту большие полномочия с точки зрения контроля [30, S. 367]. Если предоставленные услуги не соответствуют соглашениям, клиенты имеют право потребовать улучшения качества или принятия других мер. Тем не менее контракт выражает лишь формальную сторону взаимоотношений поставщика и клиента (Governance) [16]. Это далеко не гарантия успеха при осуществлении аутсорсинга информационных услуг. Среди социально-культурных факторов, оказывающих влияние на характер взаимоотношений поставщика и клиента, выделяются доверие, взаимная мотивация, организация коммуникаций, наличие общих корпоративных ценностей.
Фактор доверия имеет большое значение в связи с тем, что аутсорсинг информационных услуг зачастую связан с передачей конфиденциальной информацией. Последняя должна использоваться строго по назначению, и вероятность разглашения коммерческой тайны должна быть сведена к минимуму. Доверие тесно связано с взаимной мотивацией. Обе стороны контракта должны быть заинтересованы не только в осуществлении данной сделки в принципе, но и в сотрудничестве с данным конкретным партнёром. Наличие доверия усиливает мотивацию, в то время как его отсутствие - ослабляет.
Фактор коммуникации имеет большое значение с точки зрения способности поставщика, исполняющего заказы клиента. Любой сбой в организации коммуникационных каналов снижает качество оказываемых услуг. И, наконец, построение долгосрочных взаимоотношений и организация комплексного сотрудничества крайне затруднены, если компания-поставщик и компания-клиент не разделяют общие корпоративные ценности [1; 5; 7, S. 78; 13, S. 26; 14; 15, S. 80].
Не следует забывать о существенных метаморфозах в организационном аспекте аутсорсинга информационных услуг, произошедших за последние десятилетия. Так, в период с 1989 по 1997 гг. доминировали долгосрочные сделки с участием одной компании-поставщика. В дальнейшем широкое распространение получил так называемый селективный аутсорсинг информационных услуг, где участвуют несколько компаний-поставщиков и используются среднесрочные контракты (3-7 лет). В этих условиях задача выбора подходящей компании-поставщика и организации дальнейшего долгосрочного сотрудничества с этим поставщиком становится ещё сложнее. Поэтому практикуется модель, заключающаяся в привлечении посредника, отвечающего за поддержание стабильных взаимоотношений между участниками аутсорсинговой сделки (Managed-Vendor-Modell) [5; 13, S. 5; 15, S. 75].
Характер взаимоотношений между компанией-клиентом и компанией-поставщиком в значительной мере зависит от совместимости не только корпоративных, но и национальных культур [20, P. 40]. Здесь наблюдаются противоречивые тенденции. С одной стороны, известны случаи, когда географическая и культурная близость Канады и Мексики определяли особую привлекательность местных компаний-поставщиков для компаний-клиентов из США [6]. Также известны случаи, когда, столкнувшись с трудностями поиска компаний-поставщиков за рубежом, компании-клиенты стремились найти партнёров либо в странах-соседях, либо внутри страны (от Offshore-Outsourcing к Nearshore или Onshore Outsourcing). Характерным примером является увеличение числа компаний-поставщиков в странах Восточной Европы, обслуживающих компании в Западной Европе [3].
Помимо географической и культурной близости на выбор компаний-поставщиков влияет относительное сходство часовых поясов. Однако известны и диаметрально противоположные примеры. Так, компании-клиенты, зарегистрированные в США и Великобритании, зачастую активно сотрудничают с поставщиками из Индии, Филиппин, Китая, Малайзии и Индонезии, то есть со странами с иными деловыми культурами [22, P. 7]. Кроме того, существуют примеры гибких подходов к выстраиванию отношений при осуществлении аутсорсинговых операций («Wasta» в арабском мире и «Guanxi» в Китае) [9]. Заключение
Развитие цифровизации экономики предполагает использование многообразных бизнес-моделей в процессе оказания информационных услуг. Аутсорсинг информационных услуг на протяжении более трёх десятилетий сохраняет своё значение и продолжает активно развиваться. В то же время, несмотря на долгосрочную тенденцию роста объёмов аутсорсинговых сделок, на рынке аутсорсинга информационных услуг прослеживаются особые тенденции. В частности, усиливается селективный характер аутсорсинговых сделок, повышается гибкость контрактных отношений, более очевидной становится инновационная направленность предпринимательских стратегий в процессе выбора компаний-поставщиков. Также большое значение имеет социально-культурная составляющая взаимоотношений компании-поставщика и компании-клиента. Перспективы рынка аутсорсинга информационных услуг носят вариативный характер. На определённых этапах не исключено преобладание данного инструмента только в отдельных регионах, а также динамика соотношений использования различных форм аутсорсинга.
ЛИТЕРАТУРА
1. Фейгин Г.Ф., Гайдук А. Проблемы использования аутсорсинга в процессе цифровизации экономики // Проблемы современной экономики. 2019. № 2 (70). С. 30-34.
2. Bundesamt für Sicherheit und Informationstechnik Cloud Computing Grundlagen. [Электронный ресурс]. Режим доступа: BSI-Grundlagen (bund.de) (дата обращения 30.03.2021).
3. Devabit. The future of it outsourcing: 6 trends for 2019.2018. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://devabit.com/blog/it-outsourcing-trends-2019 (дата обращения 30.03.2021).
4. Diefenbach S., Rickmann H, Bruening K.T. IT-Outsourcing-Neue Herausforderungen im Zeitalter von Cloud Computing, Springer, Berlin, Heidelberg, 2013. 171 p.
5. Gewald H., Schäfer L. Quo vadis outsourcing? A view from practice // Journal of Global Operations and Strategic Sourcing. 2017. № 10 (1). Р. 2-17.
6. Gonzalez R., Gasco J., Llopis J. Information systems offshore outsourcing. A descriptive analysis // Industrial Management & Data Systems. 2006. Vol. 106 (9). № 9. P. 1233-1248.
7. Haas L. Align Client and Provider Perspectives-Best Practices // IT Outsourcing, Springer, Cham. 2018. 198 p.
8. Hermes H.-J, Schwarz G. Outsourcing: Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung, Rudolf Haufe Verlag, München. 2005. 408 p.
9. Hutchings K., Weir D. Understanding networking in China and the Arab World. Lessons for international managers // Journal of European Industrial Training. 2006. № 30 (4). Р. 272-290.
10. Köhler T. Die leise Revolution des Outsourcing, IT-Services aus dem Netz, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt. 2007. 195 p.
11. KPMG 2018. Global IT-BPO outsourcing deals analysis. Annual analysis for 2017. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/in/pdf/2018/05/KPMG-Deal-Tracker-2017.pdf (дата обращения 30.03.2021).
12. Linden R., Schmidt N., Rosenkranz C. Outsourcing 2.0: Towards an Innovation-Driven Process Model for Client-Vendor Relationships in Information Technology Outsourcing // L.P. Willcocks, I. Oshri, J. Kotlarsky (Hrsg.), Global Sourcing of Digital Services, Springer, Cham. 2017. S. 39-64.
13. Lioliou E., Willcocks L.P. Global Outsourcing Discourse-Exploring Modes of IT Governance, Palgrave Macmillan, Cham. 2019. 292 p.
14. Mboga J., Needham Ch. Outsourcing vendor perspective: Exploration of vendor effectiveness on client objectives // International Journal of Management and Human Resources. 2018. № 6 (1). Р. 1-24.
15. Meyer K., Eul M. IT-Outsourcing-Trends-und wie Unternehmen erfolgreiche Partnerschaften gestalten // Diefenbach S., Rickmann H., Bruening K.T. (Hrsg.), IT-Outsourcing-Neue Herausforderungen in Zeitalter von Cloud Computing, Springer, Berlin, Heidelberg. 2013. S. 71-89.
16. Microfin 2020. IT-Verträge, Retrieved March 30, 2021. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.microfin.de/beratung/outsourcing/it-vertraege (дата обращения 30.03.2021).
17. Nicholson B., Babin R., Lacity M. Socially Responsible Outsourcing. Global Sourcing with Social Impact. Palgrave Macmillan, UK. 2016. 235 р.
18. Pols A., Gentemann L. Corona führt zu einem Digitalisierungsschub. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.bitkom-research.de/de/pressemitteilung/corona-fuehrt-zu-einem-digitalisierungsschub (дата обращения 30.03.2021).
19. Research and Markets. Global IT Outsourcing Market 2020-2025 - Growing Demand for Efficiency and Scalable IT Infrastructure // ResearchAndMarkets.com. Business Wire. 2020.
20. Rothlauf J. Interkulturelles Management: Mit Beispielen aus Vietnam, China, Japan, Russland und den Golfstaaten. München: Oldenbourg. 2012. 769 p.
21. Statista. Study _id21542_it-outsourcing-statista-dossier. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.sta-tista.com/study/21542/it-outsourcing-statista-dossier (дата обращения 30.03.2021).
22. Statista. IT-Services. Umsatz nach Segment. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://de.statista. com/outlook/tmo/it-services/weltweit?currency=usd#umsatz (дата обращения 30.03.2021).
23. Statista. Das Milliardengeschäf mit der künstlichen Intelligenz. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://de.statis-ta.com/infografik/14245/prognostizierter-umsatz-mit-ki-anwendungen-weltweit (дата обращения 30.03.2021).
24. Technavio Research. IT Outsourcing Market by Service, End-user, and Geography - Forecast and Analysis 20202024 // Technavio\ Business Wire. 2020. 120 p.
25. Tiemeyer E. Handbuch IT-Management-Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis. München, 2020. 1057 p.
26. Willcocks L.P., Lacity M.C., Sauer C. Outsourcing and Offshoring Business Services, Palgrave Macmillan, Cham. 2017. 651 p.
27. Willcocks L.P., Oshri I., Kotlarsky J. Dynamic Innovation in Outsourcing, Palgrave Macmillan, Cham. 2018. 325 p.
28. Wibisono Y., Govindaraju R., Irianto D., Sudirman I. Capabilities in Managing Offshore It Outsourcing Challenges and the Influence on Outsourcing Success // IT Vendor Perspective, International Journal of Technology. 2019. № 10 (4). P. 841-853.
29. Zillmann M. IT-Strategien und Cloud-Sourcing im Zuge des digitalen Wandels - Lünendonk-Studie. Mindelheim.
2019. 41 p.
30. Zsifkovits H. Partnermanagement in der IT-Relationship Management, Sourcing Management // Tiemeyer E. (Hrsg.), Handbuch IT-Management-Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis, München,
2020. S. 347-386.
