CC BY
46
Руководители районных органов культуры Северо-Запада России: социальный портрет, готовность к изменениям
Востряков Л. Е.
П
м к
О 5 ^ I О < м ес
о
м £т 2
±0
2/2005
Востряков Лев Евгеньевич —
кандидат политических наук, заведующий отделом СевероЗападной академии государственной службы.
режде чем приступить к анализу, необходимо сделать несколько вводных замечаний относительно исследуемой проблемы и специфики условий, в которых сегодня приходится работать муниципальным управленцам сферы культуры.
Не будет большим преувеличением сказать, что и население, и политики, как правило, недооценивают вклад муниципальных чиновников в управление территориями. Данное утверждение тем более справедливо, если речь идет о муниципальных управленцах сферы культуры. Устоявшееся отношение к культуре как к области, которая не требует серьезных управленческих вложений, характерно для многих стран Европы. «Люди чаще всего наслаждаются культурой в свободное от работы время, и поэтому им кажется, что деятели культуры и те, кто ими руководит, не работают, а развлекаются. Это не преувеличение... Последствия несерьезного отношения к работникам сферы культуры крайне весомы. Они перестают видеть смысл в своей работе, не имеют перспективы роста, теряют мотивацию. Им не хватает уверенности и авторитета, когда они просят выделить средства на культуру из общественных фондов, поэтому они получают отказ, и — пороч-
ный круг замыкается», — отмечает один из крупнейших европейских специалистов в области культурной политики Саймон Манди1.
Российские муниципальные управленцы оказываются в сходном положении. Им также приходится выдерживать не один бой, доказывая, что сфера культуры оправдывает те вложения, которые в нее делаются. При этом результатов зачастую приходится ждать достаточно долго, хотя от этого они не становятся менее значимыми. Необходимость обосновывать финансовые потребности стала «атрибутом» работы муниципального управленца. Наряду с этим важную роль играет необходимость выполнять весь комплекс управленческих функций — от кадрового администрирования до стратегического планирования.
Разнообразие деятельности и ответственности предъявляет особые профессиональные требования к муниципальным управленцам, что делает их весьма разносторонними специалистами, заинтересованными в наращивании своего профессионализма. Важной характеристикой деятельности
руководителей районных органов культуры продолжает оставаться необходимость тесного взаимодействия с населением в условиях высокого уровня социальной напряженности (который в последние годы имеет тенденцию к снижению). Руководители муниципального уровня работают в структурах власти, которым приходится решать вопросы непосредственно с населением, а взаимодействовать с ним становится все сложнее.
Сегодня уже можно говорить о том, что во властных структурах регионального и муниципального уровня старая номенклатура потеряла свое прежнее безграничное влияние. Однако ее позиции еще достаточно сильны для того, чтобы внутри «своих департаментов» осуществлять ту политику, которая, с ее точки зрения, является наиболее оптимальной и не разрушает старых устоев власти. Пока остается неясным, как различаются профессиональные позиции представителей номенклатуры и лиц, пришедших в муниципальную сферу культуры на новой волне, также недостаточно ясно, что их объединяет, а что служит причиной расхождений.
Социальный портрет управленцев сферы культуры
Построение социального портрета муниципальных управленцев весьма важно, хотя бы потому, что сегодня существует множество мифов, относитель-
но того, что представляет собой власть в России. Последние социологические исследования позволяют говорить о том, что состав муниципальных служа-
1 Манди С. Культурная политика: краткое руководство // Культурная политика в Европе: выбор стратегии и ориентиры. — М., 2002. С. 59.
щих весьма гетерогенен2. Серьезные различия наблюдаются не только в исходных социальных параметрах (пол, возраст, стаж работы). Эта профессиональная группа также резко дифференцирована по своим внутренним установкам и представлениям о том, что происходит сегодня в культурной сфере.
Как следует из собранных нами данных3, мужчины среди руководителей муниципальных администраций сферы культуры составляют лишь 16%, а женщины — 84%. Столь высокая гендерная асимметрия может иметь несколько причин, однако прежде всего свидетельствует о непрестижности этой позиции внутри муниципальных администраций4. Средний возраст муниципальных руководителей Северо-Запада России составляет немногим более 46 лет (мужчины несколько старше женщин — соответственно 46,5 и 46 лет). Сравнение возраста руководителей муниципального и областного уровня оказывается явно не в пользу последних, особенно если речь идет о возрастных группах до 40 лет. Представители этих групп на региональном уровне практически не представлены (1,2 процента до 30 лет и 5,8 процента 30-40-летних).
Наибольшая концентрация мужчин наблюдается в двух возрастных группах: 25% в самой молодой (до 30 лет) и 23,5% в самой старшей или наиболее опытной (50-60 лет). Это означает, что приход мужчин на эти должности произошел совсем недавно или уже достаточно давно. Провал «мужского представительства» в средней группе (15,6%) свидетельствует о том, что женщины на этой должности являются доминирующей группой, и вряд ли в ближайшем будущем их позиции будут поколеблены.
Показательно, что 41% руководителей возглавили муниципальные органы культуры в возрасте до 35 лет. Это свидетельствует о том, что процессы последнего времени привели к снижению возрастных параметров руководителей муниципальных органов культуры, что, видимо, нельзя назвать случайностью: они, скорее всего, отражают общую тенденцию омоложения состава муниципальных руководителей, что сочетается с общей стратегией развития системы государственной службы.
Большую часть муниципальных руководителей составляют лица в возрасте от 40 до 50 лет (54,3%). Именно это поколение принято считать «средним
м м О 5 ^ I О С м СО О м £т 2
42
2/2005
2 Магун В. и др. Молодые специалисты на российской государственной и муниципальной службе: Науч. докл. по итогам исследований обл. и гор. администраций. — М., 2003. С. 26.
3 Исследование социально-демографических характеристик муниципальных служащих Северо-Запада было проведено нами в 2004 г. и строилось на материалах обследования 93% от общей численности муниципальных администраторов из семи субъектов Северо-Западного федерального округа.
На анкету «Культура региона» также в 2004 г. ответили 95,1% от всей совокупности муниципальных руководителей муниципальных органов культуры десяти территорий Северо-Запада России.
4 Весьма интересно, что и в странах Северной Европы доля женщин на подобных должностях также постепенно растет, хотя и не достигла еще столь существенной асимметрии. См., например, МангсетП. Риски и достижения децентрализации: развитие местной культурной администрации в Норвегии // Экология культуры: Информ. бюллетень. Архангельск. 2002. № 2 (27). С. 182.
звеном», определяющим характер перехода от коммунистической к либеральной модернизации страны5. Социализация этого поколения происходила под влиянием «оттепели» 1960-х гг. и расцвета политики гласности конца 1980-х и начала 1990-х гг. В. В. Семенова называет представителей этой группы «по-
колением социокультурного перелома», для которого в большей степени характерна тяга к традиции, нежели к новации. Оно нередко демонстрирует раннюю социальную усталость и чувство «потерянности», определяя себя как «поколение 70-х», «романтиков перестройки»6.
Образовательные характеристики
Наше исследование позволяет говорить о высоком образовательном уровне муниципальных руководителей сферы культуры. В 2004 г. 90% руководителей муниципальных органов культуры имели высшее образование и только 10 — среднее специальное. При этом у мужчин образовательный уровень был выше: обладателями вузовских дипломов были 96% мужчин — руководителей муниципальных органов культуры. Среди женщин этот показатель составил 89%. Отметим, что 37% руководителей получили высшее образование до двадцати пяти, а 33% — после тридцати лет (хотя представители и одной, и другой категории приступили к работе в органах культуры практически в одном возрасте).
Это достаточно высокий образовательный уровень, особенно если сравнить полученные показатели с данными других обследований7. Такие показатели являются достаточно высокими и при сравнении их с североевропейскими.
Однако не стоит и преувеличивать роли столь высокого образовательного уровня. Он лишь тогда имеет решающее значение для качества административной работы, когда постоянно обновляется. Знания, полученные в вузах десять-пят-надцать лет назад, уже не могут считаться достаточными, если не идет процесс их постоянного пополнения. Кроме того, лица, обладающие по-настоящему элитарным образованием, не работают муниципальными руководителями, поскольку могут лучше конкурировать на рынке труда.
Большинство из муниципальных руководителей сферы культуры получили гуманитарное образование. Этот тип образования является наиболее адекватным для данной профессиональной группы. Так, 41% муниципальных администраторов культуры Северо-Запада имеют высшее образование в сфере культуры и искусства, столько же имеют педагогическое образование. В среднем же по России только 38% работни-
5 Семенова В. В. Социальный портрет поколений // Россия реформирующаяся. — М., 2002. С. 189.
6 Там же. С. 190-191.
7 Так, в органах исполнительной власти на муниципальном уровне каждый второй не имеет высшего образования, а около 5% — и среднего специального. См.: Магун В. С. и др. Указ. соч. С. 33.
ы м О 5 ^ I О С м СО О “К о
43
2/2005
Таблица 1. Частота посещения муниципальными администраторами культуры научно-образовательных мероприятий за последние пять лет
(в зависимости от стажа руководящей работы)
Число посещений Вся выборка до 30 лет 50-60 лет
более 5 раз 38% 30% 45%
4-5 раз 14% 14% 15%
2-3 раза 32% 35% 29%
1 раз 10% 15% 7%
ни разу 6% 6% 4%
м м О S ^ I О с м СО s- о м £т 2
44
2/2005
ков муниципальной службы имеют высшее гуманитарное образование8.
Однако наиболее востребованным и полезным для управленческой деятельности муниципальные руководители считают управленческое образование (75%)9. В реальности темпы получения управленческого образования явно замедлены, чего нельзя сказать относительно специального образования в области культуры и искусства, где желаемые и наличные показатели практически совпадают.
Полученные данные свидетельствуют, что среди муниципальных служащих налицо дефицит современного образования, которое многими из них воспринимается как более системное. В известном смысле наблюдаемый де-
фицит управленческого образования покрывается за счет второго высшего образования, но не полностью. Как показало обследование, к 2004 г. только 6% руководителей муниципальных органов культуры получили второе образование. Это почти в два раза ниже показателей, характерных для руководителей отечественных предприятий, среди которых уже 10% обладают вторым вузовским дипломом10. Данное сравнение подтверждает вывод о том, что образовательный уровень муниципальных администраторов сферы культуры, оставаясь высоким, модернизируется не столь быстро, как того требует динамизм складывающейся ситуации.
Важной стороной профессиональной активности муниципальных руко-
8 Магун В. и др. Указ. соч. С. 34.
9 Заметим, что согласно исследованию, проведенному ДиМаджио, более 70% администраторов культуры США также решительно сделали выбор в пользу подготовки в сфере управления, по сравнению со специальной подготовкой. См.: DiMaggio P. Managers of the Arts. Careers and Opinions of Senior Administrators in US. Washington, 1987. P. 52-67.
10 См.: Садовская И. А. Материальное положение российского менеджера: стратегия изменения // Социальный профиль российского менеджера: результаты исследования. — М., 2004. С. 29.
Таблица 2. Частота посещаемости семинаров/тренингов, конференций
по территориям Северо-Запада России (%)
Архангельская ГС а О о 1_ о л о СП Калининградская Ленинградская ГС а О н а р у Новгородская Санкт-Петербург Карелия Коми
более 5 раз 36 26 35 61 6 55 66 16 38
4-5 раз 14 15 5 17 22 20 17 10 9
2-3 раза 50 41 35 9 33 15 17 53 29
1 раз - 15 10 13 28 - - 16 10
ни разу - 3 10 - 11 10 - 5 14
водителей является посещение ими профессиональных конференций, семинаров, тренингов. Исследование позволяет говорить, что отечественные руководители городских и районных администраций культуры демонстрируют высокую активность в данном виде деятельности.
Поясняя свою тягу к конференциям и семинарам, сами муниципальные руководители убеждены в том, что проведение и участие в таких семинарах всегда является импульсом поиска новых ресурсов, наполняющих культурные акции необходимым содержанием. Если мы теперь рассмотрим те же показатели в разрезе отдельных территорий, то увидим, что здесь наблюдается высокая региональная дифференциация.
Наиболее высокий уровень посещаемости наблюдается в Санкт-Петербурге (66%), Ленинградской (61%) и Новгородской областях (55%). Самая
низкая посещаемость — в Мурманской и Вологодской областях, в Республике Карелия. Это свидетельствует о том, что участие в данном виде деятельности во многом зависит не только от профессиональных устремлений самих администраторов, но и готовности вышестоящего начальства нести расходы — административные, материальные, чтобы возместить средства, необходимые для посещения мероприятий.
Наиболее часто посещаемыми мероприятиями являются проектные семинары и тренинги, а также совещания. Исключение составляет республика Коми, где семинарам предпочитают конференции. Однако если в Архангельской области, Республике Карелия и в Санкт-Петербурге предпочитают проектные семинары, то в Новгородской, Ленинградской, Мурманской и Волгоградской областях ориентируются в большей степени на совещания. При
ы м О 5 ^ I О С м СО О “К о
45
2/2005
этом в Ленинградской, Архангельской областях и Санкт-Петербурге относительно велика (более половины) доля тех, кто принимал участие в научных и научно-практических конференциях.
Наряду с профессиональными связями, которые формируются в ходе посещения семинаров, конференций и тренингов, можно также отметить и дружеские отношения, которые формируются между работниками сферы культуры и муниципальными руководителями. Основная масса муниципальных руководителей имеет двух-трех друзей из сферы культуры. В то же время более четверти опытных руководителей и треть из числа молодых вообще не имеют друзей из сферы своей деятельности, что может свидетельствовать о высоком уровне недоверия к муниципальным служащим.
В России интеграция профессионального сообщества муниципальных руководителей осуществляется не толь-
ко за счет профессиональных, но и в большой степени дружеских связей. Значительные региональные различия убеждают в том, что уровень влияния дружеских связей определяется скорее особенностями субкультуры, сформировавшейся в отдельных подсистемах института власти, нежели правилами и нормами, сложившимися в данных институтах как общностью в целом. Выраженность сети дружеских связей может приводить к тому, что конкуренция внутри структур власти будет иметь тенденцию к ослаблению, так как дружеские отношения предполагают иной тип договоров между сотрудниками. Но с другой стороны, это не обязательно сопровождается снижением уровня конфликтности, так как психологическая близость провоцирует создание коалиций или фрагментарных групп, которым легче объединяться для защиты своих собственных интересов.
м м О 5 ^ I О С м СО О м £т 2
46
2/2005
Отношение к вышестоящему руководству
Как следует из полученных ответов, наибольшую неудовлетворенность муниципальные руководители демонстрируют по отношению к федеральному уровню — число удовлетворенных своими отношениями с Министерством культуры РФ лишь чуть более 11%, в то время как неудовлетворенных значительно больше (89%). Уровень удовлетворенности действиями региональных властей значительно выше, чем федеральных, но все же свидетельствует, что более половины респондентов не считают эти отношения сложившимися. Еще более высокий уровень удов-
летворенности зафиксирован в отношениях с городскими(районными)властями, но и здесь доля удовлетворенных также не дотягивает до половины.
Возникает вопрос, зависит ли складывающаяся ситуация от характера территории и действующей там власти, или это общее явление, не зависящее от принадлежности к той или иной территории.
Более других удовлетворены деятельностью федеральных органов муниципальные администраторы культуры Республики Карелия (более трети опрошенных). Самая высокая неудовлетворенность отмечается в Новгородской и
Калининградской областях, в Республике Коми и Санкт-Петербурге.
Удовлетворенность деятельностью регионального органа управления культурой существенно выше. В Архангельской области и Республике Карелия она составляет даже более 50 процентов. Однако в некоторых областях она опускается до недопустимо низких значений. Как, например, — в тех же Калининградской области и Республике Коми.
С другой стороны, именно в республике Коми 55% опрошенных удовлетворено отношениями с муниципальной властью. Более высокий уровень удовлетворенности деятельностью местной власти отмечается только в Вологодской области. Доля удовлетворенных и неудовлетворенных совпадает (50 на 50) — в Мурманской и Новгородской областях. Наименьшее число удовлетворенных отношениями с муниципальной верхушкой в Республике Карелия, хотя именно там наибольшее число муниципальных руководителей удовлетворено своими отношениями с федеральным центром и с региональными руководителями.
Это позволяет говорить, что в каждом из исследованных регионов складывается своя специфическая ситуация, общим же является то, что уровень удовлетворенности своим уровнем власти, за небольшими исключениями, все-таки выше, чем удовлетворенность от-
ношениями с более высоким иерархическим уровнем.
Может быть, уровень удовлетворенности-неудовлетворенности связан с опытом работы самих руководителей, с выстроенностью их связей на разных уровнях власти? Ответ на него мы попытались найти, рассмотрев отдельно оценки, выставленные опытными и молодыми руководителями.
Более молодые (со стажем до пяти лет) муниципальные администраторы культуры лояльнее относятся к деятельности Министерства культуры России, в то время как «опытные» управленцы (со стажем руководства более десяти лет) по отношению к этому федеральному органу занимают более нетерпимую позицию. С другой стороны, «молодежь» несколько ниже, чем их более опытные коллеги, оценивает деятельность региональных органов управления культурой и значительно ниже — работу своих муниципальных властей.
Анализ позволяет говорить о том, что опыт не увеличивает число руководителей, удовлетворенных деятельностью федерального уровня, а лишь приводит к нарастанию раздражения и явному недоверию. Молодые руководители более терпимы, но также демонстрируют невысокий уровень удовлетворенности складывающимися отношениями с Минкуль-туры России.
Оценки ситуации в культурной сфере
Результаты опроса по поводу состояния сферы культуры позволяют убедиться в том, что муниципальные руководители склонны оценивать это состо-
яние прежде всего через материальную и социальную защищенность — свою и остальных работников отрасли. В данном случае можно говорить об этом как
м к
О 5 ^ I О < м со
о
“К С
47
2/2005
м к
О 5 ^ I О < м со
»- о
м £т < < 2
48
2/2005
о доминирующей, но не единственной тенденции, проявившейся в ходе исследования. Основанием для такого вывода может служить тот факт, что оценки, выставленные в разных республиках и областях, различаются между собой.
По мнению руководителей муниципальных органов, самые главные проблемы сферы культуры в их регионе — это «низкая заработная плата работников культуры», «сокращение государственных субсидий учреждениям культуры» и «низкая социальная защищенность работников культуры».
Если сравнить между собой оценки муниципальных руководителей и работников органов культуры областного уровня11, нельзя не отметить явного различия в оценках. Однако по самой главной базовой позиции — «низкая заработная плата работников культуры» — оценки тех и других совпадают: обе обследуемые группы ставят эту проблему на первое место.
Наибольшее расхождение между этими группами касается таких позиций как «сокращение государственных субсидий учреждениям культуры» и «неготовность самих работников сферы культуры к работе в условиях рынка». Если муниципальные руководители видят в сокращении государственных субсидий одну из самых важных проблем, то администраторы культуры областного уровня относят данную проблему лишь на шестую-седьмую позиции. С другой стороны, областные администраторы неготовность самих работников культуры считают достаточ-
но серьезной проблемой, а муниципальные руководители, напротив, ставят ее лишь на седьмое место. Это свидетельствует о принципиально разных взглядах на сферу культуры у этих двух групп руководителей. Муниципальные руководители продолжают оставаться в рамках патерналистской схемы решения проблем культуры, при которой именно государству отдается приоритетная роль в поддержке данной сферы, в то время как областные администраторы склоняются в большей степени к рыночной модели, согласно которой в решении проблем культуры все большую роль должны играть сами ее руководители и другие работники, а государство — лишь отвечать за достойную заработную плату.
В то же время полученные результаты дают возможность говорить, что степень доминирования патерналистской модели в подходах у муниципальных руководителей различается от региона к региону и наполняется не только материальными требованиями, но и законным стремлением обеспечения сферы культуры стратегическими и нормативно-правовыми документами. Так, руководители муниципальных органов культуры Республики Коми акцентируют внимание на «отсутствии ясной концепции развития сферы культуры России», а в Санкт-Петербурге и в Архангельской области самой главной проблемой сегодня считают «несформированность нормативно-правовой базы». Это своего рода реакция на «отсутствие порядка», чем в стране недовольны все.
11 См.: Востряков Л. Е., Чирикова А. Е. Субъекты культурной политики региона при переходе к рынку // Социс. 2004. № 10. С. 80-86.
Несмотря на то что стремление к правовому порядку явно доминирует, не стоит его переоценивать или недооценивать. Оно, безусловно, обострилось, в связи с призывами Президента «жить по закону», при том, что руководители культуры лучше других знают, что законы, написанные для этой сферы, как правило, или не реализуются, или реализуются плохо. Этот вывод еще более справедлив, если учесть, что деятели культуры, которыми руководят управленцы, еще менее внимательны к законодательным документам в своей практической деятельности.
«Деятели культуры с одной стороны жаждут установления закона, но с другой — они ему всячески противятся, — считает Саймон Манди, один из крупнейших европейских специалистов по культурной политике. — Таков уж их удел: вносить беспорядок, спорить, менять точки зрения. Как и политики, они хотят изменить мир к лучшему, но, в отличие от первых, творцы не делают вид, что именно у них есть лучшее решение. Они не пытаются продвигать свои взгляды как единственные разумные»12.
Принятие отдельных законов не сможет решить накопившихся проблем — нужен пакет, который бы упорядочивал юридическую базу, регламентирующую культурную деятельность. «Сегодня появляется реальная возможность создать целостную юридическую базу, регла-
ментирующую культурную деятельность в Российской Федерации, — считает А. И. Голышев. — Представляется, что ее состав должен претерпеть существенную трансформацию, и прежде всего в связи с принципиально изменившейся системой отношений между субъектами Федерации, а также между законодательной и исполнительной властями. Это значит, что законы становятся основным источником правовой регламентации, и только на их основе могут быть приняты иные правоустанавливающие акты»13.
Субъекты культурной политики муниципального уровня уже многому научились — привлекать средства фондов, работать с негосударственным сектором, а существующие «правила игры» не дают возможность развивать эти навыки в рамках формального законодательного поля, смещают эту деятельность в пространство неформальных договоренностей. Но неформальные договоренности — не самый надежный инструмент институциализации. И здесь мы склонны согласиться с тем, что «перспективы роста неизбежно порождают стимулы для переключения от неформальных “правил игры” к более формализованным, от неявных контрактов к явным, от непрозрачных теневых схем к открытым легальным трансакциям»14.
Самые низкие рейтинговые позиции в оценках занимают такие пробле-
12 Манди С. Менеджмент изменений // Экология культуры: Информ. бюл. Архангельск. 2002. № 2 (27). С. 86.
13 Голышев А. И. Социально-культурная жизнь региона. На примере Псковской области. — Псков: Изд-во областного центра народного творчества, 1999. С. 170.
14 Капелюшников Р. И. Институциональная природа переходных экономик: российский опыт // Кто и куда стремится вести Россию?.. Акторы макро-, мезо- и микроуровней современного трансформационного процесса / Под общ. ред. Т. И. Заславской. — М.: МВШСЭН, 2001. С. 95.
м к
О 5 ^ I
О <
Ы ес
о
“К
^ Ь-
С
49
2/2005
м к
О 5 ^ I О < м со
р- о
м £т < < 2
50
2/2005
мы как коммерциализация сферы культуры и распад профсоюзного сектора культуры. Сегодня муниципальные администраторы уже не боятся коммерциализации деятельности учреждений культуры и практически полного ухода с поля культурной политики профсоюзного и ведомственного секторов культуры, хотя еще в середине 1990-х годов это воспринималось как весьма существенная проблема15.
В целом, данные свидетельствуют, что несмотря на всю драматичность десятилетия реформ в России муниципальная сфера культуры не только выжила, но ее управленцы сумели переосмыслить происходящие перемены и поставить себя во главе будущих преобразований. Процесс переосмысления шел достаточно интенсивно, что позволило перейти от «хаотических» перемен к спокойному и уравновешенному анализу.
Оценивая наиболее опасные тенденции в сфере культуры, муниципальные администраторы первые выдвигают на первые места две «вечных» со времен перестройки темы — «низкий рейтинг культуры как объекта финансирования» и «сокращение комплектования библиотек». Достаточно высоко позиционируется и такая опасность как «засилье низкопробных образцов на эстраде, кино- и видеоэкранах». В свою очередь, видение опасностей заметно различается от региона к региону.
В региональном разрезе первую — вторую позицию устойчиво занимает
такая опасность как «низкий рейтинг культуры как объекта финансирования у региональных элит». Лишь в Вологодской области (наверное, не случайно — эта территория донор!) указанная тенденция смещена на третье место. Менее ровные оценки опасности такой тенденции как «сокращение комплектования библиотек». Если в Вологодской и Ленинградской областях она занимает первую позицию, то в Санкт-Петербурге и республике Коми ее значение заметно ниже.
Руководители муниципальных органов культуры Санкт-Петербурга, республики Коми и Мурманской области главную опасность для развития культуры видят в «засилье низкопробных образцов», в то время как администраторы Ленинградской области и республики Карелия отводят ей низкое или среднее значение. Муниципальные администраторы Санкт-Петербурга, республики Коми и Новгородской области обращают серьезное внимание также на опасность «падения престижа профессии работника культуры».
Лишь руководители муниципальных органов культуры Архангельской и Вологодской областей не только фиксируют «низкий рейтинг культуры у властных региональных элит», но и понимают, насколько серьезную опасность для культуры представляет «незнание менеджерами культуры правил фандрайзинга, неумение правильно оформить заявку-обращение к потенциальному финансисту проекта культурной инициативы».
См. напр., Востряков Л. Е. Культурная политика и культурные практики в оценках российских и европейских администраторов и менеджеров культуры (по результатам исследований 1996-1997 годов) // Материальная база сферы культуры. Науч.-информ. сборник. Вып. 3. — М.: Изд-во РГБ, 1999. С. 28-63.
Необходимость поиска дополнительных средств хорошо осознается руководителями сферы культуры, это подтверждают результаты интервью.
С другой стороны, многие из опрошенных нами руководителей убеждены в том, что поиск точек соприкосновения учреждений культуры с возможными спонсорами затруднен, поскольку отечественное законодательство не стимулирует подобную деятельность и не предусматривает спонсорам существенных льгот.
В том, что эта проблема имеет международный характер, не сомневаются и западные специалисты. «Организации, которые занимаются привлечением денег в культуру, отмечают, как трудно стало убеждать филантропов и бизнесменов вкладывать средства в культурные проекты, очевидно, проигрывающие сегодня на фоне таких проблем, как развитие местных сообществ, борьба со СПИДом или обеспечение доступа к информации для социально незащищенных слоев населения. Совершенно новые правила распоряжения благотворительными деньгами устанавливают сегодня те, кого называют “новыми филантропами” — будь то Джордж Сорос, Фонд Билла Гейтса или “Атлантик Траст”. Они склонны глубже вникать в процесс распределения средств, требовать эффективных результатов, а также использовать свои ресурсы для развития индивидуальных возможностей. Одним словом, культура не может более рассчитывать на безоговорочную поддержку — несмотря
даже на неожиданно изливающиеся на нее потоки»16.
Низкие рейтинговые позиции при формулировании опасных тенденций отдаются «сокращению посещаемости учреждений культуры». Это тот показатель, который в советское время считался основным в деятельности учреждений культуры. Сегодня он не воспринимается как что-то важное, между тем это серьезная проблема. Согласно недавнему социологическому исследованию, причины, по которым не посещают ДК, не только загруженность работой, наличие видеотехники, что еще как-то оправдывает работников сферы культуры, но и неинтересность, плохая материальная база учреждений культуры17.
Анализ позволяет говорить о том, что процесс адаптации муниципальных руководителей к работе в рыночных условиях идет неравномерно. Наибольшее продвижение руководителей сферы культуры наблюдается по тем направлениям, которые были опробованы в реальной практике и принесли ожидаемые результаты. При этом относительно самых важных тенденций единообразие налицо, что свидетельствует о наличии некоторых системных проблем функционирования сферы культуры, которые необходимо будет решать в близкой и средней перспективе.
Наиболее явные расхождения между муниципальными администраторами культуры (в зависимости от стажа работы) и администраторами культуры регионального уровня есть по трем позициям: «сокращение комплектования
16 Пахтер М., Лэндри Ч. Культура на перепутье. — М., 2003. С. 15.
17 См.: ДукачеваЛ. В. Планирование клубных мероприятий // Справочник руководителя учреждения культуры. 2003. № 7. С. 80.
м к
О 5 ^ I О < м со
о
“К С
51
2/2005
библиотек», «незнание менеджерами культуры правил фандрайзинга, неумение правильно оформить заявку» и «исключительно “бюджетные ожидания" управленцев культуры».
Муниципальные администраторы в сравнении с областными управленцами явно переоценивают опасность сокращения сети библиотек, в то время как областные руководители превышают опасность такой тенденции как незнание правил фандрайзинга, неумение составить заявку на грант. Также у областных управленцев вызывают опасения исключительно бюджетные ожидания у работников культуры, тогда как муниципальные руководители такой проблемы не ощущают.
Сравнение оценок опытных муниципальных руководителей и новичков на руководящей должности показывает, что различия между ними минимальны, а это дает возможность предположить, что стаж работы не влияет в данном случае на характер полученных оценок. В интервью управленцы культуры особо акцентировали внимание на том, что опасные тенденции в сфере культуры, осо-
бенно районного ведения, нарастают, а решать их фактически некому.
Безусловно, проблема финансирования сферы культуры стоит достаточно остро, однако, как показывают данные исследования, «бороться за ресурс» муниципальные руководители пока не научились. По крайней мере, большинство из них. Хотя осознание необходимости развития подобных навыков идет достаточно быстро, но свертывание работы многих благотворительных фондов в России может привести к тому, что это умение умрет, в силу своей невостребованности.
С другой стороны, результаты исследования явно обнадеживают. Они свидетельствуют, что траектория профессионального развития администраторов культуры однозначно направлена на активное взаимодействие с благотворительными фондами. Больше половины респондентов в нашем исследовании (53%) собираются подать заявку на конкурс Президентских грантов по культуре, а почти две трети (64%) предполагают принять участие в конкурсе какого-либо иного фонда.
м к
О 5 ^ I О < м со
о
м £т < < 2
52
2/2005
Ценностные ориентиры
Исследование особенностей ценностных ориентаций муниципальных администраторов культуры в общем контексте изучения ценностных ориентаций руководителей культуры позволяет судить о том, насколько далеко (по срав-
нению с другими группами управленцев культуры) они продвинулись в направлении рыночных реформ.
С опорой на сформулированный А. Г. Маслоу методологический подход18 была разработана ценностная шкала,
18 А. Маслоу в этой связи писал: «Ценности следует искать (раскрывать или обнаруживать), а не избегать, конструировать или создавать. Следует понимать, что они уже существуют в некотором
Таблица 3. Иерархия ценностных ориентаций руководителей муниципальных органов культуры Северо-Запада России
Ценности ранг
видеть конкретные и ощутимые результаты своего труда 1
иметь интересную работу, связанную с новыми впечатлениями 2
возможность творить, достичь творческой самореализации 3
расти профессионально в важных для меня сферах деятельности 4
иметь возможность общаться с разными людьми 5
обеспечить пусть слабую, но материальную защиту для моей семьи и близкого окружения 6
приобрести умение выживать в сложных ситуациях 7
обрести внутренний комфорт и самоуважение 8
утвердиться в собственных глазах 9
повысить свой престиж в глазах «ближнего» и «дальнего» окружения 10
в которую вошли названные респондентами в ходе интервью наиболее значимые ценности. Это дало возможность уйти от конструирования ценностей и опираться в исследовании на «систему смыслов» самих респондентов.
Полученные результаты представлены в таблице 3. Ведущими ценностями для муниципальных администраторов культуры Северо-Запада России являются стремление к конкретным и ощутимым результатам и интересная работа, связанная с новыми впечатлениями, а также возможность творить
(последнее — с учетом межгрупповой дифференциации). Начинающие руководители гораздо меньше стремятся к творчеству, предпочитая ему профессиональный рост, для них умение выживать в сложных ситуациях также несколько важнее, чем для опытных руководителей, что вполне естественно.
Сравнив полученные данные с иерархией ценностей, свойственной руководителям других, не связанных с культурой сфер, обнаружим совпадение первых двух19. Результаты исследования хорошо согласуются с данными
смысле и в некоторой степени, они ждут... когда мы откроем их. Ценности нужно познавать, как и любую другую тайну природы, чье существование и свойства до сих пор не известны, но обязательно уступают нашему поиску и испытующему вниманию» (МаслоуА. Г. Дальние пределы человеческой психики. — СПб., 1999. С. 162).
19 Магун В. С. Российские трудовые ценности в сравнительной перспективе // Социологические чтения. 1997. № 2. С. 134-177.
ы м О 5 ^ I О С ы СО о “К о
53
2/2005
м к
О 5 ^ I О < м со
»- о
м £т < < 2
54
2/2005
общероссийских обследований, согласно которым 57,9% опрошенных граждан и в нынешних тяжелых условиях отметили относительно большую значимость для них интересной работы, нежели размера заработной платы, что не зависит от возраста, места жительства (региона, типа поселения), материальной обеспеченности респондентов.
Для 55% тех, кто живет за чертой бедности, интерес к работе оказался важнее заработка20. Общероссийские исследования позволяют говорить о том, что ценности профессионального роста приобретают все большее значение для россиян, особенно молодых. Выдвижение этой ценности на первый план происходило в России еще с середины 1990-х гг., и, видимо, продолжается до сих пор.
Муниципальные руководители различных регионов по-разному определяют свои приоритеты (таблица 4). Наименьшие расхождения наблюдаются относительно стремления видеть конкретные и ощутимые результаты труда. Только в двух регионах из десяти ей отдается вторая позиция, во всех остальных случаях данная ценность на первой позиции. Наиболее высокий уровень расхождения относится к ценности интересной работы, отмечается в Калининградской области, республике Карелия и Санкт-Петербурге, руководители муниципальных органов культуры кото-
рых придают ей не ведущее, а лишь среднее значение, перемещая на более высокие позиции возможность творить, достигать творческой самореализации. Если бы руководители Архангельской, Мурманской и Псковской областей не ставили эту ценность лишь на пятую-шестую позиции, она вообще смогла бы получить более высокий ранг. Иначе говоря, руководители муниципальных органов культуры более крупных и развитых территорий стремятся к творческой самореализации, а менее крупных и слабых в экономическом отношении — к профессиональному росту.
Большие расхождения в оценках ценностей наблюдаются относительно возможности общаться с разными людьми и умения выживать в сложных ситуациях. Для руководителей из Карелии и Санкт-Петербурга первая из них имеет относительно низкое значение, вторая же, по оценке муниципальных администраторов культуры Северной столицы, наоборот, занимает позицию выше среднего уровня. Наиболее ориентированными на престиж оказались муниципальные управленцы из республики Карелия, для которых ценность повышения собственного престижа оказалась на высокой третьей позиции, в то время как у всех остальных она получила самые низкие рейтинговые значения21.
Региональные администраторы по своей системе ценностей существенно
Россияне о судьбах России в ХХ в. и своих надеждах на новое столетие // Россия на рубеже веков. — М., 2000. С. 358-359.
Для сравнения можно отметить, что европейские руководители сильнее ориентированы на профессиональный рост и творчество по сравнению с российскими руководителями. Наши управленцы больше нацелены на результат своего труда, их мотивирует прежде всего интересная работа и лишь потом возможность творить, в отличие от европейцев, ведущими для которых остаются такие ценности как профессиональный рост, творческая самореализация и общение с разными людьми.
Таблица 4. Иерархия ценностных ориентаций руководителей муниципальных органов культуры Северо-Запада России
в региональном разрезе
СС 0 _0 ф |_ 1 СС X < ГС СС о о |_ о о СП ГС СС о СС |_ ГС СС о СС |_ ф Мурманская Новгородская Псковская Карелия Коми Санкт-Петербург
видеть конкретные и ощутимые результаты своего труда 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1
иметь интересную работу, связанную с новыми впечатлениями 3 2 5 2 1 4 2 5 3 5
дает возможность творить, достичь творческой самореализации 6 4 2 4 5 2 5 2 2 2
расти профессионально в важных для меня сферах деятельности 1 3 3 3 4 5 4 4 4 4
возможность общаться с разными людьми 4 5 4 5 3 3 3 8 5 8
обеспечить пусть слабую, но материальную защиту для моей семьи и близкого окружения 9 7 6 7 7 6 8 6 6 6
приобрести умение выживать в сложных ситуациях 5 6 9 6 9 7 6 9 8 3
обрести внутренний комфорт и самоуважение 7 8 7 9 6 8 7 7 7 7
утвердиться в собственных глазах 8 9 8 8 8 10 9 10 9 10
повысить свой престиж в глазах «ближнего» и «дальнего» окружения 10 10 10 10 10 9 10 3 10 9
отличаются от муниципальных управленцев. Наибольшие различия касаются ориентаций на конкретные и ощутимые результаты труда и творческую самореализацию. Можно говорить о том, что муниципальные руководители ориентированы на результат своих действий, в то время как региональные управленцы больше ценят сам процесс работы (интересная работа, новые впе-
чатления, общение с людьми), которая к тому же дает им возможность решить и материальные проблемы. У региональных управленцев амбиции и потребность во внутреннем комфорте выражены более существенно, чем у муниципальных администраторов культуры.
Именно у региональных администраторов мотив материального вознаграждения и его явная недостаточность
ы м О 5 ^ I О С м СО О “К О
55
2/2005
звучит наиболее остро, у муниципалов он как бы скрыт менее приземленными мотивами. Когда муниципальным руководителям было предложено оценить влияние недостатка материального обеспечения на возможность работать
на своей должности, 57% указали, что многие руководители вынуждены покидать работу из-за недостатка материальных ресурсов или компенсировать этот недостаток другими, неденежными стимулами (36%).
м м О 5 ^ I О С м СО О м £т 2
56
2/2005
Образ лидера — каков он?
То, как представляют себе муниципальные управленцы образ успешного лидера и каким образом они оценивают собственные качества в сравнении с ним, помогает глубже разобраться в ценностных представлениях данной группы. Профессиональные ориентации муниципальных администраторов направлены, прежде всего, на формирование поля сотрудничества (умение поощрять усилия других, сплотить вокруг себя единомышленников, способность к сотрудничеству и подбору партнеров, эффективно использовать их деловые качества), на развитие прогнозных умений, расчета и инноваций.
Высокий уровень рейтинговых значений имеют также показатели творчества и умение «держать удар». Достаточно интересно, что качества — антагонисты развития практически не попали в качества-лидеры, за исключением одного — опора на трезвый расчет, что свидетельствует о стремлении администраторов ориентироваться в своих оценках на «новые качества», которые особенно востребованы в условиях рыночных отношений.
Отрицательные компоненты образа успешного управленца складываются прежде всего из консерватив-
ности, эмоциональной глухоты и эгоцентризма, а также сниженного инновационного потенциала. Стремление к новизне не занимает тех высоких позиций, которых можно было бы ожидать, учитывая условия, в которых приходится работать муниципальным руководителям. Более того, осторожное отношение к новому имеет достаточно высокий рейтинговый вес, что достаточно неожиданно и позволяет отнести муниципальных управленцев к группе профессионалов, избегающих риска. Преобладание в идеальном образе консервативных компонентов свидетельствует, что именно они являются востребованными в реальной управленческой практике, а ценности новаторства остаются за пределами высокого рейтинга. Видимо, это и есть тот ресурс, значимость которого для управленческой работы муниципальным руководителям придется еще осознавать, как это уже осознали представители и российского, и западного предпринимательства. «Способность к новаторству больше нельзя считать лишь забавным хобби, занятием в свободное от работы время, — пишет Ф. Вуд. — Новаторство это самая суть того, что делают современ-
ные успешные корпорации. В Новой Экономике неспособность к новаторству означает смерть»22.
Сравним образ успешного управленца с самооценкой муниципальных руководителей. Результаты исследования указывают на серьезные расхождения между образом лидера и самооценками управленцев. Обозначившееся пространство несовпадений свидетельствует, что муниципальные руководители не удовлетворены тем, скольких эмоциональных ресурсов требует их работа. Серьезным пространством неудовлетворенности выступает также недостаток креативности и низкий уровень готовности к любым изменениям.
В то же время их беспокоит преобладание интуитивных решений, стремление заботиться в первую очередь о других, повышенная склонность к компромиссам при принятии решений, чрезмерная отзывчивость на эмоциональные состояния других людей23, излишнее стремление все делать самому, повышенная чувствительность к собственным неудачам, избыточная критичность, недостаток деловых помощников. В сравнении с лидером им не хватает таких качеств как умение находить нетривиальные решения; быстро
менять партнеров, если они не справляются с задачей; способность сохранять бодрость духа в самых сложных ситуациях и не изводить себя за промахи, умение сплачивать вокруг себя единомышленников и не зависеть от мнения окружающих24.
Если использовать для сравнения образа успешного лидера с самооценкой муниципального управленца агрегированные показатели, то станет очевидно, что наибольшие расхождения касаются такого качества как солидарность. Неспособность дистанцироваться от проблем других людей и состояния членов команды воспринимается руководителями как существенный минус в их профессиональной работе. Скорее всего, это означает, что, несмотря на серьезные несовпадения идеального образа и собственных умений, муниципальные руководители учатся работать, используя имеющиеся личностные ресурсы, хорошо осознают, что им надо учиться управлять иначе, опираясь на другие умения и технологии.
Для российских администраторов культуры крайне важными качествами являются понимание культуры, установка на достижение поставленной цели, управленческий опыт, подготов-
Вуд Ф. Круговорот городского творчества // Новые форматы партнерства. — М., 2004. С. 6.
Несмотря на то что российские муниципальные руководители недовольны собой за излишнюю эмоциональную открытость и повышенную чувствительность к эмоциональным состояниям дру-
гих людей, американские специалисты в области менеджмента относят эмоциональность к важным составляющим успеха руководителя (Вейль П. Искусство менеджмента. — М., 2002. С. 156). Стоит, однако, заметить, что дефицит единомышленников испытывают не только управленцы сферы культуры, но и многие российские управленцы, перед которыми стоит задача формирования политических или бизнес-команд. Некоторые социологи склонны видеть в этом особенность русского сознания, в отношении которого стремление к единомыслию, как правило, переоценивается, а готовность к риску недооценивается.
м к
О 5 ^ I
О <
Ы ес
о
“К С
57
2/2005
м к
О S ^ I О < м со
s- о
м £т < < 2
58
2/2005
ка в сфере управления. Умение составить бюджет, способность добиваться грантов, утонченность и стиль значения не имеют25.
* * *
Анализ половозрастной структуры муниципальных руководителей позволил убедиться в том, что она существенным образом не отличается от тех тенденций, которые характерны для других сфер муниципального управления. Несколько более высокая доля женщин среди муниципальных руководителей сферы культуры свидетельствует, скорее всего, о меньшей престижности данной должности в муниципальных администрациях в сочетании с бульшими нагрузками, благодаря чему мужчины «уступают» эту нишу женщинам и не конкурируют за нее на рынке труда или делают это не столь упорно, оказываясь за границами данной профессиональной группы. Высокий уровень готовности к получению второго высшего образования свидетельствует о том, что данная управленческая страта имеет хороший потенциал развития, если сможет в дальнейшем воплотить его в жизнь.
Наш анализ позволяет говорить о том, что в настоящее время группа муниципальных руководителей сферы
культуры представляет собой достаточно сегментированное образование, где лица со старым управленческим опытом уживаются с представителями, попавшими туда на волне рыночных реформ. В целом, оставаясь группой, обладающей исходным специальным образованием, она начинает включать в себя лиц с опытом работы во властных структурах, который начинает играть доминирующую роль при назначениях. В то же время сохраняется множественность критериев при отборе, среди которых значительную роль продолжает играть наличие опыта руководящей работы в сфере культуры и специальное образование, которое постепенно начинает заменяться образованием управленческим.
В ту же сторону смещаются и предпочтения муниципальных руководителей, которые более полезным для себя считают получение высшего управленческого образования (75%), нежели образования в области культуры и искусства (18%) Идет медленное омоложение данной группы, хотя доля лиц в возрасте 40-50 лет продолжает оставаться доминирующей (54%). Заметным становится более активное назначение женщин на руководящие должности, что свидетельствует не столько о смягчении гендерных стереотипов, сколько о существенном дефиците кадровых ресурсов на муниципальном уровне власти. Он усиливается благо-
25 В США руководители сферы культуры, выбирая себе замену, указали, что предпочтут тех, кто имеет практический опыт управления, умеет составить бюджет, обладает тактом, изысканностью и стилем, а также понимает культуру. Их не беспокоило отсутствие у кандидатов опыта работы в организациях культуры, наличия соответствующей подготовки в сфере управления и опыта преподавательской работы в образовательных организациях культуры и искусства. (См.: DiMaggio Р. Op. cit.)
даря тому, что сфера культуры весьма сложна как управленческая система, а уровень оплаты труда ее руководителей остается неконкурентным на рынке. Кроме того, для новой генерации управленцев определяющим становится опыт работы во властных структурах, что диктуется растущей закрытостью властных структур и действием неформальных правил при назначении.
Размышляя о культуре, как особой сфере управления, муниципальные руководители остаются в русле своих локальных проблем. И происходит это в большей степени потому, что вся тяжесть текущего и стратегического управления в сфере культуры на своих территориях лежит фактически на их плечах. В то же время осознание того, что поиск ресурсов для отрасли должен идти за дверями их администраций, происходит пока не столь быстро, но в последние годы он явно и заметно активизировался. Хотя возможности этого поиска в пространстве всей России имеют явную тенденцию к свертыванию.
Высокий уровень неудовлетворенности отношениями со всеми вышестоящими уровнями власти косвенным
образом свидетельствует о том, что пока выстроенная вертикаль власти работает лишь в одном направлении: сверху вниз, но не снизу вверх.
Исследование позволяет еще раз убедиться в том, что каждая эпоха нуждается в своей специфической форме лидерства, которое соответствует общим условиям того или иного времени. В ситуации, складывающейся сегодня в сфере культуры России, требуется жесткое лидерство, ориентированное на трансформацию, которое не сводится просто к навыкам координации и/или менеджмента. Оно предполагает внутреннее изменение самих руководителей, которое не всегда происходит легко. Наконец, наш анализ позволяет говорить о том, что в среде муниципальных администраторов культуры готовность к изменениям высока. Выбор в пользу базовых, а не сиюминутных ценностей служит наглядным доказательством того, что руководители сферы культуры российского Северо-Запада обладают необходимыми для развития ресурсами, как и мотивами для внутреннего движения.
м к
О 5 ^ I
0 < м со
с
1 о С
