22УДК 004.451.26
Рыночный потенциал как элемент стратегического планирования предприятия
Хрусталев Б.Б., Чудайкина Т.Н., Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, Пенза, Россия
Ключевые слова: инвестирование, факторы влияния, программа развития предприятия, планирование развития потенциала.
В статье определены и сгруппированы факторы негативного воздействия процесса инвестирования на деятельность предприятий. Предлагается разрабатывать комплексную программу развития предприятия, в которой подробно рассмотрены 4 основных блока: блок научно-технических, производственно-технологических целей (научно-техническая стратегия развития), блок специальных целей (социальная стратегия), блок организационно-экономических целей (стратегия экономического развития) и блок природосохраненных целей (экономических стратегий). Проанализировав имеющиеся данные, выявлено, что инвестирование напрямую связано с эффективностью управления, ориентированного на создание гибкости и обновляемости производства. Таким образом, предприятиям следует использовать свой собственный потенциал. Качество стратегических решений - серьёзное препятствие в реализации потенциала предприятия, а также в эффективности использования ресурсов. Поэтому для того, чтобы фирма могла установить долгосрочный конкурентный цикл развития, она должна увеличиваться быстрее, чем повышается потенциал её конкурентов, и, следовательно, необходимо уделять достаточно внимания проблемам, требующим стратегического реагирования руководителей. Представлены основные понятия, составляющие рыночного потенциала как одного из элементов стратегического планирования. К основным составляющим следует отнести: блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Они охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, которые позволяют достигать намеченных целей. Выделены главные факторы рыночного потенциала, подробно описаны каждый из них. Показана необходимость планирования потенциала предприятия. Алгоритм развития показан поэтапно и состоит из 6 этапов. Представлены факторы, влияющие на обновляемость производства. Описаны действия для снижения негативного воздействия этих факторов. Приспособление к внешней среде должно стать первостепенным и проявляться в стратегическом прогнозировании и гибком развитии предприятия, поэтому достаточно внимания уделено понятиям «гибкости производства» и «адаптивности». Эти понятия рассматриваются как очень близкие. Необходимость повышения гибкости предприятий к потребностям рынка обусловлена многими причинами, многие наиболее важные из них представлены.
Market potential as an element of strategic enterprise planning
Khrustalev B.B, Chudaykina T.N., Penza State University of Architecture and Construction, Penza, Russia
Keywords: investment, factors of influence, enterprise development program, capacity development planning.
The article defines the factors of the negative impact of the investment process on the activities of enterprises. It is proposed to develop a comprehensive program for the development of the enterprise, in which 4 main blocks are examined in detail: the block of scientific and technical, production and technological goals (scientific and technical development strategy), the block of special goals (social strategy), the block of organizational and economic goals (economic development strategy) and a set of environmental objectives (economic strategies). Analyzing the available data, it was found that investment is directly related to the effectiveness of management, aimed at creating flexibility and renewability of production. Thus, enterprises should use their own potential. The quality of strategic decisions is a serious obstacle in realizing the potential of the enterprise, as well as in the efficient use of resources. Therefore, in order for a firm to establish a long-term competitive development cycle, it must increase faster than the potential of its competitors, and, therefore, it is necessary to pay enough attention to problems that require a strategic response of managers. The main concepts that make up the market potential as one of the elements of strategic planning are presented. The main components include: a resource block, a block of the company's management and strategic planning system and a marketing unit. They cover all the main strategic components of the enterprise, which allow you to achieve your goals. The main factors of market potential are singled out, each of them is described in detail. The need for enterprise capacity planning is shown. The development algorithm is shown in stages and consists of 6 stages. Factors affecting the renewability of production are presented. Actions are described to reduce the negative impact of these factors. Adaptation to the external environment should become paramount and manifest itself in the strategic forecasting and flexible development of the enterprise, therefore, enough attention is paid to the concepts of "production flexibility" and "adaptability". These concepts are regarded as very close. The need to increase the flexibility of enterprises to the needs of the market is due to many reasons, many of the most important of them are represented.
Экономическая ситуация, которая сложилась на предприятиях Пензенского региона, обусловлена, в основном, депрессивным характером инвестирования, что повлияло на эффективность их деятельности.
Практика инвестирования предприятий последнего десятилетия, осуществляемая, как правило, без бюджетной поддержки за счет заемных, кредитных и - крайне редко, - собственных средств предприятий породила ряд проблем, следствием которых явилось снижение рентабельности.
Изучение однотипных результирующих признаков негативного воздействия про-
цесса инвестирования на деятельность предприятий позволили определить и сгруппировать факторы влияния. К ним можно отнести:
- значительный износ основного капитала, ухудшающего материально-техническую базу и использование накопленного потенциала;
- возрастание доли основных фондов в имуществе предприятий, что увеличивает степень риска с снижением финансовой устойчивости;
- изменение структуры размещения средств;
- неадаптивную организационную структуру управления.
В результате воздействия перечисленных факторов произошло снижение конкурентоспособности профильной продукции, сокращение рынков сбыта, возрастание кредиторской задолженности над дебиторской, что приводит к дефициту платежных средств, отвлечение значительного объема средств в расчеты.
Необходимым условием экономического подъема предприятий, в том числе и предприятий строительного комплекса, должна стать их инновационная деятельность, проводимая как на региональном уровне, так и на уровне предприятий. Однако, инновации связаны с инвестированием производства, иногда, весьма значительным, поэтому вопрос об инвестиционно-инновационной деятельности является актуальным для любого предприятия. Для успешной реализации инновационной деятельности необходимо разрабатывать комплексную программу развития предприятия (КПРП) способную сочетать форму выбранной стратегии развития, возможность использования ее вариантов и способы инвестирования.
В КПРП выделено четыре основных блока, представленных на рис. 1.
Анализ программ развития предприятий строительного комплекса г. Пензы и Пензенской области показал неэффективность этих блоков. На наш взгляд, следует
Рис.1. Комплексная программа развития предприятия
ввести, по крайней мере, отдельными блоками инвестиционную и информационную стратегию. Анализу были подвержены следующие предприятия: ОАО «Пенз-гражданпроект», ООО «Строительные материалы», ОАО «Сервис», ОАО «Яснополянские строительные материалы», ГУП «Дрожжевой завод», ЗАО «Пензенская ГОЭлектросеть» и др.
В результате выявлена расплывчатость инвестиционной деятельности предприятий. К тому же, весьма проблематичным представляется сам факт разработки комплексных программ с четким определением стратегических целей. В основном во всех программах, рассчитанных на текущий период времени, отсутствуют (или нечетко определены) возможности по переходу на новую конкурентоспособную продукцию. Важно и то, что такие программы, в большинстве своем, не обеспечены маркетинговыми исследованиями. Ясно, что такой подход, не позволяет руководителю эффективно управлять предприятием. Вместе с тем, в последнее время наметился переход к переосмыслению самой концепции разработки комплексных программ, позволяющих предприятию выживать и развиваться.
Из данных анализа видно, что предприятия, направляющие денежные средства на техническое перевооружение производства, реконструкцию, и выпуск новых видов продукции, востребованных рынком, и в будущем, способны эффективно работать и развиваться. Инвестирование, в свою очередь напрямую связано с эффективностью управления, ориентированного на создание гибкости и обновляемости производства. В связи с этим, предприятиям следует использовать свой собственный потенциал.
Во многих случаях проблемам, требующим стратегического реагирования руководителей, уделяется недостаточно внимания. В системе принятия решений необходимо повысить роль стратегического управления. Качество стратегических решений является серьёзным препятствием в реализации потенциала предприятия, а также в эффективности использования ресурсов.
Одна из важных задач стратегического планирования - обеспечение предприятию возможности достижения преимущества перед другими конкурентами с помощью использования самых эффективных средств. Предприятия и компании, планирующие и поддерживающие высокий потенциал своего развития, оказываются более устойчивыми, сильными и прибыльными. Чтобы фирма могла установить долгосрочный конкурентный цикл развития, она должна увеличиваться быстрее, чем повышается потенциал её конкурентов.
Важнейшим фактором процесса стратегического развития является оценка уровня использования рыночного потенциала. Такие исследователи, как Г.Б. Клейнер, Р.М. Качалов, В.Л. Тамбовцев, внесли свой вклад в определение понятия потенциала предприятия. Кроме того, они предложили механизм разработки стратегии предприятия, который включает в себя, во-первых, анализ потенциала предприятия, во-вторых, определение в соответствии с ним возможных зон хозяйствования и, в-третьих, анализ рынка продукции в этой сфере. Тем не менее, авторы не рассматривали механизм повышения уровня использования потенциала предприятия в стратегической перспективе.
В 2000 году Е.В. Попов и В.Л. Ханжина ввели в экономический оборот такое понятие, как «рыночный потенциал предприятия», выявили её поэлементную структура и предложили метод оценки данной величины, который можно использовать
на практике.
Слово «потенциал» (от латинского potentia) - сила и означает источники, средства, возможности, ресурсы и запасы, которые могут быть использованы для решения поставленной задачи. В каждой организации имеется помещение, персонал, материалы, технологическое оборудование, комплектующие изделия и т.д. Эти ресурсы составляют потенциал организации, её способность к деятельности.
Рыночный потенциал предприятия - это возможность управления его ресурсами на определённых этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалом, но не все используют его на 100%.
Уровень использования рыночного потенциала - это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на определенный момент времени. Уровень использования рыночного потенциала может быть от 0 до 100%.
Потенциал любого предприятия оказывает значительное влияние не только на конечные результаты всей его деятельности, но и на отдельные составляющие экономического роста и структурного развития всей организации.
Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от структуры, состава, качества имеющихся ресурсов, уровня конкурентоспособности работ и услуг, занимаемого положения на рынке и предстоящих целей, например, занять лидирующую позицию, утвердиться среди конкурентов, избежать банкротства и т.д.
Потенциал зависит от многих факторов, таких как опыт работников предприятия и их расстановки, технологической оснащённости, профессионализма руководителей. Он может быть осязаемый и неосязаемый, имущественный и интеллектуальный.
К осязаемому потенциалу относят всё то, что отражено в каких-либо документах - отчёты, методики, правила и т.д., например, основные и оборотные фонды, дебиторская задолженность, денежные средства компании, должностные инструкции, инновационный и научный задел, профессионализм персонала, технология производства, система производства и управления, а также имущество предприятия.
К неосязаемому потенциалу относят техническую, производственную научную и информационную ауру, созданную работниками во внутренней и внешней среде, такие как: имидж, открытость, честность, высокая техническая и социальная требовательность, надёжность.
К основным составляющим следует отнести: блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Они охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, которые позволяют достигать намеченных целей.
В блоке управления формулируется миссия, разрабатывается стратегия дальнейшего развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счёт всех видов ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных).
Маркетинговый блок отражает аналитическую, производственную, коммуникационную деятельность персонала. Следовательно, понятием рыночного потенциала предприятия объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, которые позволяют наиболее эффективно реализовать свои возможности.
Как видно из рис.2, главными факторами рыночного потенциала можно назвать
Скорость и обоснованность принятия решений Уровень делегирования полномочий Уровень планирования
Объём собственных средств Возможность привлечения кредитов Уровень квалификации Уровень мотивации Лидерская власть Власть должности Уровень привязки к реальности Основные покупатели Доля рынка
Уровень соотношения цена/качество
Технологический уровень и гибкость линий Возможность расширения Наличие собственной сбытовой сети Реальные объёмы продаж Наличие альтернативных поставщиков Кредит доверия у поставщиков Эксклюзивный доступ к сырью Доступ к эксклюзивной информации
Уровень эффективности выше среднего по отрасли
Система управления
Финансы
Персонал
Стиль руководства
Маркетинг
Товар/услуга
Производство
Сбыт
Поставки
Эксклюзивные возможности
Общая
эффективность
Рис.2. Факторы потенциала предприятия
систему управления, финансы, персонал, стиль руководства, маркетинг, товар (услуга), производство, сбыт, поставки, эксклюзивные возможности. Рассмотрим каждый фактор более подробно.
Для системы управления важны скорость и обоснованность принятия решений, уровень делегирования полномочий, планирования, качество контроля, проходимость информации, система стимулирования и заработных плат.
В финансах важны объём собственных средств, участвующих в бизнесе; возможность привлечения кредитов; оперативность управления финансами; объём дебиторской задолженности.
У персонала значительную роль на потенциал оказывает уровень квалификации, мотивации, реальная возможность карьерного роста работников.
В стиле руководства необходимо рассматривать все условия применения лидерской власти, власти должности и власти принуждения. Параметры неравнозначны: наибольшему потенциалу соответствует наибольшая лидерская власть, умеренная должностная и отсутствие принудительной.
В маркетинге важна реальность, покупатели, доля рынка, конкурентные преимущества, имидж. Основными покупателями могут быть 3-5 оптовиков или 3-5 млн. конечных потребителей. Высокая доля рынка даёт возможность оказания влияния на прочих игроков, низкая - вынуждает адаптироваться. Конкурентные преимущества не требуют комментариев. Имидж является равноправным фактором, поскольку репутация предприятия и товара это и есть капитал.
В производимом товаре или оказываемой услуге важны уровни и отношения цена/ качество и себестоимость/качество: первый определяется потребителем, второй -производственными характеристиками, а также наличие и узнаваемость собственных марок. Наилучшее соотношение цена/качество и себестоимость/качество образует конкурентное преимущество, марка даёт дополнительную привязку потребителя.
В производстве важны технологический уровень и гибкость линий, возможность расширения, качество управления товарными запасами.
При сбыте продукции важны наличие собственной (или контролируемой) сбытовой сети, объём продаж, потенциальная пропускная способность сбытовой структуры (если она способна реализовать больше товара при увеличении спроса, этот факт идёт в достоинства к потенциалу, однако следует отнести в недостатки дополнительные затраты на поддержание «излишка мощности»).
При поставках необходимо отметить наличие поставщиков, кредит доверия, собственное обеспечение поставок.
Эксклюзивные возможности - это исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка. Всё это приобретается как «закулисными» ходами, так и специфическими качествами предприятия, позволяющими лучше обслуживать государственный сектор экономики.
И последний фактор - общая эффективность. Все вышеперечисленные факторы влияют на потенциал предприятия, но судить о его увеличении можно только с тех пор, пока соотношения затрат и поступлений остаётся в «разумных пределах». Единственным надёжным способом определения «разумности» является сравнение с эффективностью других предприятий отрасли, причём предел устанавливается не ниже среднего уровня.
Планирование развития потенциала предприятия включает следующие этапы,
показанные на рис. 3.
Оценка структуры, динамики и эффективности использования
производственных ресурсов и возможностей предприятия, его доли _<>_
Определение уровня конкурентоспособности основных видов продукции, самого предприятия в целом и его совокупного
потенциала и занимаемого положения на рынке _<>_
Анализ имеющихся производственных резервов и потерь
экономических ресурсов на предприятии _<>_
Выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия
_<>_
Планирование развития потенциала предприятия с учётом выбранных
перспективных целей и имеющихся ограничений ресурсов _<>_
Осуществление запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста и развития потенциала
Рис.3. Этапы планирования развития потенциала
Потенциал предприятия может быть представлен в десяти взаимодополняющих видах: производственный, организационный, экономический, социальный, технологический, психологический, правовой, экологический, этнический и политический.
Повышение гибкости производств и его способности к обновлению становится очевидным. Однако на обновляемость производства существенное влияние оказы-
вает целый ряд факторов, в ряду которых следует отметить следующие:
- специфика предприятий и производства продукции;
- месторасположение предприятия и зона пространства реализации продукции;
- развитие инновационной деятельности предприятий с обоснованием производственной программы;
- создание гибкой организационной структуры;
- реконструкция и техническое перевооружение производства;
- внедрение бестарифной системы оплаты труда;
- совершенствование оперативного планирования в связи с сезонными колебаниями объема продаж;
- организация производства конкурентоспособной профильной и непрофильной продукцией и т.д.
Для снижения негативного воздействия этих факторов на результаты деятельности предприятий, в том числе и строительно-транспортных, следует производить соответствующие изменения в профиле основного производства, или производить продукцию, пользующуюся повышенным спросом на рынке. Однако, не всегда на предприятиях строительного комплекса руководители сознают необходимость структурных изменений. Имея на предприятиях значительный удельный вес основных средств в имуществе, неудовлетворительно используют их. В любом случае требуется производить реструктуризацию действующего производства, что требует проработку различных вариантов и связано с инвестициями.
Развитие строительного комплекса в настоящее время происходит под влиянием постоянных преобразований, что влечёт за собой не только снижение уровня обновления производства предприятий, но и их коренную структурную перестройку.
Одним из главных недостатков развития строительного комплекса Пензенской области можно считать низкую способность большинства предприятий достаточно быстро и с минимальными затратами реагировать на потребности рынка.
Приспособление к внешней среде должно стать первостепенным и проявляться в стратегическом прогнозировании и гибком развитии предприятия.
Под понятием «гибкость» чаще всего понимается свойство, характеризующее возможность переориентации системы, т.е. приспособление ее к окружающей среде. Большинство исследователей считают, что непременным условием повышения эффективности производства в условиях рыночной экономики является гибкость и адаптивность производственной системы.
Под адаптацией понимается процесс приспособления строения и функций системы к условиям внешней среды, а под адаптивностью - процесс целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств объекта в ответ на происходящие изменения.
Почти все без исключения авторы рассматривают гибкость и адаптивность как очень близкие понятия. К недостаткам теоретических разработок можно отнести то, что никто из авторов не различает такие понятия, как гибкость и адаптивность предприятия к потребностям рынка. Исходя из это—го, интересно отметить, что вышеприведенные авторы используют показатели оценки гибкости производственного потенциала (производственных систем), не всегда полно отражающих глубину и сущность таких сложных и многоплановых явлений, как гибкость к потребностям рынка. Рассматривается и гибкость составляющих элементов производственного
потенциала. Наиболее сложны в структурном отношении основные производственные фонды, включающие разнокачественные по гибкости элементы. Некоторые из них, например сооружения и передаточные устройства, практически индифферентны к виду обрабатываемых материалов и типу выпускаемой продукции, т.е. обладают высокой гибкостью. Гибкость производственных зданий (производственных площадей) и транспортных средств ограничивается только габаритно-весовыми параметрами изготовляемых изделий.
Оборудование и машины обладают широким диапазоном характеристик гибкости и, следовательно, ее ограничений. Как показывает практика, они нарастают с повышением сложности средств труда.
Проблема реализации произведённой продукции стоит перед предприятиями очень остро, появилась необходимость изучать рынок с его потребностями и стараться эти потребности удовлетворить. Большинство предприятий оказались сегодня неспособными ни изучать рынок, ни произвести продукцию, которая соответствовала бы потребительскому спросу, а значит, оказались не гибкими в условиях жёсткой конкурентной борьбы. В сложившейся ситуации одно из естественных и наиболее эффективных и быстрореализуемых направлений дальнейшего развития строительного комплекса - повышение степени гибкости предприятий к потребностям рынка. Необходимость повышения гибкости предприятий к потребностям рынка обусловлена многими причинами. Назовём наиболее важные из них:
1. Невозможно никакими другими путями достаточно устойчиво увеличить ассортимент и номенклатуру производимой продукции. Отечественная и зарубежная практика показывает, что наименьшие удельные затраты на производство дополнительной традиционной или вновь осваиваемой продукции имеют предприятия, в наибольшей степени способные к перестройке традиционной схемы функционирования.
2. Чрезвычайно важно в ближайшее время «отвоевать» отечественный рынок, вытеснить большинство зарубежных товаров и заполнить его товарами отечественного производства. Решить эту проблему, не применяя административных методов, возможно лишь путём резкого снижения затрат на производство, связанных с техническим перевооружением и выпуском на этой основе новой, оригинальной и пользующейся широким спросом продукции. Затраты же на техническое перевооружение, как правило, тем ниже, чем выше при прочих равных условиях степень гибкости перевооружаемого предприятия.
3. Невозможно прорваться на внешний рынок. Общеизвестно, что низкая себестоимость, а следовательно, и цена единицы продукции, - один из главных аргументов в борьбе за обладанием зарубежными рынками. Явно недостаточное присутствие на них отечественной продукции - следствие не только и не столько низкого качества отечественных товаров, хотя это и имеет первостепенное значение, сколько результат ограниченного выбора и несущественной разницы в цене по сравнению с зарубежными аналогами, отличающимися лучшим дизайном и широтой модификаций.
Достижение же низкой себестоимости и цены продукции при условии быстрой сменяемости её видов возможно лишь при наличии у предприятия высокой степени гибкости к нововведениям и потребностям рынка.
4. Не обладая высокой гибкостью, предприятия не имеют возможности широко использовать применяемые во всём мире передовую технику и прогрессивные тех-
нологии, внедрение которых в действующее производство весьма затруднено из-за необходимости первоочередной замены почти половины полностью изношенных основных производственных фондов и особенно действующего парка машин и механизмов [12].
5. Негибкое производство не даёт возможности развития интеллектуального потенциала предприятия. Высококвалифицированный потенциал работников научных, конструкторских и технологических подразделений в силу низкой способности действующей производственно-технической базы предприятий к изменениям в своей структуре, постоянному саморазвитию оказывается невостребованным. Тем самым тормозится научно-технический прогресс в отрасли, что негативно отражается на конкурентоспособности продукции.
6. Наконец, отсутствие у предприятий необходимой в условиях рынка гибкости и как следствие низкая потребительная способность продукции существенно ограничивают возможности предприятия иметь достаточные финансовые ресурсы, в том числе и валютные, необходимые для приобретения новой техники и технологий для обеспечения непрерывного процесса простого и расширенного воспроизводства.
В сложных взаимоза—висимостях, в большинстве своем не являющихся прямыми, находятся различные виды гибкости. Поэтому достижение максимальных результатов возможно при выборе оптимальной степени гибкости системы с учетом всех влияющих на нее факторов.
Таким образом, повышение степени гибкости предприятий к потребностям рынка в настоящее время не только необходимый компонент их дальнейшего успешного развития, но и возможность существования, своего рода гарантия от банкротства.
Библиография
1. Алексеенко, А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа [Текст]/ А.А. Алексеенко // Социальные науки. - 2015. - № 1. - С. 63 - 66.
2. Гончарова О.Ю. Управление развитием малого предпринимательства в РФ: специфика объекта управления // Российское предпринимательство. - 2017. - Том 18. - № 16. - с. 2289-2300.
3. Жемчугов, А.М. Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация [Текст]/ А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Стратегический менеджмент. - №4. - 2014. - С. 304-314.
4. Жемчугов, А.М. Стратегия развития предприятия [Текст]/ А.М.Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. -№12.
5. Карсунцева О.В Производственный потенциал предприятия машиностроения: оценка, динамика, резервы повышения: Монография. - М: ИНФРА-М,2014. -211с.
6. Маннапов, А. Система управления инновационной деятельностью в организации / А. Маннапов // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 6. - С. 98-104.
7. Направления стратегического развития предприятий инвестиционно-отраслевых комплексов: монография / Артамонова Ю.С., Белянская Н.М. - Пенза: ПГУАС., 2015.
8. Родионова, Н. Д. Сетевой подход к управлению развитием инновационной сферы региона / Н. Д. Родионова // Региональная экономика: теория и практика. - 2013. - № 4. -С. 46-51.
9. Самохин С. В. Оценка инновационного потенциала предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №28. — С. 64-67.
10. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование: 2-е изд. испр. и доп. - М.: Дело, 2014. - 376 с.
11. Управление потенциалом предприятий строительного комплекса: монография / Артамонова Ю.С., Белянская Н.М. - Пенза: ПГУАС., 2015. - 186 с.
12. Панкратов Е.П., Панкратов О.Е. О потенциале лизинга в обновлении основных фондов строительства и
концептуальных направлениях его развития // Экономика строительства, 2015 - №6. - с.16-29. References
1. Alekseenko, A.A. The choice of enterprise management strategy based on SWOT analysis [Text] / А.А. Alekseenko // Social'nye nauki [Social Sciences], 2015, no 1, pp. 63 - 66 (in Russ.).
2. Goncharova O.Yu. Management of small business development in the Russian Federation: the specifics of the object of management // Rossijskoe predprinimatel'stvo [Journal of Russian Entrepreneurship], 2017, V.18, no. 16, pp. 2289-2300 (in Russ.).
3. Zhemchugov, A.M. Strong enterprise strategy. Development and implementation [Text] / А.М. Zhemchugov, M.K.
Zhemchugov // Strategicheskij menedzhment [Strategic Management], 2014, no 4, pp. 304-314 (in Russ.).
4. Zhemchugov, A.M. Strategy of enterprise development [Text] / A.M. Zhemchugov // Problemy ehkonomiki i menedzhmenta [Problems of Economics and Management], 2016, no12 (in Russ.).
5. Karsuntseva OV Production potential of the machine-building enterprise: valuation, dynamics, reserves of increase:
Monograph. - M: INFRA-M, 2014. -211p. (in Russ.).
6. Mannapov, A. The system of management of innovative activity in the organization / A. Mannapov // Problemy teorii i praktiki upravleniya [Problems of theory and practice of management], 2013, no. 6, pp. 98-104 (in Russ.).
7. Directions of strategic development of enterprises of investment-industry complexes: monograph / Artamonova Yu.S., Belianskaya N.M. - Penza: PGUAS, 2015 (in Russ.).
8. Rodionova, ND. A network approach to managing the development of the region's innovation sphere / ND Rodionova // Regional'naya ehkonomika: teoriya i praktika [Regional Economics: Theory and Practice], 2013, no. 4, pp. 46-51 (in Russ.).
9. Samokhin SV Evaluation of the enterprise's innovative potential // Young Scientist, 2017, no 28, pp. 64-67 (in Russ.).
10. Samochkin V.N. Flexible development of the enterprise. Analysis and planning: 2 nd ed. Correction and additional. - Moscow: The Case, 2014. - 376 p. (in Russ.).
11. Management of the potential of enterprises of the construction complex: monograph / Artamonova Yu.S., Belyanskaya N.M. - Penza: PGUAS, 2015, 186 p. (in Russ.).
12. Pankratov E.P., Pankratov O.E. About the potential of leasing in the renewal of fixed assets in construction and its conceptual directions of development // Ekonomika stroitel'stva [Economics of Construction], 2015, no 6, pp,16-29 (in Russ.)/
Авторы
Хрусталев Борис Борисович, доктор экономических наук, профессор, Зав. кафедрой «Экономика, организация и управление производством», ФГ БОУ ВО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства». Адрес: ул. Титова, 28, Пенза, 440028, Россия; e-mail: hrustalev_bb@mail.ru;
Чудайкина Татьяна Николаевна, старший преподаватель кафедры «Экономика, организация и управление производством» ФГ БОУ ВО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства». Адрес: ул. Титова, 28, Пенза, 440028, Россия; e-mail: tanuska2108@mail.ru
