CC BY
56
ИССЛЕДОВАНИЕ
1
Стапран Д.А.
1 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
Аутсорсинг: страхи и возможности
АННОТАЦИЯ:
В статье критически оценивается консервативность менеджмента в вопросе передачи на аутсорсинг различных видов деятельности, приводятся неожиданные примеры и аргументы в пользу более активного развития системы аутсорсинговых отношений в российской экономике. Статья будет полезна экспертам в сфере государственного управления, менеджерам и управленцам высшего и среднего звена российских компаний.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: аутсорсинг, страх, возможности, конкурентное преимущество, здравоохранение, оборона
JEL: L21, M12, M50
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:
Стапран Д.А. Аутсорсинг: страхи и возможности // Российское предпринимательство. — 2016. — Т. 17. — № 12. — С. 1497-1504. — doi: 10.18334/rp.17.12.35367
Стапран Дмитрий Андреевич, кандидат исторических наук, докторант, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (stapranda@mail.ru)
ПОСТУПИЛО В РЕДАКЦИЮ: 13.06.2016 / ОПУБЛИКОВАНО: 30.06.2016
ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП: http://dx.doi.org/10.18334/rp.17.12.35367
(с) Стапран Д.А. / Публикация: ООО Издательство "Креативная экономика"
Статья распространяется по лицензии Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/) ЯЗЫК ПУБЛИКАЦИИ: русский
Введение
Термин аутсорсинг очень распространен, однако его редко понимают правильно. Именно поэтому в России к нему сложилось неоднозначное отношение, которое мы постараемся развеять.
В начале давайте дадим определение аутсорсингу. Аутсорсинг происходит от двух английских слов — «outside» и «sourcing», то есть черпать ресурсы или покупать процессы за пределами компании. В разных источниках содержатся самые разные трактовки этого экономического понятия - достаточно упомянуть, что с 2000-х годов российскими исследователями на тему аутсорсинга написано 94! диссертации. Однако, с точки зрения автора, аутсорсингу наиболее подходит следующее определение:
Аутсорсинг - это передача полностью или частично процесса по производству товара, работы или услуги, который фирма выполняла ранее самостоятельно, стороннему, не связанному с ней исполнителю. При этом передача процесса должна носить не разовый, а долгосрочный характер, иначе это будет подрядом (contracting) [1].
Правильное отношение к аутсорсингу со стороны бизнеса, менеджеров и государства очень важно. Осмелимся сделать резкое утверждение - от степени развития аутсорсинга напрямую зависит конкурентоспособность конкретной фирмы или страны в целом.
Аутсорсинг = конкурентоспособность.
Равенство объясняется теорией конкурентных преимуществ, на которой строится вся концепция стратегического управления, преподающаяся в бизнес-школах во всем мире. Ее автором по праву считается Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, который еще в 1985 году утверждал - компании и государства выигрывают в конкурентной борьбе не потому, что они равно хорошо выполняют все процессы сами, а потому что они могут сфокусироваться на главном - том, что отличает их от конкурентов, что заставляет покупателей купить товар или услугу у них, а не у других.
В современном мире бизнеса нельзя быть специалистом во всем. На эту тему даже есть шутка - «я построю тебе дом быстро, качественно и дешево: выбирай два любых». На курсе «Прорывного качества сервиса» (Achieving a breakthrough service) в Гарвардской школе бизнеса, где посчастливилось побывать автору этой статьи, идут еще дальше. Там
заявляют: чтобы быть хорошим, ты должен быть плохим (to be good you have to be bad). Иными словами, чтобы достичь совершенства в сервисе, ты должен чем-то поступиться.
Чтобы быть хорошим, ты должен быть плохим.
Например, авиакомпании-лоукостеры дают отличные цены на билеты. Но они проигрывают в плане расположения аэропортов, еды в самолете (если она вообще есть), необходимости платить за сданный багаж.
Компании, как страны, не имеют права распылять свое внимание на все процессы - нужно сконцентрировать внимание на главном, на конкурентном преимуществе, остальное можно отдать рынку, который сделает это быстрее, дешевле или качественнее.
Соответственно, чем больше компании отдают на аутсорсинг, тем больше они сконцентрированы на главном и тем сильнее их конкурентные позиции. Причем не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Чем больше они отдают рынку - тем больше развивается аутсорсинговых компаний-провайдеров, чаще всего малых и средних предприятий. Таким образом, чем более развит рынок аутсорсинга в стране, тем сильнее его компании на международной арене. И действительно, если мы посмотрим на пример большинства развитых стран - Японии, США, Западной Европы - их компании более конкурентоспособны. Некоторые страны, такие как Китай и Индия, наоборот, выстроили национальные экономические стратегии по модели провайдеров аутсорсинговых услуг - Поднебесная стала мировым заводом для крупнейших международных компаний, Индия -международным колл-центром и ИТ-провайдером (в том числе за счет распространения английского языка).
В России, к сожалению, преобладают иные настроения. За многие годы в России было создано множество вертикально-интегрированных предприятий, расположенных в удаленных уголках страны «из соображений политики и безопасности, а не экономико-географической эффективности. Мощность предприятий была призвана обслуживать закрытый рынок, при этом зачастую поддерживалось преувеличенное представление о возможной экономии на масштабе в результате роста производства. Экономия на масштабе была преобладающим инструментом повышения эффективности, при этом товарные и технологические инновации практически прекратились из-за контроля
монополий. Компании были вертикально интегрированы во вспомогательные виды деятельности вместо передачи такой деятельности на аутсорсинг или перепоручения местным корпоративным сетям» [2].
Современные тенденции развития экономики России также далеки от исправления ситуации. В российской экономике превалирует госсектор - по данным МВФ 71% валового внутреннего продукта (ВВП) производится государством и госкомпаниями. Кроме того, российское правительство пошло по пути создания национальных «чемпионов» (госкорпорации типа Ростеха, Роснано, ОАК, Интер РАО, Роснефти, Газпрома и т.д.), которые представляют из себя те же клоны советских вертикально-интегрированных монстров, само существование которых препятствует развитию конкуренции.
Централизация экономики и выстраивание вертикали политической власти в стране, безусловно, формируют у населения, в том числе менеджеров, субъективное ощущение того, что все надо делать самому и иметь под рукой. Автор лично многократно сталкивался с непониманием крупных руководителей: «я не знаю, как этим (услугой, процессом) управлять, если я не буду производить его сам...». Это непонимание, прочно укрепившееся в сознании многих руководителей крупных компаний, препятствует развитию аутсорсинга и повышению конкурентоспособности.
Развеять подобный «комплекс хозяина» поможет ряд примеров из области, которую, казалось бы, никогда не отдают на аутсорсинг -оборону страны.
Государства или феодальные княжества довольно рано стали привлекать наемников для охраны своих границ. Здесь можно вспомнить русских князей и приглашенных варягов и Италию времен Макиавелли, наводненную наемными войсками. В XVIII веке швейцарские гвардейцы были очень популярны в качестве наемников. Вспомнить хотя бы тот факт, что именно швейцарцы и немцы составляли основную часть войск Людовика XVI, противостоявшего французским революционерам. На этом история военного аутсорсинга не оканчивается. После Второй мировой войны некоторые страны добровольно отказались от оборонных функций, передав оборону страны от внешних врагов на аутсорсинг. Такими странами были Япония и Германия.
Можно утверждать, что первый союзнический договор между Японией и США 1951 года был неравноправным — Япония тогда была
оккупирована американскими войсками. Однако в 1960 году Япония подписала новый договор, находясь в гораздо более свободном положении, причем сделала это, несмотря на сильнейшие протесты населения. В Токио тогда справедливо решили, что отказ от наращивания наступательных вооружений позволит сэкономить значительные ресурсы, которые можно будет направить на главное конкурентное преимущество страны - производство качественных товаров широкого потребления. Действительно, все экономисты сходятся во мнении, что низкие оборонные расходы явились одной из причин японского экономического чуда и позволили стране с разрушенным войной хозяйством спустя три десятка лет стать экономикой номер два в мире и завоевать американский рынок автомобилей и электроники.
Если и этот пример не убедит скептиков аутсорсинга, то можно обратиться к совсем недавним событиям.
В феврале 2010 года британская частная оборонная компания QinetiQ предоставила беспилотные летательные аппараты и операторов для их управления для Королевской армии Нидерландов для работы в боевых условиях в Афганистане. Практически с первых дней на военных США работала и известная частная компания Blackwater, которая фактически предоставляла боевые подразделения для работы в горячих точках, сформированные из отставных спецназовцев. Безусловно, работа с частными компаниями по контракту и получение их услуг в боевых условиях требуют не только юридического мастерства в тексте договора, но и значительного запаса доверия.
Если частным компаниям доверяют часть боевых операций, почему им нельзя доверить логистику, ИТ, бухгалтерский или кадровый учет?
В российской практике в военной области также есть немало примеров аутсорсинга. Несмотря на печальный опыт «Оборонсервиса», идея передать непрофильные функции коммерческому оператору была правильной. И сейчас «Оборонсервис», переименованный в «Гарнизон», благополучно продолжает действовать, а военные обсуждают передачу заводов по ремонту авиастроителям, кораблестроителям и производителям наземной военной техники. Реализуется большой проект по строительству 24 перевалочно-логистических комплексов (ПЛК), которые призваны к 2020 году заменить существующие сейчас 330 баз и складов, что позволит сэкономить до 15 млрд рублей ежегодно. Партнером Минобороны по этому проекту выступает российский
частный предприниматель Андрей Бокарев (совладелец «Трансмашхолдинга» и концерна «Калашников») [3, 4].
В конце 2015 года на волне начала операции в Сирии во властных кругах нашей страны даже заговорили о возможности использования частных охранных предприятий в боевых действиях за рубежом, однако скепсис к аутсорсингу, очевидно, помешал двинуться в этом направлении.
Есть множество других примеров, когда государственные органы отдают, казалось бы, немыслимые к передаче на аутсорсинг вещи. Все мы хорошо знаем, что за получением визы в Великобританию, США, ряд стран Европы нужно обращаться в визовые центры. Визовые центры представляют из себя частные компании, которые выигрывают государственные тендеры на предоставление визовых услуг в конкретной стране. То есть европейцы спокойно соглашаются передать на аутсорсинг часть контроля за допуском иностранцев в свои страны. Просто передавать выдачу виз местным частным компаниям оказывается гораздо дешевле, чем делать это самим. Одновременно система выдачи виз в российских посольствах за рубежом в значительной степени неэффективна и дорога, так как там этим занимаются кадровые дипломаты, а техническую работу часто выполняют члены их семей. При этом МИД России оплачивает расходы по их приезду в страну, зарплату, проживание, машины, социальное обеспечение, безопасность, содержание консульских пунктов и т.д.
Еще одним примером вывода государственной функции на аутсорсинг является Британская система здравоохранения (National healthcare system, NHS). Ежегодно она отдает пятую часть своего бюджета - а это 20 млрд фунтов - на аутсорсинг. Причем на аутсорсинг выводятся не только традиционные скорая помощь, обслуживание зданий, питание и т.д. У частных компаний покупаются услуги врачей общей практики, медсестер и даже медицинского обслуживания целых населенных пунктов! В настоящее время у NHS более 53 000 контрактов с частными фирмами [5]. В России же Минздрав пока на пилотном проекте с 2012 года обкатывает в пяти регионах возможность передачи на аутсорсинг кареты скорой помощи, хотя такая услуга у частных компаний развита на российском рынке довольно давно.
В мире достаточно примеров компаний, которые передали на аутсорсинг очень многое. Телефоны компании Apple, которыми,
15G3
наверное, пользуются многие читатели, компания не производит сама -это делают в Китае и на Тайване сторонние фирмы-производители. Компания Nike не только не производит ничего, но и не разрабатывает дизайн спортивной одежды. У нее даже нет своих магазинов. В России, например, под ее брендом работают по контракту магазины Inventive retail group. Nike концентрируется на главном своем конкурентном преимуществе - маркетинге спортивных товаров.
Такие примеры аутсорсинга можно встретить и среди российских компаний. Так, компания «Борк» также не имеет своих фабрик. Вся продукция этого премиального бренда производится на заводах в Германии, Южной Корее и других странах. В России компания концентрируется на том, что у нее получается лучше всего - продажах и рекламе.
Есть и более радикальный пример, можно сказать, тотального аутсорсинга. В ходе обучения на программе МВА в Kingston business school автору довелось пообщаться с Джоном Флорей, британским предпринимателем, который познакомился на приеме с Михаилом Калашниковым - создателем самого известного стрелкового оружия в мире. Ему и его партнерам удалось уговорить Калашникова разрешить использовать свое имя для производства одноименной водки [6]. Дальше предприниматели вышли на американскую ассоциацию стрелкового оружия (American rifle association) - очень влиятельную организацию, насчитывающую более 5 млн членов. С ней они договорились о прямой рекламе водки «Калашников» членам организации. Разлив водки по контракту производил российский завод в Санкт-Петербурге. После успешного начала продаж бизнес, построенный на чистом аутсорсинге, был продан инвесторам за 1,4 млн фунтов.
Заключение
Российский малый и средний бизнес (СМП) давно понял преимущества аутсорсинга - согласно опросам, более половины руководителей СМП заинтересованы в облачных ИТ услугах1, а 76% таких компаний довольны аутсорсинговыми услугами сторонних провайдеров [7]. Если бы менеджеры 650 крупнейших компаний, которые производят около 80% ВВП страны, так же относились к аутсорсингу, как представители малого бизнеса, рынок аутсорсинга
1 Использование инфраструктуры и софта, принадлежащего сторонним провайдерам, а не приобретение лицензий ПО и «железа» (серверов и пр.) самостоятельно.
развивался бы гораздо динамичнее, а крупные компании и экономика России в целом становилась бы более конкурентоспособными.
ИСТОЧНИКИ:
1. Стапран Д.А. К вопросу о теории и практике (аут)сорсинга // Российское
предпринимательство. - 2016. - Т. 17. - № 7. - С. 843-876.
2. Портер М., Кетелс, К. Конкурентоспособность на распутье: направления развития
российской экономики. - М.: ЦСР, 2007.
3. Киселева Е., Скоробогатько Д. Ушел на военную базу // Газета «Коммерсантъ». - 2016.
- № 87. - 20 мая. - С. 1.
4. Сафронов И. Минобороны меняет склады на комплексы // Газета «Коммерсантъ». -
2016. - № 33. - 29 февраля. - С. 1.
5. The contracting NHS - can the NHS handle the outsourcing of clinical services [Electronic
resource] // Centre for Health and the Public Interest. - 2015. - Mode of access: https://chpi.org.uk/wp-content/uploads/2015/04/CHPI-ContractingNHS-Mar-final.pdf
6. Elfrink T. Kalashnikov Unloads Vodka Abroad [Electronic resource] // The Moscow Times. -
2004. - September 22. - Mode of access:
http://www.themoscowtimes.com/business/article/tmt/228228.html
7. Информационные технологии. Тематическое приложение к газете «Коммерсант». -
2016. - 31 марта. - № 54. - С. 18.
Dmitry A. Stapran, Candidate of Science, History, Doctorate Student, specialized in Economics, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration
Outsourcing: fears and opportunities
ABSTRACT
The article critically reviews the issue of managerial skepticism towards outsourcing different activities, provides unexpected examples and arguments in favor of a more energetic development of outsourcing in the Russian economy. This article will be of interest to experts from civil service, top and middle management of Russian companies. KEYWORDS: outsourcing, fear, opportunities, competitive advantage, healthcare, defense
