CC BY
47
КРЕАТИВНАЯ ЭКОНОМИКА
Том 11 • Номер 9 • сентябрь 2017 ISSN 1994-6929
>
издательство
Креативная экономика
Journal of Creative Economy
Текущее состояние и перспективы роста предпринимательского аутсорсинга в секторе информационных технологий
Стапран Д.А. 1
1 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Москва, Россия
В статье автор анализирует одно из самых активно развивающихся направлений аутсорсинга предпринимательской деятельности - аутсорсинг информационных технологий. Во многом по причине эффекта «низкой базы», кризисных явлений в экономике, заставляющих предпринимателей оптимизировать затраты, ИТ аутсорсинг растет в России двузначными значениями. Решение о передаче ИТ на аутсорсинг или сохранении внутри предприятия определяется совокупностью 4 факторов, которые составляют основу методологической и теоретической модели автора. Статья будет полезна предпринимательским организациям, менеджерам высшего и среднего звена, исследователям и ученым в области экономики (аутсорсинга) и информационных технологий (ИТ).
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: аутсорсинг, инсорсинг, информационные технологии, ИТ, предприниматель, Россия
Current state and growth prospects of entrepreneurial outsourcing in IT industry
Stapran D.A. 1
1 The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Russia
Введение
Настоящая статья исследует историю, текущее состояние и перспективы аутсорсинга в сфере информационных технологий (ИТ) в России. Указанной теме посвящено достаточное количество исследований, однако в большей части опубликованных научных статей проводится поверхностный анализ или исследуются очень небольшие примеры ИТ аутсорсинга (см., например, [18, 16] (Smorodin, Kuznetsov, 2012; Alekseeva, Morozov, 2017).
При этом ряд исследований, безусловно, заслуживает внимания. Так, актуальные данные опросов российских компаний приводит в своих статьях Грибанов Ю.И. [3] (Gribanov, 2013). Интерес представляют работы Полупенко А.В., в частности, его исследования и предпо-
АННОТАЦИЯ:
ложения о влиянии экономических циклов на ИТ аутсорсинг[14] (Polupenko, 2010). В качестве теоретической платформы ИТ аутсорсинга транзакционные издержки и конкурентные преимущества использует Буянов Д.А. [15] (Buyanov, 2014).
Вместе с тем за последние годы отсутствуют исследования, посвященные ИТ аутсорсингу как отрасли. Практически не исследована взаимосвязь ИТ аутсорсинга и ИТ инсорсинга. Для анализа не применяются комплексные теоретические модели, что сделано в настоящей статье. Кроме того, в основном ИТ аутсорсинг исследуется единственным объектом анализа для исследователей. Автор настоящей статьи, наоборот, исследовав практику аутсорсинга в различных отраслях экономики, например, в промышленности и логистике, предпринял попытку найти объединяющие все отрасли тенденции и факторы аутсорсинга, которые в равной степени применимы и к ИТ аутсорсингу. Кроме того, автор использовал в настоящей статье свой личный опыт реализации проектов аутсорсинга и инсорсинга в сфере ИТ в крупных компаниях.
Информационные технологии являются, пожалуй, классическим примером предпринимательского аутсорсинга, ведь именно с них началась эра масштабного аутсорсинга в его современном виде.
В 1989 году корпорация «Истман Кодак» заключает первый полноценный аутсор-синговый контракт. В этот период эта одна из крупнейших на тот момент компаний США находилась в довольно сложном финансовом положении и искала пути снижения издержек. Для этого она передала на аутсорсинг обработку информации другой американской фирме - IBM (сумма контракта составила 500 млн долл.). В том же
ABSTRACT:_
In the article the author analyses one of the most rapidly developing spheres of entrepreneurial outsourcing activities - outsourcing of information technologies. IT outsourcing in Russia enjoys two-digit growth rates due to the "low base" effect, as well as due to the economic turmoil, which forces entrepreneurs to cut costs. Decision to outsource or to retain IT within the organization is determined by the four factors, which form the basis for the author's methodological and theoretical model. This article will be of interest to entrepreneurs, companies, top and middle management, researchers of economics, outsourcing and IT industry.
KEYWORDS: outsourcing, insourcing, information technologies, IT, entrepreneur, Russia
JEL Classification: L26, Û00, O10, O30 Received: 23.08.2017 / Published: 30.09.2017
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Stapran D.A. (stapranda@mail.ru)
CITATION:_
Stapran D.A. (2017) Tekuschee sostoyanie i perspektivy rosta predprinimatelskogo autsorsinga v sektore informatsionnyh tekhnologiy [Current state and growth prospects of entrepreneurial outsourcing in IT industry]. Kreativnaya ekonomika. 11. (9). - 985-1002. doi: 10.18334/ce.11.9.38259
году американский энергетический гигант «Энрон» передал EDS1 свои ИТ функции на 750 млн долл. [19] (Stapran, 2016a).
Основная цель заключения этих контрактов была направлена на снижение тран-закционных издержек - одного из четырех главных движущих факторов аутсорсинга. Одновременно эти компании первыми пошли на переосмысление того, что представлял из себя их бизнес, что для него является основным (конкурентным преимуществом - второй фактор аутсорсинга), а что - второстепенным. Этому примеру последовали многие компании, и 1990-е годы можно с уверенностью назвать расцветом классического аутсорсинга. С тех пор рынок ИТ услуг США вырос с 10 млрд долл. в 1989 году до 660 млрд в 2014 [7] (Cullen, Lacity, Willcocks, 2014).
Именно успешный пример ИТ аутсорсинга послужил примером успеха (success story), за которым последовал аутсорсинг других бизнес-функций (business process outsourcing, BPO): кадровый учет, бухгалтерский учет, закупки, колл-центры, логистика и проч.
Интересно, что в России предприниматели также выделяют ИТ как одно из основных направлений аутсорсинга. В 2009 году в ходе опроса о популярных направлениях аутсорсинга, проведенных РБК, ИТ аутсорсинг занял 5 место2.
Изучение ИТ аутсорсинга важно еще и потому, что он - часть цифровой экономики России. А это, по мнению консалтинговой компании BCG3, одно из ключевых преимуществ стран в международной конкуренции. По показателю доли цифровой экономики (2,1%) Россия уже сейчас отстает от стран-лидеров на 5-8 лет (в Европе этот показатель равен 5%, в Китае - 5,6%, а в США - 6%). Это «отбрасывает» нашу страну на 38 место из 85, согласно отчету BCG. Если ситуация не изменится, то разрыв будет увеличиваться и через 5 лет отставание может достичь 15-20 лет - разрыва, «который будет крайне сложно сократить» [4].
1 В 1953 году Энтер Генри и Джо Тауб создали Automatic Payroll, а в 1962 году выходец из IBM Росс Пэрот учредил Electronic Data Systems (EDS), которая в будущем станет лидером аутсорсинговой индустрии, но на начальном этапе также занималась учетом рабочего времени и расчетом заработной платы для промышленных компаний.
2 В выборку вошло более 3500 предпринимательских организаций, среди которых 200 компаний крупного бизнеса, 1700 предприятий сегмента малого и среднего бизнеса, 500 компаний банковского и страхового сектора, также порядка 1000 представительств иностранных компаний в России.
3 The Boston Consulting Group.
ОБ АВТОРЕ:_
Стапран Дмитрий Андреевич, кандидат исторических наук, докторант по специальности экономика (stapranda0mail.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Стапран Д.А. Текущее состояние и перспективы роста предпринимательского аутсорсинга в секторе информационных технологий // Креативная экономика. - 2017. - Том 11. - № 9. - С. 985-1002. doi: 10.18334/ce.11.9.38259
Отрасль ИТ аутсорсинга развивалась в России достаточно стремительно, т.к. к моменту массовой автоматизации бизнес-процессов за рубежом уже наличествовали и были многократно опробованы и подтверждены лучшие аутсорсинговые практики. Их можно было довольно безопасно заимствовать и переносить на российскую бизнес-почву без опасений, что они не смогут здесь прижиться. Единственным препятствием здесь стал уровень социально-экономического развития нашей страны. Рыночной экономике всего 25 лет, она относится к группе экономик переходного периода с доходами выше среднего4, куда также отнесены Аргентина, Бразилия, Турция, Мексика, Казахстан и др. Следовательно, для российской экономики, как и для многих стран этой группы, характерны такие особенности, как олигополии, несовершенная конкуренция, сверхконцентрация капитала и т.д. Большинство частных собственников компаний являются предпринимателями первого поколения, которые построили бизнес своими руками. Именно поэтому у них явно выражено стремление контролировать все лично. Это стремление к концентрации всего, в том числе ИТ функций, и к личному контролю за бизнес-процессами мы считаем одним из основных препятствий (антидрайверов) развития аутсорсинга в России.
Это приводит к тому, что Россия сейчас занимает на мировом рынке информационных технологий весьма небольшую долю - 1-2%, по сравнению с ее вкладом в мировой ВВП (3,3%). Отставание в развитии ИТ сферы, по мнению экспертов, приводит к оттоку талантливых программистов, которые не могут найти реализации внутри страны[21] (Loschinin, 2016).
Вместе с тем ИТ рынок стал именно тем направлением, где предпринимательская активность могла получить наибольшие плоды. Инвестиции в создание ИТ компаний сравнительно невелики, а темпы роста рынка более чем привлекательны. Наверное, именно поэтому среди владельцев крупнейших ИТ компаний России так много предпринимателей (компании Ланит, Техносерв, Крок, 1С, Лаборатория Касперского и др.).
Виды ИТ аутсорсинга
Аутсорсинг ИТ имеет много форм, и многие из них появились как развитие предыдущих (рис. 1). Компании традиционно использовали сторонних ИТ интеграторов для внедрения программных продуктов. При этом это могли быть не только продавцы программного обеспечения (лицензий - вендоры), но и компании, которые брали коробочные решения вендеров и адаптировали их под нужды конкретных клиентов. И это, наверное, первый самый очевидный вид ИТ аутсорсинга, чего заказчики практически никогда не делали сами.
По мере развития ИТ систем компаний они становились все более сложными и для их каждодневной поддержки (настройки, заведения пользователей, мелких доработок) необходимо было все больше персонала. Этот персонал вместе с функцией под-
4 Upper-middle income group.
держки стал вторым элементом, который компании стали передавать на аутсорсинг. Со временем это стало сделать проще, т.к. поддержка ИТ систем потеряла уникальность и перестала быть основной деятельностью компаний.
Одновременно компании вынуждены были продолжать поддерживать вычислительные (серверные) мощности, на которых работали программные продукты. Для многих компаний объем серверных мощностей стал слишком большим, и им пришлось создавать у себя целые центры обработки данных (ЦОД), что привело к значительному росту затрат.
ИТ компании использовали стремление заказчиков сократить транзакционные издержки и сравнительно недавно предложили заказчикам новый вид аутсорсинга: облачные решения, программное обеспечение (ПО) как услугу (soft as a service - saas), и даже ИТ инфраструктуру как услугу (inftastructure as a service - iaas). В данном случае аутсорсинговые компании предлагали заказчикам не нести больших начальных инвестиций, покупая лицензии или устанавливая серверы, а покупать столько, сколько нужно по модели аутсорсинга. Инвестиции в этом случае брали на себя аутсорсин-говые компании, но за счет эффекта масштаба и эффекта опыта они могли оказывать услуги дешевле и лучше по сравнению с затратами заказчика, т.к. именно это было их конкурентным преимуществом.
Концентрация на конкурентных преимуществах, как отмечалось в начале статьи, это на самом деле второй фактор (движущая сила) аутсорсинга. Компании, чтобы преуспеть на рынке, должны сосредоточиться на том, что составляет их конкурентное преимущество. При этом чаще всего концентрация будет на основных процессах, которые компания может делать лучше конкурентов, а не на вспомогательных. Всю остальную деятельность можно передать сторонним компаниям, что и составляет суть аутсорсинга[9] (Porter, 1985). Для ИТ-компаний информационные технологии - будь то ПО, инфраструктура или разработка - это основное конкурентное преимущество, основные процессы. Для прочих предпринимателей ИТ это лишь часть бизнеса, зачастую вспомогательная, и ее полностью или частично можно сравнительно безболезненно передать на аутсорсинг.
В последнее время даже такая услуга, как безопасность ИТ систем (security as a service (SECaaS)), также стала передаваться на аутсорсинг. По мере развития ИТ систем повысилась их уязвимость для несанкционированного доступа, и фирмы, для которых подобные услуги - их конкурентное преимущество, стали выполнять эту функцию лучше заказчиков - владельцев систем.
Конечно, ключевым для развития облачных решений стало качество и пропускная способность каналов связи, как проводной, так и беспроводной, без которой беспрепятственный доступ к облачным решениям был бы невозможен.
По этой же схеме iaas стали развиваться независимые ЦОДы, которые предлагали в аренду стойки для размещения серверов заказчиков. Это в основном девелоперский бизнес по созданию пригодных для размещения серверов помещений, а также обеспе-
чение их каналами связи, электроэнергией (до 30% себестоимости ЦОДа) и вспомогательными системами (например, газового пожаротушения).
Объемы рынка ИТ аутсорсинга
Существует несколько оценок размера ИТ рынка в России. Так, Минэкономразвития, например, оценивает объем рынка в районе 800 млрд рублей в год, тогда как компания ТА^зег - в районе 1 трлн рублей (рис. 2). Разница, очевидно, объясняется методологией расчета объемов, однако обе оценки дают представление об общих масштабах рынка.
Рисунок 1. Виды ИТ аутсорсинга. Источник: составлено автором.
1 145
1 056
760 747
2014 2015 2016
TAdviser — МЭР
Рисунок 2. Различные оценки объема ИТ рынка в млрд. рублей. Источник: составлено автором.
Рисунок 3. Объем и перспективы роста рынка ИТ услуг в млрд рублей и доля аутсорсинга в ( Источник: составлено автором по [8].
В состав указанных выше объемов рынка входят продажи товаров - лицензионного ПО и т.н. «железа»: компьютеров, серверов и комплектующих. Напрямую эти объемы к рынку аутсорсинга не относятся. Вместе с тем около трети рынка занимают как раз услуги. Международная компания, специализирующаяся на изучении рынка ИТ по всему миру, IDC, оценивает его в 286 млрд рублей в 2016 году (рис. 3).
Основу рынка ИТ услуг поставляет, конечно же, системная интеграция -чаще всего доработка и кастомизация коробочных решений вендеров под нужды конкретных заказчиков. Вместе с тем объемы услуг аутсорсинга, консалтинга и обучения в сфере ИТ растут. При этом именно рынок ИТ аутсорсинга будет, по оценкам компании IDC, расти наиболее быстрыми темпами - 7,3% в год до 2021 года по сравнению со средними темпами роста всего рынка услуг в 5,5% [8].
Частью рынка ИТ аутсорсинга, как уже отмечалось, является предоставление облачных услуг - как ПО, так и серверных мощностей. Этот сектор в России, по прогнозам одного из мировых лидеров разработки программного обеспечения -компании SAP, будет расти в среднем на 33% до 2020 года (рис. 4) [10].
Различные компании, как видно, строят довольно смелые прогнозы развития рынка ИТ аутсорсинга. Это вызвано прежде всего экономическим кризисом, в котором российская экономика находилась с 2014 года. Именно под влиянием экономических трудностей компании вынуждены были отказаться от инвестиций в развитие собственных мощностей, прежде всего аппаратных, и обратить внимание на облачные решения, а также передачу службы поддержки и иных функций на аутсорсинг.
прогноз
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
■ iaas ■ saas
Рисунок 4. Исторический и прогнозный объем (в млрд рублей), а также темпы роста (в %) рынка облачных ИТ услуг в России. Источник: составлено автором по [10].
На помощь развитию рынка ИТ аутсорсинга пришли как раз транзакционные издержки - организовывать производство услуги внутри фирмы (как OPEX5, так и CAPEX6) стало затратнее, чем покупать ее на рынке. Сработала формула Р. Коуза, которая подтверждает свою актуальность спустя почти 80 лет с момента ее формирования.
К этому времени также как раз совпали факторы, которые один из исследователей транзакционных издержек О. Уильямсон назвал в качестве ключевых для появления аутсорсинга - частота, неопределенность и специфичность актива. Если значение трех факторов не слишком критично, чтобы оставить производство внутри компании, и не слишком мало (ходовой товар или услуга), чтобы покупать их время от времени на рынке, то возникает питательная среда для «тесной кооперации» [13] (Williamson, 1975). Именно такими к настоящему моменту стали ПО и ИТ инфраструктура.
Если судить по количеству аутсорсинговых ИТ проектов (всего их реализовано более 1,1 тыс.), то основным заказчиком является госсектор, что неудивительно с учетом доминирующей доли, которую он занимает в ВВП России. За ним следует финансовый сектор, торговля, телеком и другие отрасли (рис. 6). В отчете маркетинговой компании TAdviser отмечается, что «банковские учреждения, телеком-операторов и ритейлеров подталкивает к аутсорсингу в первую очередь высокая интенсивность бизнес-процессов, растущий объем транзакций, постоянно усиливающаяся конкурен-
5 OPEX - операционные затраты (сокр. от operational expenditures).
6 CAPEX - инвестиционные затраты (сокр. от capital expenditures).
ция и в то же время снижающаяся лояльность клиентов и необходимость сокращения издержек. В госсекторе важным фактором является сложность и значительный масштаб проектов, который не оставляет возможности справиться своими силами. В коммерческих отраслях качество клиентского сервиса и бесперебойная работа бэк-офиса обеспечивают конкурентное преимущество, поэтому у таких компаний очень высокие требования к аутсорсинг-партнерам» [11].
Крупнейшими компаниями - провайдерами аутсорсинговых ИТ услуг, что интересно, выступают отечественные игроки. Это, в первую очередь, компания «Майкор», которая специализируется на аутсорсинге, за которой с большим отрывом следуют «Софтлайн», «Техносерв», «Астерос» и другие (рис. 6).
■ Госструктуры
■ Финансовый сектор Торговля
Тел еком
■ Энергетика
■ Прочие
Рисунок 5. Количество реализованных аутсорсиговых ИТ проектов в России. Источник: составлено автором по [11].
109
Рисунок 6. Крупнейшие провайдеры аутсорсинговых ИТ услуг в России по количеству реализованных проектов.
Источник: составлено автором по [11].
Драйверы
Мы уже упоминали и приводили примеры в статье, что основными движущими силами аутсорсинга являются стремление снизить транзакционные издержки и сосредоточиться на конкурентных преимуществах. Это подтверждает недавний опрос о приоритетах в ИТ, проведенный компанией Oracle - одним из мировых лидеров облачных решений - среди финансовых директоров российских компаний (рис. 7).
Наиболее популярные ответы свидетельствуют о том, что стремление снизить транзакционные издержки7 - основной стимул для компаний, будь то оптимизация процессов, сокращение ИТ затрат или снижение стоимости новых разработок. Это естественно, так как предприниматели передают сторонним компаниям то, что те могут производить быстрее, качественнее или дешевле. Согласно Р. Коузу, автору теории транзакционных издержек, компания будет расширять собственное производство или производить услугу внутри компании до тех пор, пока внутренняя стоимость организации производства не превысит стоимость приобретения аналогичного ресурса на рынке [6] (Coase, 1937).
Примечательно, что именно это и выделили компании в опросе Oracle как ИТ инструменты, направленные на достижение поставленных выше целей. Аутсорсинг в виде облачных решений и ИТ аутсорсинг и аутстафинг стоят на первом месте (рис. 8).
Второй блок ответов (рис. 7) финансовых директоров указывает на другой драйвер аутсорсинга - стремление компаний сосредоточиться на конкурентных преимуществах.
Одновременно компания SAP в своем исследовании развития рынка облачных услуг собрала мнения о барьерах на пути передачи функций ИТ на аутсорсинг. В качестве основных препятствий опрошенные представители российских компаний назвали, как видно из данных рисунка 9, неготовность передавать контроль над данными, в том числе конфиденциальными данными, и ПО третьим лицам (более 2/3 респондентов). Здесь явно прослеживается отсутствие доверия со стороны фирм ИТ рынку.
Отношения доверия на практике оказываются по силе равным драйвером (или антидрайвером) развития аутсорсинга. Доверие позволяет получить эмоциональное удовлетворение, достигнуть личного успеха, реализации амбиций и т.д. Причем нематериальные блага иногда ценятся людьми выше экономической целесообразности. «Наиболее важные преимущества в социальном обмене не имеют материальной стоимости, на которую можно повесить ценник, как, например, социальное признание и уважение» [5] (Blau, 1974).
7 Транзакционные издержки введены как термин американским экономистом Рональдом Коузом и подразумевают издержки, отличные от прямых (переменных) издержек, связанных с выпуском продукции (работ, услуг). По сути, это стоимость организации процессов внутри фирмы, внутрифирменной бюрократии.
оптимизация и стандартизация процессов
сокращение затрат на подразделения ИТ
снижение инвестиций в разработку новых направлений
повышение гибкости использования существующих ресурсов
ускорение вывода новых продуктов на рынок
повышение инвестиций в инновации
78%
13%
Снижение
транзакционных
издержек
Концентрация на
конкурентных
преимуществах
Рисунок 7. Результаты опроса финансовых директоров российских компаний - подходы к повышению эффективности.
Источник: составлено по [17] (Anastaseva, 2016)
облачные решения
ИТ аутсорсинги аутстафинг
более глубокая автоматизация бизнес-процессов
консолидация/сокраще ное ИТ систем
использование мобильных приложений для удаленной работы
52%
43%
Ауте
35%
34%
Рисунок 8. Результаты опроса финансовых директоров российских компаний - используемые ИТ инструменты.
Источник: составлено по [17] (Anastaseva, 2016)
В этой связи, несмотря на наличие предпосылок в виде транзакционных издержек и конкурентных преимуществ, недостаток доверия становится серьезным препятствием на пути развития аутсорсинга в области ИТ в России. Однако та же бихевиористская теория говорит о том, что по мере развития отношений между сторонами возникает доверие и вовлеченность, которые ведут к углублению отношений. Так что стоит предположить, что по мере накопления опыта аутсорсинга ИТ функций сложится и критическая масса положительных примеров сотрудничества (success story), которые выльются в рост доверия между поставщиками ИТ аутсорсинговых услуг и заказчиками.
Не готовы передавать контроль над данными и ПО третьим лицам
Не готовы передавать конфиденциальные данные
Трудности в обосновании
73,7
70,3
пре им уществ ' ' о блач н ых" у слуг 42 7
Нет барьеров
9,3
Рисунок 9. Ответы о барьерах на пути использования облачных технологий. Источник: составлено автором на основе данных [10].
Одним из знаковых проявлений роста доверия является, в том числе, недавнее решение Федеральной службы охраны привлечь частные компании к разработке, поддержке и даже обеспечению безопасности сети RSNet, в которой, в том числе находятся домены gov.ru, kremlin.ru и government.ru [1] (Ко1отускепко, 2016а). И частные компании готовы ответить на этот рост доверия со стороны самых засекреченных государственных ведомств. Так, компания «Техносерв» запустила облачную платформу, рассчитанную на обработку данных с максимальной степенью защиты - информационные системы госорганов и банков с персональными данными граждан [2] (Ко1отускепко, 2016Ь).
Инсорсинг как противопоставление
Одновременно с постепенным ростом аутсорсинга наблюдается и параллельный тренд - создание компаниями собственных инсорсинговых структур. При этом по масштабам своей деятельности они сопоставимы с некоторыми крупнейшими ИТ компаниями: в «Сбертехе» (дочернее ИТ подразделение «Сбербанка») работает около 10 тыс. человек, в «Лукойл-Информ» (лидер по выручке среди инсорсинговых компаний) - 7 тыс., в «Роснефть-Информ» - 8,5 тыс., в ИТСК («Газпром нефть») - 4 тыс., в «Газпром-Информ» - более 2 тыс. [11]. Общий объем выручки 20 крупнейших инсорсинговых ИТ компаний в России составил в 2015 году около 100 млрд рублей - огромная величина, равная 1/10 части всего ИТ рынка в России (рис. 10).
Лидеры по выручке среди инсорсинговых ИТ компаний - это дочерние подразделения крупнейших российских холдингов. Здесь и вертикально-интегрированные нефтяные компании (ВИНК) - «Лукойл», «Роснефть», «Газпром» и» Газпром нефть»,
и РЖД со «Сбербанком». В число 20 компаний - лидеров по выручке также входят структуры металлургических и электроэнергетических холдингов (рис. 11).
Лидерство по выручке ИТ компаний крупных холдингов объясняется уже описанными выше факторами. Масштаб деятельности холдингов, указанных на рисунке 11, настолько большой (около 25% ВВП России), что позволяет оправдать экономией масштаба включение любого бизнеса в периметр группы компаний, который при прочих равных условиях мог бы потребляться ими как аутсорсинговая услуга. Стоимость организации этого бизнеса внутри компании (величина транзакционных издержек) в расчетах может быть равна или даже меньше стоимости организации производства такой услуги рынком.
96,7
20 1 1 2 0 12 20 1 3 20 14 201 5
Рисунок 10. Объем выручки крупнейших инсорсинговых компаний в млрд рублей и средний темп ее роста.
Источник: составлено автором по данным базы Спарк-Инфтерфакс [10].
Рисунок 11. Выручка инсорсинговых ИТ компаний крупнейших холдингов в 2015 году в млрд рублей.
Источник: составлено автором по данным базы Спарк-Инфтерфакс [10].
Другое дело, что на практике расчеты, положенные в основу собственного инсор-сингового бизнеса, иногда оказываются неверны, а основной мотивацией управляющих этим бизнесом менеджеров, вместо повышения эффективности и клиентоориен-тированности, становится задача выторговать наиболее привлекательные условия у материнской компании, которая обеспечивает основную часть выручки. Это заключение сделано автором в том числе на основе нескольких крупных инсорсинговых проектов, которые он лично реализовал в крупных холдингах или за развитием которых наблюдал длительное время.
Вместе с тем собственное инсорсинговое подразделение, безусловно, вызывает большее доверие, чем любой сторонний подрядчик (а о важности доверия мы говорили выше). Особенно если это касается разработки или поддержки ключевых для бизнеса ИТ приложений и программ, которые играют все большую роль в экономике предпринимательских организаций. Тем более, что в ряде случаев рынка разработки или поддержки определенных предложений не существует и конкурентное преимущество, которым в теории должны обладать аутсорсинговые ИТ компании, более целесообразно сохранить за собой.
Вместе с тем стоит отметить, что существование инсорсинговых подразделений не отменяет приобретения ИТ продуктов и услуг теми же крупными заказчиками у аутсорсинговых провайдеров. Зачастую инсорсинговые ИТ компании крупных холдингов внедряют продукты совместно с аутсорсинговыми поставщиками услуг. Например, на долю «Сбертеха» в разные годы приходилось 15-20% общего ИТ бюджета «Сбербанка».
Однозначного ответа на вопрос, что лучше: инсорсинг или аутсорсинг, не существует. В конечном счете все сводится к качеству управления. Однако универсальная логика развития говорит о том, что со временем инсорсинговые подразделения проигрывают в качестве и транзакционные издержки превышают плюсы владения собственными структурами. Автор неоднократно отмечал в своих статьях, что инсорсинг в большинстве случаев лишь переходный этап на пути к аутсорсингу (рис. 12) [20] (Бгартап, 2016Ь).
По мере развития рынка, роста к нему доверия и развития компетенций ИТ-предпринимателями крупные компании, несомненно, будут передавать все больше ИТ функций на аутсорсинг.
Рисунок 12. Путь от хозяйственного способа к аутсорсингу. Источник: составлено автором.
Заключение
Перспективы развития рынка ИТ аутсорсинга в России были исследованы выше. Его общий объем уже по разным оценкам превышает 300 млрд рублей и будет расти темпами, многократно опережающими темпы роста национальной экономики. Можно предположить, что следующей волной аутсорсинга станет вынос функций за пределы России, например, в страны СНГ, т.к. большинство операций в настоящее время могут осуществляться путем дистанционного подключения при условии наличия качественных каналов связи. Так, например, произошло во многих странах «англо-саксонского мира», которые вывели ИТ поддержку и колл-центры за рубеж, в первую очередь, Индию, англоговорящее население которой идеально для этого подходило.
Одновременно многолетние крупные контракты уже сейчас начинают уступать место более коротким сделкам с меньшим объемом передаваемых функций. Это, в свою очередь, приведет к появлению большого количества аутсорсинговых компаний, усилению конкуренции, снижению стоимости и повышению качества.
Рынок ИТ аутсорсинга в России также представляет весьма удачный пример, который демонстрирует, что на аутсорсинг влияет 4 основных фактора: транзакционные издержки, конкурентные преимущества, доверие и уровень социально-экономического развития. Автор сводит эти факторы в единую модель, которая описывает основные тенденции на рынке аутсорсинга, изображенную на рисунке 13. Эта методо-
Социал ь ный обм ен и доверие
Уровень развития экономики
Рисунок 13. Движущие силы аутсорсинга Источник: составлено автором.
логическая и теоретическая модель, как представляется, наилучшим образом описывает механизм предпринимательских решений в отношении аутсорсинга.
ИСТОЧНИКИ:
1. Коломыченко М. В «Техносерве» повысилась облачность // Коммерсантъ. - 2016.
2. Коломыченко М. Операция «частные руки». ФСО привлечет компании для разви-
тия RSNet // Коммерсантъ. - 2016.
3. Грибанов Ю.И. Услуги на расстоянии. Риски и проблемы внедрения ит-аутсорсинга
на предприятиях промышленности // Креативная экономика. - 2013. - № 2(74). -с. 77-82.
4. BCG Россия-онлайн. Догнать нельзя отстать. - Москва: The Boston Consulting Group,
2016.
5. Blau P.M. On the Nature of Organizations. - New York: John Wiley & Sons, 1974.
6. Coase R.H. Nature of the firm // Economica. - 1937. - p. 386-405.
7. Cullen S., Lacity M., Willcocks L.P. Outsourcin: All You Need to Know. - San Bernardinio:
White Plum Publishing, 2014.
8. IDC Russia IT Services Market 2017-2021 Forecast and 2016 Analysis. - Moscow: IDC,
2017.
9. Porter Michael E. Competitive Advantage. - New-York: The Free Press, 1985.
10. SAP Прогноз рынка облачных услуг в России в 2015-2020 годах. 2016.
11. Крупнейшие_ИТ-инсорсинговые_компании_в_России. TAdviser Крупнейшие ИТ-инсорсинговые компании в России. [Электронный ресурс]. URL: http://www. tadviser.ru/index.php.
12. Отраслевая_специфика_проектов_ИТ-аутсорсинга. TAdviser Отраслевая специфика проектов ИТ-аутсорсинга. [Электронный ресурс]. URL: http://www.tadviser.
ru/index.php.
13. Williamson Oliver E. Markets and Hierachies: Analysis and Antitrust Implications. -New York: The Free Press, 1975.
14. Полупенко А.В. Применение экономических циклов в механизме ИТ-аутсорсинга // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2010. - № 1. - c. 74-78.
15. Буянов Д.А. Теории транзакционных издержек и комплиментраных активов как теоретические платформы построения ИТ-Аутсорсинга // Вестник Омского университета. - 2014. - № 2.
16. Алексеева Т.В., Морозов М.И. 21 век: фундаментальная наука и технологии // Облачный ИТ-Аутсорсинг - IAAS, роль системного администратора: Материалы XI международной научно-практическойконференции. North Charleston, 2017. -c. 145-149.
17. Анастасьева М. Мегаоблака проникают в бизнес // Тематическое приложение к газете Коммерсантъ - Информационные технологии. - 2016.
18. Смородин А.А., Кузнецов В.А. Аутсорсинг в России, тенденции и перспективы //
Вестник воронежского государственного университета. серия: экономика и управление. - 2012. - № 2. - с. 146-148.
19. Стапран Д.А. Объединенные центры обслуживания - на пути к аутсорсингу // Экономика и управление в машиностроении. - 2016. - № 2. - с. 13-19.
20. Стапран Д. К вопросу о теории и практике (аут)сорсинга // Российское предпринимательство. - 2016. - № 7. - с. 843-876. - ао1: 10.18334/гр.17.7.35100.
21. Лощинин Д. // Коммерсантъ. - 2016. - иг1: https://www.kommersant.ru/doc/3002418.
REFERENCES:
BCG Rossiya-onlain. Dognat nelzya otstat [BCG Russia-online. BCG Review Digital] (2016). Moscow: The Boston Consulting Group. (in Russian).
SAP Prognoz rynka oblachnyh uslug v Rossii v 2015-2020 godakh [SAP Forecast of cloud services market in Russia in 2015-2020] (2016). Moscow. (in Russian).
Alekseeva T.V., Morozov M.I. (2017). 21 vek: fundamentalnaya nauka i tekhnologii [21st Century: Fundamental Science and Technology] Cloud IT Outsourcing - IAAS, the role of a system administrator. 145-149. (in Russian).
Anastaseva M. (2016). Megaoblaka pronikayut v biznes [Mega Clouds penetrate into business]. Tematicheskoe prilozhenie k gazete Kommersant - Informatsionnye tekhnologii. (in Russian).
Blau P.M. (1974). On the Nature of Organizations New York : John Wiley & Sons.
Buyanov D.A. (2014). Teorii tranzaktsionnyh izderzhek i komplimentranyh aktivov kak teoreticheskie platformy postroeniya IT-Autsorsinga [Theories of transaction costs and complimentary assets as theoretical basis for building IT Outsourcing]. Vestnik Omskogo universiteta. (2). (in Russian).
Coase R.N. (1937). Nature of the firm Economica. 4 386-405.
Cullen S., Lacity M., Willcocks L.P. (2014). Outsourcin: All You Need to Know San Bernardinio: White Plum Publishing.
Gribanov Yu.I. (2013). Uslugi na rasstoyanii. Riski i problemy vnedreniya it-autsorsinga na predpriyatiyakh promyshlennosti [Risks and Problems of Implementation of IT-outsourcing on Industrial Enterprises].Creative economy. (2(74)). 77-82. (in Russian).
Kolomychenko M. (2016a). Operatsiya "chastnye ruki". FSO privlechet kompanii dlya razvitiya RSNet[Operation "private hands". FSO will attract private companies to the development of RSNet].Kommersant. (in Russian).
Kolomychenko M. (2016b). V "Tekhnoserve" povysilas oblachnost [There is increased cloudiness in the "Technoserv"]. Kommersant. (in Russian).
Loschinin D. (2016). Net shansov sdelat produkt luchshe, chem Oracle, Microsoft ili SAP [No chance of making a product better than Oracle, Microsoft or SAP]. Kommersant. (in Russian).
Polupenko A.V. (2010). Primenenie ekonomicheskikh tsiklov v mekhanizme IT-autsorsinga [Application of economic cycles in the mechanism of IT outsourcing]. Ekonomika i upravlenie: novye vyzovy i perspektivy. (1). 74-78. (in Russian).
Porter Michael E. (1985). Competitive Advantage New-York: The Free Press.
Smorodin A.A., Kuznetsov V.A. (2012). Autsorsing v Rossii, tendentsii i perspektivy [Outsourcing in Russia: trends and prospects]. Vestnik voronezhskogo gosudarstvennogo universiteta. seriya: ekonomika i upravlenie. (2). 146-148. (in Russian).
Stapran D. (2016a). K voprosu o teorii i praktike (aut)sorsinga [Theory and practice of (out)sourcing]. Russian Entrepreneurship. 17 (7). 843-876. (in Russian). doi: 10.18334/rp.17.7.35100.
Stapran D.A. (2016b). Obedinennye tsentry obsluzhivaniya - na puti k autsorsingu [Joint service centers - on the way to outsourcing]. Ekonomika i upravlenie v mashinostroenii. (2). 13-19. (in Russian).
Williamson Oliver E. (1975). Markets and Hierachies: Analysis and Antitrust Implications New York: The Free Press.
