Европейские и российские администраторы сферы культуры: кросскультурный анализ Текст научной статьи по специальности «Прочие социальные науки»

Л.Е. Востряков, А.Е. Чирикова

ЕВРОПЕЙСКИЕ И РОССИЙСКИЕ АДМИНИСТРАТОРЫ СФЕРЫ КУЛЬТУРЫ: КРОССКУЛЬТУРНЫЙ АНАЛИЗ_

ВВЕДЕНИЕ

Россия вступила в эпоху рыночных отношений относительно недавно. Новые правила управленческой деятельности формировались быстро и хаотично. Многие из российских управленцев были вынуждены действовать на свой страх и риск, чтобы дать возможность выжить своим учреждениям. И лишь потом осознавать, насколько эффективными были те или иные шаги по адаптации к рыночным условиям.

Стихийность рыночных процессов в российском варианте не могла не сказаться на управленческом потенциале российских руководителей. Значительной частью этого потенциала, безусловно, являлось наличие или отсутствие устойчивых представлений об особенностях делового поведения в новых рыночных условиях. Было ясно лишь одно — эти представления должны меняться. Вопрос: куда и насколько — оставался нерешенным. Видение различий между управленцами, длительное время работающими в условиях рынка и недавно вступившими на этот путь, не было ясным в теоретическом и социально-практическом плане.

Необходимость сравнительных оценок администраторов культу-ры1 — высших руководителей этой сферы (прежде всего, работников аппарата областных администраций), обуславливается не только стремлением выяснить особенности траектории развития российских управленцев сравнительно с европейскими, но и желанием понять, насколько природа управленческого профессионализма подчинена межгосударственным границам.

Сравнительные исследования управленческого профессионализма призваны обозначить «несовпадающие» пространства, выявить особенности этих групп управленцев, представить уникальность их социологического, социально-психологического образа. Если полученные материалы позволят описать совпадающие тенденции у столь различных по социально-экономическому устройству государств, это будет

1 Называя администраторами культуры работников областных и муниципальных администраций, мы, вслед за К. Ходжкинсоном, понимаем под администратором того, кто «делает политику» через «идею» — посредством аргументирования, диалектики и разъяснения, осуществляя «планирование» и «политический процесс убеждения». «Претворяет политику в жизнь» посредством мобилизации ресурсов, непосредственного управления и мониторинга уже другой управленец — менеджер.

означать, что поиск эффективных управленческих технологий не зависит напрямую ни от опыта существования в рыночных условиях, ни от финансово-экономических обстоятельств, — только от конкретных усилий реальных людей, специфики руководимых ими институтов.

Данное кросскультурное исследование имело две взаимосвязанные цели. Первая цель формулировалась как сравнение некоторых базовых представлений о культурной политике российских и европейских администраторов культуры, имеющих разный опыт адаптации к рыночным условиям. Группа европейцев была представлена как западноевропейскими (в основном скандинавскими) руководителями сферы культуры, так и восточноевропейскими администраторами. Вторая цель — оценка различий двух подгрупп — европейских и российских администраторов — при построении идеального образа успешного управленца в сочетании с образом себя как реально действующего руководителя сферы культуры, построенного на основании самооценок.

Базой исследования были неформализованные интервью, проведенные с российскими и европейскими администраторами культуры, а также ряд специально разработанных оценочных шкал.

Для выяснения образа успешного администратора культуры использовалась универсальная шкала оценки деловых и личностных качеств. Респондентами выступили руководители сферы культуры регионального и муниципального уровней — выпускники специальной образовательной программы «Европейский диплом менеджеров культуры»2 (один из авторов статьи — ее участник). Всего в выборку опроса с использованием оценочных шкал было включено 152 человека европейских и российских администраторов сферы культуры. Среди 100 европейских респондентов работники министерств культуры Бельгии, Люксембурга, Канады, муниципальные администраторы Греции, Италии, Англии, Шотландии, работники региональных органов управления Финляндии, Швеции и др. В российскую выборку вошли 52 администратора культуры четырех северных российских регионов.

Методика опроса представляла собой перечень деловых и личностных характеристик, которые предлагалось оценить по 10-балльной шкале. При разработке шкалы мы исходили из того, что нет плохих

2 Евродиплом — специальный курс Совета Европы для высшего управленческого персонала в культуре. Курс предназначен для чиновников, ответственных за стратегическую направленность и планирование в области культуры на региональном или местном уровне. Он рассчитан на то, чтобы расширить знания руководителей сферы культуры разных стран и дать возможность провести сравнительный анализ своей работы и проектов, предложенных участниками из других стран. Дополнительная цель — установить тесные информационные связи между практикантами на региональном/местном уровне по всей Европе. Среди участников этого курса представители стран Англии, Франции, Болгарии, Польши, Сербии, Хорватии, Румынии, Люксембурга, Испании, Португалии, Италии, Венгрии, Украины, России и др.

или хороших качеств. Каждое из тех, что приводились на шкале, имело два полярных выражения (например, «умение рисковать» и «умение быть осторожным», и т.п.).

Подобная конструкция шкалы позволяла избежать эффекта «неосознанного притяжения к позитивным качествам». Пара качеств могла располагаться на всем протяжении шкалы в целях снижения инструментального искажения. Кроме того, каждая из характеристик формулировалась в положительном контексте, что позволяло при ранжировании самооценок избавиться от страха «быть хуже других».

Качества были подобраны таким образом, чтобы в них не было «жесткой привязанности» к управленческой деятельности в какой-либо из подотраслей сферы культуры. Это позволяло в дальнейшем сравнивать данную группу управленцев с любыми другими интересующими нас группами. Данное условие было принципиальным, поскольку специфика той или иной профессиональной группы не может изучаться без осознания идентичности других профессиональных групп, примыкающих к ней.

В основу выбора качеств были положены два принципа. Во-первых, это были качества, которые, судя по результатам наших предыдущих исследований, представлялись для управленцев крайне необходимыми в ситуации неопределенности при становлении рыночных отношений. Во-вторых, они содержали важные показатели личностной специфики: показатели коммуникативной активности, характера конфликтных стратегий, потенциала риска, инновационного потенциала.

Ориентация на построение «субъективной картины профессии» с последующей интерпретацией полученных закономерностей не была случайной или вынужденной. Мы исходили главным образом из следующего принципиального положения — субъективная оценка происходящего самими «социальными акторами» является не менее значимой для исследования, чем традиционные методы. В этом случае, мы вслед за С. Ашем [2] и другими исследователями, поддерживаем исследовательскую позицию, согласно которой следует в первую очередь обращать внимание на субъективное понимание событий индивидом. Как нельзя лучше соответствует разделяемому нами представлению о том, как можно исследовать этот процесс, высказывание Креча и Кратчфиль-да: «Не бывает беспристрастных фактов. Данные не имеют своей собственной логики, которая приводит к одинаковому восприятию и пониманию у всех людей. Данные воспринимаются и интерпретируются индивидом с точки зрения его нужд, коннотаций, личностных особенностей и ранее сформированных когнитивных моделей» [3, р. 94].

Все это делало весьма притягательным рассмотрение разнообразия субъективных картин и поиска в них определенных совпадений и расхождений. Одновременно мы отдаем себе отчет в специфичности получаемых таким образом результатов и их известной относительности.

Именно поэтому было решено дополнить результаты анализа в данном ключе «перекрестными» оценками администраторов «высшего уровня» и сопоставить самооценки управленцев разного уровня и из разных стран, а также опираться на данные исследований других авторов.

Несмотря на то, что система оценочных шкал имеет ряд очевидных преимуществ, связанных с относительно небольшой трудоемкостью обработки материалов исследования и их понятной логикой, все же опора на данные, полученные с помощью одного методического приема, содержит в себе опасность возможного инструментального искажения.

Поэтому получаемые оценки дополнялись материалами интервью3, которые имели более широкие задачи, нежели оценка качеств. Они включали в себя также обсуждение таких тем, как функции и задачи администраторов и менеджеров, мотивы и ценности управленческой деятельности, требуемый уровень и специфика образования и др. Использование метода интервью представлялось адекватным целям исследования.

Всего было проведено 62 интервью, из которых 32 — со специалистами в области культуры из Швеции, Финляндии, Шотландии и острова Мэн (20 администраторов, 3 эксперта, 3 «свободных художника») и 30 — с российскими управленцами разного уровня4. Интервьюирование европейских респондентов осуществлялось одним из авторов (Л. Востряков) на английском языке в ходе зарубежных командировок, а также во время обучения по программе Евродиплома, их дикто-фонные записи расшифровывались и переводились на русский язык.

Свободные интервью нежестко структурированы, что позволяет исследователю работать с респондентами, опираясь на их лексический запас и главное — на их систему внутренних смыслов. Особенно важно это было при исследовании европейских управленцев, относительно которых мы не могли рассчитывать на полное совпадение наших представлений о культурной жизни и ее реальностью.

Задавалось только общее направление темы обсуждения, например: задачи и функции администраторов и менеджеров культуры, образовательный потенциал, необходимый для работы в современных условиях в области культуры. Это обусловливалось желанием максимально актуализировать собственные представления респонден-

3 При анализе взглядов на культурную политику метод интервью использовался как базовый.

4 Специально выделив из массива обследуемых группу специалистов из Швеции и Финляндии, мы предполагали, что они могут иметь больше общего с нашими северными управленцами, по сравнению с другими европейцами. В дальнейшем, анализируя материалы, мы иногда говорим о сравнениях со скандинавскими администраторами и менеджерами, имея в виду в их числе двух представителей Великобритании. Часть российских администраторов приняла участие в интервью на условиях анонимности. На европейских специалистов это условие не распространялось.

тов, без «направляющего» влияния интервьюера. Содержание интервью могло несколько видоизменяться в зависимости от выполняемой респондентом работы, во всем остальном оно носило свободный характер. Мы не ставили также специальной задачи вывести респондентов на уровень обсуждения проблем культурной политики и культурных практик своих стран. Нам представлялось важным выяснить, появятся ли эти темы в ходе интервью спонтанно и как они будут различаться по содержанию у еропейских (скандинавских) и российских администраторов и менеджеров.

ОТЛИЧАЮТСЯ ЛИ ВЗГЛЯДЫ НА КУЛЬТУРНУЮ ПОЛИТИКУ У РОССИЙСКИХ И ЕВРОПЕЙСКИХ АДМИНИСТРАТОРОВ?

Результаты анализа материалов интервью позволяют утверждать, что наблюдается известная разница в оценках культурной политики европейских (скандинавских) и российских администраторов культуры5.

Европейские администраторы (преимущественно из стран Скандинавии), анализируя культурную ситуацию и культурную политику в своих странах, выделяют следующие особенности:

— ориентацию культурной политики на регионы, возрастание роли регионов в ней, благодаря чему культурная жизнь в провинции становится разнообразней и не уступает столичной; отказ от неэффективных институциональных структур сферы культуры в провинциях;

— установку на поддержание со стороны местных органов власти культурной активности, которую проявляет само население провинций;

— важность приоритетов культурной политики, которые устанавливаются правительством для деятельности администраторов и учреждений культуры, в том числе самими руководителями этой сферы для своей профессиональной деятельности;

— ориентацию культурной политики на демократические формы деятельности; предполагается реализация принципа, при котором культура принадлежит всем гражданам, а не только высшему классу (именно поэтому со стороны администраторов и менеджеров должно быть сделано все, чтобы обеспечить равный доступ для всех к культурной продукции);

— выделение в качестве приоритетов культурной политики культурных интересов детей и молодежи, благодаря чему эти кате-

5 Данная часть исследования базировалась на оценках, высказанных российскими и западноевропейскими исследователями и не включала позиций восточных европейцев.

гории при их удовлетворении имеют преимущество перед другими группами населения.

Примечателен тот факт, что в ходе интервью именно администраторы, в отличие от менеджеров, были инициаторами изложения основных принципов культурной политики своих стран, стремясь перевести их на язык деятельности своих учреждений и организаций. «Регионализация культурной жизни — это достижение шведской культурной политики, — убеждена Моника Линдквист, в недавнем прошлом топ-менеджер программы «Стокгольм — культурная столица Европы 1998». — Если учесть, что решения принимаются на самых разных уровнях и независимо друг от друга, естественно, это ведет к тому, что единой культурной политики просто нет».

Интересна линия в реализации культурной политики относительно сельской местности, которую проводят в Швеции. Она представляет собой достаточно эффективный вариант решения старой российской проблемы — нужны ли клубы на селе и умрет ли культурная жизнь, если этих клубов не будет? Вот как описывает этот опыт одна из российских студенток Финско-Шведской народной школы в Хаппаранда (Норрбот-тен, Швеция), анализируя различия в подходах к сельской культуре в России и Швеции: «В Швеции на селе учреждений культуры практически нет. На все большие мероприятия желающие приезжают в муниципальный дом культуры. Если организуются гастроли по району, они проходят в основном в общеобразовательных школах. Если жителям какого-нибудь небольшого местечка нужен свой культурный центр, они содержат его сами. Это здорово активизирует самих шведов6. Они не ждут, когда их кто-то будет развлекать, а сами устраивают себе праздники, что очень поддерживается местными властями».

Ситуация, при которой в скандинавских странах культурная политика строится «снизу», а не «сверху», только культурными политиками или правительством, определяется скандинавскими управленцами как нормальная. Правда, они убеждены, что приближенность к населению могла бы быть еще большей, если бы культурные политики и некоторые творцы не стремились к излишней элитарности.

Культурная политика своих стран в сознании скандинавских администраторов выступает «ограничительной рамкой», которая, однако, не мешает формулировать им принципы культурной политики для себя и своих учреждений. Пожалуй, в этом заключается принципиальное отличие российских администраторов от скандинавских. Россияне в ходе обсуждения проблемы культурной политики всегда начинают с ее критики и констатации неадекватности или ущербности в современных условиях, видя в ней реальное препятствие для осуществления своей де-

6 Здесь и далее фрагменты в интервью выделены авторами.

ятельности. Скандинавы, в свою очередь, пытаются адаптировать провозглашенные принципы к практике, не соглашаясь порой с их содержанием, но всегда рассматривая их как необходимый компонент своей деятельности. Видимо, это объясняется большей гибкостью скандинавской политики по сравнению с российской. В результате скандинавские администраторы позитивнее оценивают свой потенциал влияния на самые высокие уровни формирования культурной политики.

В европейской (преимущественно скандинавской) группе менеджеры, в отличие от администраторов, гораздо реже обращались в ходе интервью к теме культурной политики, заменив ее такими рыночными категориями, как планирование, контакты, маркетинг, связи с общественностью, информация, фандрейзинг. В этом смысле они сближаются в своих представлениях с российскими менеджерами. Последние предпочитают заинтересованно обсуждать, где найти деньги для завтрашнего концерта, и с меньшим интересом обдумывают перспективы культурной политики России, будучи убеждены, что «от государства ничего хорошего ждать не приходится, поэтому надо выживать самим».

Правда, эту закономерность отсутствия интереса к высокой политике у европейских менеджеров «нарушил» директор музея о. Мэн Великобритании Стивен Харриссон, который утверждает, что «культура должна приближаться к коридорам власти». С этим утверждением трудно не согласиться, однако в российских условиях очень трудно реализовать. С. Харриссон полагает: «Главная проблема сферы культуры в том, что она находится далеко от коридоров власти ...культуре необходимо найти пути влияния на политиков, побуждать их включать вопросы культуры в политическую повестку дня. Самое важное для культурного политика — способность влиять на реальную ситуацию в культуре».

Важным отличием европейских (скандинавских) администраторов от российских является выраженная идентификация администраторов (особенно финских и шведских) с властью, что подчеркивается в интервью особой лояльностью к ней. Российские администраторы склонны рассматривать власть как нечто внешнее для себя, куда они плохо интегрированы, потому они излишне дистанцированы от властных органов.

Может быть, вследствие этого критика власти и ее шагов выражена у российских администраторов более рельефно по сравнению со скандинавами.

Весьма показательна на этом фоне убежденность российских администраторов и менеджеров культуры в том, что «правила игры в культуре задаются всегда центром», поэтому их собственный потенциал влияния локален. В то же время скандинавские администраторы

считают, что «при определенных обстоятельствах они могут влиять на важные решения в культуре, хотя и не в том объеме, как хотелось бы».

Если менеджер из Великобритании уверен в необходимости для блага культуры установления контактов с политиками, то скандинавские администраторы культуры не только поддерживают подобную точку зрения, но и пытаются активно действовать в этом направлении. Именно поэтому они обсуждают в ходе своих интервью взаимодействие с политиками своих стран как некую обязательную характеристику собственной деятельности. Похожие высказывания особенно характерны для шведских и финских администраторов.

Такое взаимодействие формулируется в задаче администраторов реализовывать те цели, которые ставят перед ними политики, одновременно предоставляя последним необходимую информацию. Оно воспринимается скандинавскими управленцами культуры не всегда однозначно, тем не менее многие считают контакты с политиками полезными для культуры, так как они дают возможность через них лоббировать интересы культуры в правительстве. «В настоящее время три партии в Стокгольме стараются держаться вместе — социал-демократы, левые и зеленые. Мы делаем предложения политикам. Политики эти предложения рассматривают и сами предлагают нам сконцентрироваться на тех или иных проектах. Иногда их оценка носит более общий характер — «одобрить» или «не одобрить», — замечает представитель администрации культуры и спорта города Стокгольма.

При оценке существующей культурной политики администраторы культуры подчеркивают важность того, что органы государственной власти их стран идут на активное взаимодействие с частными структурами в сфере культуры, а некоторые сотрудники этих частных организаций даже получают зарплату от государства.

Вот как описывает такое взаимодействие Улла Рудбек, один из руководителей «Свенска риксконцертер»: «Шведский национальный концертный институт «Свенска риксконцертер» один из трех национальных институтов Швеции, который совместно с органами власти осуществляет культурную политику. Институт — частная фирма, но она полностью субсидируется государством. Директор «Свенска риксконцертер» назначается Министерством культуры, ибо директор — это в большей степени политик. Интересно, что в аналогичной ситуации в Норвегии все работники являются госслужащими, и это плохо, потому что они во многом ограничены. При организации культурных мероприятий национального масштаба «Свенска риксконцертер» тесно взаимодействует с национальным Советом по делам культуры. Почему Министерство культуры Швеции нуждается в нашей помощи? Потому что в Министерстве мало

работников. Поэтому делать культурную политику им помогают частные организации, в том числе «Свенска риксконцертер».

Несмотря на то что отсутствие свободных финансовых средств на культуру — задача, актуальная как для скандинавских, так и для российских управленцев, проблема финансирования в скандинавском варианте трансформируется в проблему взаимодействия со спонсорами и подготовки культурных проектов. Для российских администраторов и менеджеров проблема финансового кризиса и ограниченности ресурсов весьма значима, однако виновных в сложившемся положении дел они склонны искать внутри администрации или федеральных органов власти.

Неожиданным стало достаточно противоречивое отношение к спонсорству, которое то, высказывают скандинавские администраторы (российские администраторы вопросы целесообразности или нецелесообразности взаимодействия со спонсорами даже не обсуждают — иногда у них просто не остается иного выхода, кроме поиска спонсорской помощи). Например, Гудрун Вальквист, специалист аппарата национального Совета по делам культуры, считает: «Спонсорство в Швеции развито пока не очень хорошо. Большая часть расходов симфонического оркестра Гетеборга спонсируется компанией «Вольво», которая рассматривает свои отношения с оркестром как часть заботы о служащих. Новая шведская опера имеет тесные спонсорские связи с телефонной компанией «Эрикссон». Это всего лишь несколько удачных примеров спонсорства, но их не так много. Национальный театр драмы имеет своего рода лозунг «Никакого спонсорства для основной деятельности» и использует средства спонсоров только для организации гастролей и выездов».

Парадоксальную, но вполне оправданную позицию относительно спонсорства демонстрирует Шарлота Олоффсон, генеральный менеджер частной танцевальной службы: «В Швеции крайне высокие налоги по сравнению с Европой. Эти налоги направляются в первую очередь на финансирование здравоохранения, образования, и лишь потом на культуру. Поэтому работа со спонсорами неизбежна. Молодое поколение менеджеров будет больше работать со спонсорами. Но для нашего поколения частные деньги — это что-то не очень хорошее. Ведь когда берешь деньги, все равно что-то обещаешь».

Гораздо более спокойно к спонсорским деньгам относятся фрилан-серы («свободные художники»), — люди, которые инициативно реализуют культурные проекты, находя поддержку у самого широкого круга лиц и организаций. Они убеждены, что работа со спонсорами есть вынужденный шаг, так как получить деньги от государства становится все сложнее. Вот что по этому поводу думает руководитель культурных проектов Ханна Нурминен (Финляндия): «Чтобы быть успеш-

ным в поиске спонсора, надо много работать над собой. Это не просто. Разговаривая со спонсором, я вообще не прошу помощи — я предлагаю партнерство. Конечно, надо хорошо знать, к кому ты обращаешься, чем занимается та или иная компания, чтобы предлагаемый проект был им близок. Пока я не осуществляю мониторинг экономического положения той или иной компании, не веду картотеки, действую больше по интуиции, но понимаю, что это необходимо делать, чтобы быть более успешной».

Осторожное отношение к спонсорству со стороны администраторов и менеджеров культуры Скандинавии, включенных в институциональные структуры, видимо, можно объяснить как привычкой к наличию достаточных государственных ресурсов, которые на протяжении нескольких десятилетий инвестировались в сферу культуры, так и боязнью потерять свою творческую независимость, сковав себя ограничивающими обязательствами, которые не всегда выполнимы.

ЧТО ОБЪЕДИНЯЕТ РОССИЙСКИХ И ЕВРОПЕЙСКИХ (СКАНДИНАВСКИХ) АДМИНИСТРАТОРОВ?

Объединяет российских и европейских администраторов позиция, согласно которой администраторы культуры не всегда имеют тот высокий уровень авторитета в управленческой команде своих администраций, который свойственен руководителям других секретариатов или комитетов. По мнению профессора Гетеборгского университета Жиль Онсер-Францен, которая до этого проработала около пятнадцати лет секретарем по культуре в муниципальной администрации, скрытые и явные роли культурных политиков складываются весьма неоднозначно: «Деятельность секретаря по культуре, ответственного за организацию культурной жизни на местах, происходит как «на сцене», так и вне ее. Секретаря по культуре можно увидеть «на сцене», когда организуются фестивали, когда городские советы делают все возможное для улучшения своего имиджа, прибегая к помощи туризма или официальных культурных мероприятий. Находясь «на сцене», он, как правило, придерживается норм муниципальной организации».

«Вне сцены», внутри муниципальной бюрократической машины, действующие лица культуры обычно располагаются на нижних ступенях иерархической лестницы. Они редко принадлежат к элите местного руководства. Поэтому их взгляды, видение культурной деятельности и возможная критика бюрократии не влияют на административные реформы. Более того, когда они пытаются выступать с критикой каких-либо проектов, это обычно во внимание не принимается. Однако когда руководители культуры задумывают муниципальную демонстрацию

«на сцене», они контролируют весь набор видов культурной деятельности, в которой, без сомнения, преобладает бюрократическая рутина.

Российские администраторы в большинстве своем уверены, что если им и удается завоевать авторитет в управленческой команде администрации, мэрии или муниципалитета, то, скорее всего, этот авторитет определяется их личностными особенностями и личным влиянием. Но это не есть авторитет, связанный с их деятельностью, поскольку о культуре как о чем-то необходимом местные правящие элиты чаще всего вспоминают в момент обострения предвыборной борьбы или перед юбилейными датами. «Я давно уже свыклась с мыслью о том, что если надо достать какие-то дополнительные деньги для культуры, нужно дождаться юбилея, праздника или времени выборов. Вот тогда и деньги находятся, и время. В нормальное время денег нет и быть не может. Ведь образование и здравоохранение важнее. О чем можно просить, когда врачи в больницах по шесть-десять месяцев не получают заработной платы?».

Важной объединяющей темой в ходе интервью как скандинавских, так и российских управленцев была тема важности контактов для развития сферы культуры своих стран.

Однако если российские администраторы и менеджеры сегодня лишь подошли к идее необходимости расширения этих контактов, то скандинавские не представляют достижения успеха в своей работе без постоянной поддержки и обновления этих контактов с самыми широкими кругами общественности и специалистов, нередко находящихся за пределами культурной сферы.

Особую роль в развитии сферы культуры скандинавские администраторы и менеджеры отводят стратегическим союзам, которые в условиях ограниченности ресурсов начинают играть все более важную роль. «То, чему мы учимся на Севере, это сотрудничество, — считает Хиллеви Йеппесен, несколько лет занимающаяся вопросами практического маркетинга в культуре и туризме. — Мы выросли с убеждением, что одиночка силен. Сегодня стало ясно: выживать можно только вместе, путем формирования стратегических союзов. Баренцев Евро-Арктический регион — один из вариантов такого союза. Стратегический союз это объединение ресурсов, которых всегда не хватает культуре. Это может быть объединение финансов или объединение людей. Суть объединения и его смысл — вместе легче справиться с требуемым объемом работы. Сотрудничество всегда объединяет. Чтобы сотрудничество состоялось, необходимо уметь держать слово и данные обещания».

Идея стратегических союзов настолько близка скандинавам, что складывается впечатление: за последние десять лет все успехи в куль-

туре этих стран были достигнуты за счет развития сети контактов на всех уровнях.

Российские администраторы также весьма важное место отводят различным союзам, правда, они заинтересованы главным образом в сильных партнерах, за которыми экономическое будущее. Интересный взгляд в этой связи высказала одна из российских опрошенных — муниципальный администратор: «На сегодняшний день одна из главных задач руководителей сферы культуры — поиск путей совместной деятельности с «имущей сферой», промышленниками и коммерсантами. Не просьба, а предложение о сотрудничестве, выгодное для обеих сторон. Но культуре надо сделать все возможное, чтобы быть интересной для своих партнеров. Поэтому необходимо отказываться от традиционных форм, например, клубной работы. Важно искать и организовывать не только презентации и благотворительные концерты — марафоны, а нечто принципиально новое».

Не менее заинтересованно администраторы и менеджеры Скандинавии и России говорят о нарастающем значении информационных потоков и необходимости обмена информацией в культуре. Россияне страдают от информационного голода в большей степени, нежели их скандинавские коллеги, и не скрывают своей заинтересованности в расширении информационных и коммуникативных пространств.

Однако близость в видении перспектив культурной практики проявлялась не только в отношении благоприятных факторов, обеспечивающих более интенсивное развитие сферы культуры. Некоторые совпадения касались базовых психологических стратегий поведения управленцев в этой сфере. Выделим одно из главных таких совпадений.

В высказываниях как европейских, так и российских управленцев культуры присутствовало убеждение, что чем более гибких взглядов придерживается администратор или менеджер в своей деятельности, тем больше у него шансов на успех.

Образно это выразила в своем интервью администратор культуры из Шотландии Люси Конвей: «Когда-то я начинала работать в театре. Я выписывала для себя принципы, которые были важны для работы управленца. В первый год я собрала пять таких главных принципов. Через год их набралось уже восемь. На третий год я поняла, что главный принцип не тот, что был у меня под номером первым, а совсем другой. Позже мне стало ясно, что и принципов не так много, как казалось вначале. Сегодня я твердо знаю, самое главное — это гибкость, вернее, нежесткость. В реальной практике жесткие схемы ведут к поражению. Однако нежесткость приходит только с опытом».

Если осознание важности психологической гибкости приходит с опытом, то можно заметить, что российские администраторы и менеджеры, несмотря на сложность ситуации, прекрасно учатся побеждать

свою негибкость и убеждены, вслед за европейскими коллегами, что личностный потенциал многое предопределяет в деятельности управленца. Тем более в «этой сумасшедшей культуре».

РОССИЙСКИЕ АДМИНИСТРАТОРЫ:

ОБРАЗ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНЦА И САМООЦЕНКА

В ходе исследования российские респонденты, представлявшие четыре северных региона, давали оценки и самооценки управленческих качеств этой профессиональной группы. Эти данные приведены в таблице 1.

Таблица 1. Оценки качеств успешного администратора культуры и самооценки этих же качеств, Россия, (N=52)

Качество Успешный администратор Самооценка

Способность к сотрудничеству 1 9,07 2 7,33

Умение сплотить вокруг себя единомышленников 2 8,67 22 6,13

Стремление к новизне 3 8,60 7 6,87

Умение предвидеть ход событий 4 8,53 19 6,33

Умение ставить и решать творческие задачи 5 8,50 20 6,29

Умение точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества 6 8,47 6 6,93

Умение поощрять усилия других 7 8,40 3 7,13

Умение находить нетривиальные решения 8 8,33 21 6,20

Умение быстро переключаться с одного вида деятельности на другой 9 8,13 1 7,53

Умение сохранять бодрость духа и веселость в самых сложных ситуациях 10 8,07 14-17 6,40

Умение прощать ошибки других 11 8,00 12 6,53

Опора на трезвый расчет 12 7,80 8-9 6,80

Умение принимать простые и очевидные решения 13-15 7,73 4 7,07

Умение длительно и концентрированно работать 13-15 7,73 11 6,60

Умение не поддаваться давлению 13-15 7,73 10 6,67

Умение менять точку зрения с учетом интересов партнеров, принимать компромиссные решения 16-17 7,67 13 6,47

Умение производить впечатление на окружающих 16-17 7,67 29-30 5,47

Умение быть критичным к себе 18 7,60 8-9 6,80

Умение действовать в настоящем — «здесь и сейчас» 19 7,53 14-17 6,40

Умение не зависеть от мнения окружающих о себе 20 7,47 14-17 6,40

Стремление заботиться в первую очередь о других 21 7,40 5 7,00

Умение действовать в рамках жестких технологий 22 7,31 31 5,46

Умение рисковать 23 7,27 23 6,07

Готовность к любым изменениям 24 7,20 25 5,80

Качество Успешный администратор Самооценка

Умение быть осторожным 25 7,13 26-27 5,67

Умение быть отзывчивым на эмоциональное состояние других 26-27 6,87 14-17 6,40

Способность не «изводить» себя за собственные промахи 26-27 6,87 28 5,53

Стремление действовать по сложившимся схемам, дающим надежные результаты 28 6,73 26-27 5,67

Наличие оправданного консерватизма, неприятие рискованных решений 29 6,67 34-36 5,20

Умение быстро менять партнеров, если они не справляются с задачей 30 6,60 29-30 5,47

Умение принять на себя всю тяжесть переживания, не избегая печали, разочарования и негодования 31 6,53 24 5,87

Преобладание интуитивных решений 32 6,40 33 5,33

Умение все делать самостоятельно 33 6,40 18 6,36

Осознанный эгоцентризм, умение не забывать о своих интересах 34 6,13 34-36 5,20

Постоянная готовность к риску 35 6,07 37 5,07

Стремление опираться на деловую помощь одного-двух человек 36 5,93 32 5,40

Осторожное отношение к новому, опора на традиционные подходы как более надежные 37 5,80 39 4,73

Умение не замечать эмоциональных переживаний других людей 38 5,33 38 4,93

Умение ставить других «на место» в их ожиданиях признания собственных заслуг 39 5,27 40 4,14

Умение не забывать ошибочные решения и их «авторов» 40 5,20 34-36 5,20

Из таблицы видно, что образ успешного администратора у российских управленцев строится из трех важных составляющих: коммуникативности, креативности и умении прогнозировать ход событий. Значительное место в выборе управленцев занимает также способность работы в команде, умение поощрять усилия коллег (эти качества занимают верхние позиции в рейтинге).

Наиболее неприемлемым, в глазах российских администраторов, считается опираться в своей работе на привычные схемы, быть эмоционально-закрытыми, демонстрировать осознанный эгоцентризм. Названные качества располагаются в самом нижнем ряду рейтинговой таблицы.

Сравнение полученных оценок образа успешного управленца с самооценкой у российских администраторов показывает, что наибольшие расхождения располагаются преимущественно в верхней части рейтингового ряда.

Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что самые серьезные расхождения в самооценке и образе касаются таких наиболее зна-

чимых характеристик успешного администратора культуры, как «сплочение вокруг себя единомышленников», «предвидение хода событий», «способность находить нетривиальные решения», «умение производить впечатление на окружающих». Давая им высокие оценки относительно идеала (2-ю, 4-ю и 8-ю рейтинговые позиции), респонденты достаточно низко оценивают выраженность этих качеств у самих себя.

В то же время, некоторые из качеств доминируют у руководителей с явным отрывом самооценки от желаемого успешного образа. В большей степени, чем хотелось бы в идеале, управленцы отмечают в себе такие качества, как стремление заботиться в первую очередь о других (расхождение в 15 позиций), умение быть отзывчивым на эмоциональные состояния других (расхождение в 10-12 позиций), умение принимать простые и очевидны решения (расхождение в 9-11 позиций), умение быть критичным к себе (расхождение в 9-10 позиций). Набор выделенных несоответствий позволяет говорить о повышенной «эмоциональной чуткости» российских руководителей, завышенной критичности по отношению к самим себе, проблемы внутренних поисков при принятии ответственных решений, что создает достаточно сложные психологические условия для реализации управленческой деятельности.

Если обратиться к агрегированным показателям, представленным в таблице 2, то можно увидеть, какие из несоответствий между образом успешного администратора и самооценкой выражены наиболее отчетливо7.

Наиболее существенны расхождения в отношении таких качеств, как креативность (4 позиции), стрессоустойчивость (2 позиции), солидарность (2 позиции). Причем, если креативность рассматривается как качество, выраженное явно недостаточно, то низкая стрессо-устойчивость и солидарность присутствуют у управленцев в большей степени, чем этого им хотелось бы в реальности. Столь значительный отрыв в оценках креативности свидетельствует, скорее всего, о назревающей необходимости изменения самих принципов работы руководителей сферы культуры: практика все более востребует нетривиальные управленческие подходы, серьезно препятствуя дальнейшей ру-тинизации управленческой деятельности, которая в государственной

7 Здесь и далее агрегированные индексы строились в следующей последовательности шагов. Первоначально экспертам предлагалось сгруппировать 40 предложенных качеств в восемь обобщенных групп: партнерство, коммуникативность, солидарность, креативность и др. В каждый агрегированный показатель могло входить 3-5 качеств. Затем рейтинговые оценки, входящие в этот агрегированный показатель, суммировались и делились на число входящих в этот показатель качеств. Находилось среднее рейтинговое значение того или иного агрегированного показателя, что позволяло, в свою очередь, выстроить уже новый рейтинговый ряд с учетом этих усредненных рейтинговых значений.

Таблица 2. Качества успешного администратора культуры в оценках российских администраторов (агрегированные показатели и рейтинговые позиции) N=52

Качество Образ успешного администратора Самооценка

Показатель Позиция Показатель Позиция

Партнерство и коммуникативность 8,17 1 12,58 2

Креативность 12,50 2 23,25 6

Стрессоустойчивость 15,20 3 12,10 1

Инновационность 18,80 4 18,60 4

Солидарност» 22,38 5 14,13 3

Прагматизм 22,58 6 20,08 5

Консерватизм 28,20 7 31,60 7

Доминирование 37,20 8 32,60 8

сфере, по-видимому, достигла сегодня своего предела. Несмотря на то что такие качества, как партнерство и коммуникативность, занимают в агрегированных оценках высокую вторую позицию, развиваются и используются они в реальной управленческой деятельности пока несколько хуже, чем хотелось бы. Руководители также дают повышенные, сравнительно с желаемой ситуацией, оценки собственному прагматизму, что может быть объяснено низким уровнем ресурсной обеспеченности сферы культуры. Именно этот факт обуславливает доминирование стратегий рационирования в ущерб менее скованным ограниченностью ресурсов решениям.

Совпадающими являются качества инновационности, консервативности и доминирования. Удовлетворенность уровнем своей инноваци-онности выглядит в данном случае весьма неожиданной (если соотнес-тись с самооценкой креативности) и требует дальнейшего осознания. Не исключено, что подобная самооценка строится, исходя из сравнения руководителей сферы культуры с другими управленцами в системе государственной службы. В этом случае высокий уровень совпадения оценок по качеству «инновационности» оправдан, так как управленцы данной отрасли опережают управленцев в других сферах государственной службы по темпам адаптации к рыночным реформам [1].

Насколько полученные оценки адекватны реальности? Не содержат ли они искажений, связанных с особенностью инструментария? Материалы интервью во многом подтверждают достоверность образа успешного администратора, полученного с помощью рейтинговых оценок, и при этом значительно углубляют его, дополняя представлениями, почерпнутыми из повседневной деятельности самих российских управленцев.

В своих размышлениях респонденты выстраивают этот образ достаточно целостно, подчеркивая необходимость присутствия в личности администратора собственно системных качеств: партнерства, ко-

мандной работы, риска, внутренней динамичности, эмоциональной отзывчивости. В материалах интервью нередко звучит мысль о том, что управленцы ради дела вынуждены порой прибегать к решениям, которые могут свидетельствовать об их «душевной холодности». Хотя это вовсе не означает, что на самом деле они не осознают эмоционального резонанса для коллег тех решений, которые ими принимаются под давлением обстоятельств.

Такое внутреннее противоречие описывает Антонина Камирова, заместитель министра культуры Республики Карелия: «Очень часто о чиновниках говорят как о людях бездушных. Я считаю, что руководитель в своих решениях должен быть жестким, но он не должен быть лишен здравого смысла. Совместить жесткость и умение реагировать на человеческие эмоции возможно. В зависимости от ситуации необходимо принимать решение. Но иногда на человеческие переживания приходится «закрывать глаза», потому что это необходимо для принятия решения, от которого в целом отрасль выиграет, а человек проиграет. Такие решения приходится все чаще принимать, но, я надеюсь, что это временный период».

В силу жесткости управленческой деятельности особенно важно, по оценкам большинства, умение подбирать команду, адаптироваться к ней, стать в ней нужным и понимаемым. «Уметь сплотить вокруг себя единомышленников — крайне важно. Но это очень трудно выполнимо. Я в этом абсолютно уверен. У меня есть отдел, который являет собой мою команду. Он мне очень нравится, и мне кажется, что он работает эффективно. Не я формировал отдел. Я пришел — и получил его как данность. Думаю, что моя заслуга в том, что я сумел стать там своим», — убежден Кирилл Кузьмин, начальник отдела культурно-исторического наследия комитета по культуре Санкт-Петербурга.

Подчеркивая важность собственной управленческой команды и принципа ее подбора по профессиональным качествам, некоторые из респондентов справедливо замечают, что эффективность деятельности администраторов культуры существенно возрастает в том случае, если выстроена «командная вертикаль». «Команда — это чуть ли не главное условие сосуществования на государственной службе. Единственное, что команда должна быть подобрана по профессиональному признаку. Еще лучше, если этот признак совпадет с коммуникабельностью и просто хорошим человеком, но если совмещения все-таки не происходит, выбор должен быть сделан в пользу профессионализма. Единомышленником член команды становится в аппарате по определению, если сформирована стратегия. Он вынужден на эту стратегию работать. Самое важное, чтобы единомышленники были среди руководителей республиканских учреждений культуры (хотя здесь тоже можно применить административные методы), руко-

водителей муниципальных учреждений, основных министров, депутатов и в других различных структурах — это важно для того, чтобы решать «глобальные» отраслевые проблемы».

Не менее важным является настрой команды «на дело», желание работать вместе, подчиняясь деловым задачам, что нередко достигается за счет усилий «первого лица» в команде. «Команда. Здесь очень многое зависит от первого лица. От руководителя, — считает Андрей Зуб-рий, специалист комитета по культуре администрации Архангельской области. — Многие идеи рождаются в голове у руководителя, он обладает другой информацией, нежели рядовые работники. Эту информацию руководитель перерабатывает и выносит на рассмотрение аппарата. И, если есть некая идея, под которую аппарат сможет объединиться, именно здесь и складывается, на мой взгляд, то, что называют командой. Если команде интересно работать с какой-то идеей, программой, проектом, то не будет времени на склоки и т.д. И если люди внутри аппарата находят точки соприкосновения для решения проблемы, то естественно, они работают более активно, слаженно, легче находят взаимодействие в других делах. Поэтому и личные отношения складываются у них нормально».

Особый внутренний конфликт у управленцев вызывает вопрос о смене членов управленческой команды или партнеров, однако большинство из респондентов убеждены в том, что им удается его разрешить не в пользу личной преданности, а в пользу дела. «Это достаточно деликатный вопрос. Конечно, важно уметь менять партнеров — и я думаю, это важно в любой деятельности, а не только в административной работе. Хотя, конечно, и жалко, и больно, и тяжело. Но если надо — значит, надо. Хотя сам я этого не умею, и от этого страдаю частенько», — замечает в своем интервью один из руководителей.

Смена партнеров или членов управленческих команд должна осуществляться решительно, чтобы достичь наибольшей эффективности в работе. «Ситуации со сменой партнеров происходят — это жизнь. Лучше действовать решительно и оперативно. Партнеры должны быть надежными. Для меня дело — прежде всего, и потому, конечно же, я травмирую людей. На практике это происходило не раз, как внутри отрасли (смена учреждений в реализации того или иного проекта), так и с внешней стороны. Обиды остались — проект продвинулся» — считает одна из женщин-руководителей. При этом, по ее мнению, не следует приумножать риск, всегда оставаясь на позиции трезвого расчета при принятии тех или иных управленческих решений: «Умение рисковать для руководителей органов государственного управления не самое лучшее качество, как, в прочем, и осторожность. Самое главное — должна быть выработана позиция, уверенность, «трезвый расчет» и затем принятие решения. Риск должен быть обоснован».

Однако, осторожное отношение к риску разделяют далеко не все опрошенные. По мнению большинства, он остается постоянным сопровождением управленческой деятельности, хотя разумный и взвешенный риск лучше «неразумного». «Ну, инноваций без риска не бывает. Вот у нас есть начальник отдела. Он постоянно находится в ситуации, когда необходимо рисковать. Другое дело, что риск, конечно, должен быть разумным. Риск тесно связан со знаниями. Вот нужно мне какой-то документ подготовить, пусть даже требуют немедленно; но, если я не все знаю, то лучше отложу его на неделю и разберусь во всех нюансах законодательства. Чтобы не наломать дров», — убежден один из руководителей.

Правда, в ходе интервью некоторые из управленцев отмечают, что работа в условиях постоянного риска требует дополнительных психологических усилий, внутренней настроенности на риск, которая появляется только с опытом. «Готовность к риску приходит с опытом и практикой. Конечно, постоянно жить в стрессовой ситуации — очень тяжело. Но другого выхода просто нет. Приходится привыкать», — считает Виктор Клюковский, начальник отдела комитета по культуре администрации Архангельской области.

Особое место в оценках, высказанных руководителями в интервью, принадлежит таким качествам, как стремление к новизне, умение сотрудничать, внутренняя динамичность. Большинство высказанных позиций поддерживают стремление к новизне как качество, наиболее востребованное в условиях рыночных отношений, более того, превращающее рутинную работу аппаратчика в креативную и интересную деятельность. «Стремление к новизне, в общем, характерно для сегодняшних администраторов культуры, — замечает в своем интервью Антонина Камирова, заместитель министра культуры Республики Карелия. — Единственное, важно понять, что имеется в виду под «новизной»? Это определение стратегии, отличной от прежней? Изменения в стратегии, если она определена на 10 лет, происходят не так часто, меняются механизмы, подходы, структура. Если работник осознает это и занимается поиском, в том числе и образованием, то адаптация проходит незаметно, если же нет — будут проблемы. Сегодня многим работникам культуры ясно, что в новых социально-экономических условиях нужна инициатива, которая тогда «проходит», когда она содержит в себе элемент новизны».

Некоторые из респондентов справедливо полагают, что стремление к новизне нередко определяется главным образом особенностями личностной структуры руководителя, — когда он не может не искать новых и эффективных решений, следуя своей натуре. «Для меня лично стремление к новизне — крайне важное качество. Правда, может быть, дело в моем характере. С одной стороны, я не очень люблю,

когда происходят какие-то неожиданные революции. Но с другой стороны, напряжение, в первую очередь, интеллектуальное мне необходимо. Как решить тот или иной вопрос? Как решить вопрос с максимальной пользой? Если не ищешь подобного решения, оно не придет... Новизна нужна», — уверен Андрей Зубрий, специалист комитета по культуре администрации Архангельской области.

Однако какие бы оценки не давались индивидуальным особенностям руководителей при реализации управленческих задач, решающая роль в деятельности администраторов принадлежит установке на сотрудничество. Сотрудничество выступает «краеугольным камнем» в достижении многих позитивных результатов. Сотрудничая с другими — членами команды или внешними партнерами — руководители и работники аппарата получают возможность не только развить управленческие навыки, но и осознавать себя как людей, без усилий которых многое бы не состоялось. «Любой аппарат предполагает коллектив. И если нет взаимодействия в коллективе, то о каком сотрудничестве речь? Конечно, работник аппарата должен уметь сотрудничать. Без сотрудничества в аппарате многих дел мы бы не сделали», — полагает один из респондентов, разделяя общую для большинства опрошенных позицию.

Значительное место в деятельности администратора культуры принадлежит «наградной» практике. Необходимо уметь видеть «усилия» других, особенно если это касается деятелей культуры и искусства. Важно при этом отличать профессиональные достижения от хороших человеческих отношений. Весьма часто это бывает непросто и требует дополнительных усилий. «Я думаю, что для всей социальной сферы характерно заботиться о других. И в здравоохранении, и в социальной защите. В культуре без этого качества нельзя — мы же работаем не просто с людьми, а с теми, кто сам влияет на душу людей. Я работаю с наградными документами. Иногда приносят безграмотно оформленные документы. Что тут сделаешь? Сам садишься и оформляешь как следует. Я понимаю — признание для людей культуры немаловажно. Зарплата такая мизерная...» — считает один из опрошенных респондентов.

Большое значение в деятельности аппаратчиков сферы культуры, по их собственным оценкам, принадлежит таким качествам, как взаимопомощь и готовность помочь другим. Даже в ущерб себе. «Я поработал в разных административных структурах, поэтому могу сказать однозначно: у тех, кто работает в культуре, намного более ярко выражено такое качество, как забота о других. Заботиться о других совсем нелегко. Все зависит от характера, но это не просто. Казалось бы, ты можешь кому-то отказать, но ты на это не идешь, даже тогда, когда для тебя это сопровождается дополнительной нагрузкой», — делится размышлениями Виктор Клюковский.

Размышляя о сотрудничестве как о важном ресурсе деятельности, руководители считают важным развивать в себе умение не поддаваться давлению. Ситуаций, в которых оно способно помочь, достаточно много. Ведь людей, желающих изменить то или иное решение в свою пользу, оказывается вполне достаточно. «Бывают ситуации, и довольно часто, когда на тебя давят начальство, обстоятельства, работники культуры. Надо уметь договариваться. Техники могут быть разные. В некоторых случаях я могу человека просто послать подальше... Могу согласиться — чтобы потом выиграть, используя свое согласие и изменившиеся обстоятельства», — считает один из администраторов.

Особое место при размышлении о востребуемых качествах администратора и у российских, и у иностранных коллег отводилось образованию. Высказанные позиции позволяют говорить о высокой ценности образования для российских администраторов. В наибольшей степени они ориентированы на получение новых управленческих знаний и на углубление уже имеющегося профессионального образования с учетом реальной практической деятельности. «Есть у меня мечта: защитить диссертацию. Зачем? Я хочу лучше знать предмет, над которым я работаю. Даже если и не прямо, это все равно должно помочь моему профессиональному росту», — признается один из респондентов.

Мысль о необходимости обновления профессиональных знаний в процессе образования также звучит в интервью достаточно часто. «Абсолютно не хватает маркетинговых знаний. Эта область — абсолютная терра инкогнита для меня», — восклицает Кирилл Кузьмин (Санкт-Петербург).

Некоторые респонденты вполне оправданно подчеркивают необходимость согласования образовательных программ с практическим опытом, «наложения» образовательного процесса при переподготовке или повышении квалификации на конкретные управленческие навыки. В этом случае образование стало бы более востребованным. «В наши дни достаточно нетрудно получить образование. Думаю, в жизни каждого человека наступает такой момент, когда он достигает определенного уровня, когда чувствует потребность обновить образование. Я убежден: сейчас важно не просто [специально] готовить молодых людей, которые, может быть, никогда не придут на работу в музей, учитывая размер зарплаты, а сделать 2-3-х годичное высшее образование для тех, кто уже поработал в музее несколько лет. Почувствовал вкус к музейной работе, — и уже никогда оттуда не уйдет. Таким людям, когда они начинают погружаться в профессию, не хватает специальных знаний. Я думаю, что такое образование было бы востребовано», — замечает в своем интервью один из руководителей сферы культуры.

В то же время «образовательный бум» распространяется далеко не на всех респондентов. Около пятой части высказали убеждение в том, что

уровень образования в управленческой среде не главное — важнее практический опыт, который в большинстве случаев выступает более надежным образовательным ресурсом, нежели знания, полученные в вузе. «Я вообще против фетишизации образования. Я пришел в аппарат из подведомственной структуры. Мне кажется, что эти знания, накопленный опыт важнее. Работа, которой я занимался в течение последних 25 лет вплотную, играет более значительную роль, чем то, чему меня учили 25 лет назад. Тем более что половину из того, чему тогда учили, если не больше, я за эти 25 лет благополучно забыл. Я полагаю, что образование не имеет значения. Имеет значение то, чем человек в последние годы занимался и как себя в этой области проявил».

Анализ особенностей российских управленцев хотелось бы завершить формулировкой трех основных выводов. Во-первых, результаты исследования дают основание говорить о том, что развитие управленца высокого уровня предполагает не только и не столько наращивание профессионализма, сколько тренировку, поддержание в «нужной форме» гуманитарных, этических сторон личности, без которых невозможна командная работа и работа с людьми по установлению партнерских отношений, продуктивному сотрудничеству. Во-вторых, результаты применения оценочных шкал и материалы интервью показывают, сколь существенна в их деятельности роль, которую начинают играть сочетания «внутренних качеств». Это свидетельствует о приближении нового этапа в управленческой деятельности. На данном этапе востребован иной профессионал — системный администратор, в котором присутствуют одновременно различные качества, и не исключено даже, что взаимоисключающие. В-третьих, есть все основания говорить о том, что сегодня внутри сообщества российских администраторов нет единообразия ценностей и норм. Скорее, можно говорить о преобладании субкультур в рамках одной организации и отсутствии всеобщей профессиональной культуры.

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКИХ, ВОСТОЧНОЕВРОПЕЙСКИХ8 И РОССИЙСКИХ АДМИНИСТРАТОРОВ

Сравнение высказываний скандинавских и российских руководителей, полученных в ходе интервью, а также самооценки западноевропейских, восточноевропейских и российских администраторов позволяет понять, насколько сильны кросскультурные различия у этих трех групп управленцев, в каких направлениях идет развитие управлен-

8 В данную группу входили также представители центральной Европы, но для краткости обозначения в тексте мы будем обозначать их как восточных европейцев.

ческой практики в международном масштабе, как управленцы разных стран оценивают свои профессиональные и личностные возможности. Результаты сравнительных оценок представлены в таблице 3.

Таблица 3. Сравнение представлений западноевропейских, восточноевропейских и российских администраторов культуры об успешном администраторе культуры, N=152

Качества, умения Западная Европа Восточная Европа Россия

Способность к сотрудничеству 1 1-2 1

Умение точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества 2 3 6

Умение поощрять усилия других 3 7-8 7

Готовность к любым изменениям 4 9-12 24

Умение сплотить вокруг себя единомышленников 5-7 9-12 2

Умение ставить и решать творческие задачи 5-7 13 5

Умение сохранять бодрость духа и веселость в самых сложных ситуациях 5-7 1-2 10

Стремление к новизне 8-9 9-12 3

Умение производить впечатление на окружающих 8-9 4 16-17

Умение предвидеть ход событий 10 5 4

Умение находить нетривиальные решения 11 29 8

Стремление заботиться в первую очередь о других 12 16 21

Умение не поддаваться давлению 13 9-12 13-15

Умение быстро переключаться с одного вида деятельности на другой 14 23-25 9

Умение быстро менять партнеров, если они не справляются с задачей 15 17-22 30

Умение рисковать 16 7-8 23

Умение быть отзывчивым на эмоциональное состояние других 17 17-22 26-27

Постоянная готовность к риску 18-20 6 35

Умение действовать в настоящем — «здесь и сейчас» 18-20 15 19

Умение прощать ошибки других 18-20 23-25 11

Умение длительно и концентрированно работать 21-22 28 13-15

Умение менять точку зрения с учетом интересов партнеров, принимать компромиссные решения 21-22 17-22 16-17

Умение не зависеть от мнения окружающих о себе 23 23-25 20

Умение быть критичным к себе 24 14 18

Преобладание интуитивных решений 25 31 32

Опора на трезвый расчет 26 17-22 12

Умение действовать в рамках жестких технологий 27 30 22

Умение принимать простые и очевидные решения 28 17-22 13-15

Качества, умения Западная Европа Восточная Европа Россия

Умение принять на себя всю тяжесть переживания, не избегая печали, разочарования и негодования 29 39 31

Стремление действовать по сложившимся схемам, дающим надежные результаты 30 26 28

Умение ставить других «на место» в их ожиданиях признания собственных заслуг 31 37 39

Умение быть осторожным 32 27 25

Стремление опираться на деловую помощь одного-двух человек 33 32-34 36

Способность не «изводить» себя за собственные промахи 34 17-22 26-27

Осознанный эгоцентризм, умение не забывать о своих интересах 35-36 35-36 34

Наличие оправданного консерватизма, неприятие рискованных решений 35-36 32-34 29

Умение не забывать ошибочные решения и их «авторов» 37 32-34 40

Умение все делать самостоятельно 38 35-36 33

Осторожное отношение к новому, опора на традиционные подходы как более надежные 39 38 37

Умение не замечать эмоциональных переживаний других людей 40 40 38

Из данных таблицы видно, что образ успешного администратора, сложившийся у российских управленцев, несколько отличается от того, который сформировался у их европейских коллег. Весьма примечательно, что способность к сотрудничеству воспринимается всеми администраторами без исключения как наиважнейшая характеристика деятельности администратора. Рассмотрим некоторые отличия между тремя выделенными группами управленцев.

Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что нет полного совпадения образа успешного администратора у российских руководителей и их коллег из Восточной и Центральной Европы (по крайней мере, при использовании данного методического приема). Скорее, можно видеть некую промежуточную позицию, которую занимают россияне по отношению и к западным, и к восточным европейцам. Если у россиян в первую тройку значимых качеств входят способность к сотрудничеству, умение сплотить вокруг себя единомышленников, стремление к новизне, то у западных европейцев тройка ведущих черт включает способность к сотрудничеству, умение точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества, умение поощрять усилия других. У восточных европейцев представления о ведущих качествах в большей степени совпадают с представлениями западных, нежели российских коллег. В число трех наиболее значимых качеств успешного администратора они включают способность к

сотрудничеству, умение точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества, умение сохранять бодрость духа и веселость в самых сложных ситуациях.

Однако если проанализировать все значимые качества, входящие в первую десятку, то можно заметить, что, по оценкам четырех из них, наши администраторы ближе к западным коллегам, нежели к восточным (умение сплотить вокруг себя единомышленников, ставить и решать творческие задачи, сохранять бодрость духа и веселость в самых сложных ситуациях, стремление к новизне). В то же время есть качества, которые объединяют российских и восточных коллег: умение поощрять усилия других и предвидеть ход событий. Несколько неожиданной представляется весьма существенная недооценка российскими администраторами такой способности как готовность к любым изменениям. Ее значимость в сознании российских руководителей отстает от оценок западных коллег на 20, а от восточных — на 12-15 позиций. Столь же значительное расхождение между российскими и европейскими администраторами наблюдается относительно постоянной готовности к риску (с западными — на 15-17, с восточными на 29 позиций), и опоры на трезвый расчет (с западными — на 14, с восточными — на 5-10 позиций).

Наиболее сильные расхождения россиян с восточноевропейскими управленцами наблюдаются также по таким характеристикам, как умение находить нетривиальные решения (россияне придают этому качеству существенно большее значение, нежели восточноевропейцы, расхождение составляет 21 позицию), умение рисковать (россияне оценивают это качество ниже, расхождение составляет 15-16 позиций), умение быстро переключаться с одного вида деятельности на другой (россияне ставят это качество на более высокие позиции, расхождение составляет 14-16 позиций). Сравнение российских администраторов с европейскими показывает, что и здесь есть расхождения. Их максимальная выраженность, кроме уже названных качеств, охватывает такие характеристики деловых стратегий, как умение быстро менять партнеров, если они не справляются с задачей и умение принимать простые и очевидные решения. Расхождение в оценках в том и другом случае составляет около 15 позиций.

Полученные результаты позволяют говорить о том, что расхождения в построении идеального образа, которые наблюдаются у российских управленцев с западными и восточными коллегами, касаются элементов стимулирования, готовности к риску, внутренней динамичности управленческих стратегий. Общий уровень этих расхождений не столь высок, как это могло казаться. Обращает на себя внимание то, что уровень расхождения между российскими и восточными администраторами незначительно, но выше, чем между российскими и западными. Это

позволяет говорить о том, что опыт работы в рыночных условиях, который у россиян и восточных европейцев в большей степени совпадает по времени, не является определяющим в установках на идеальные характеристики работы. В данном случае речь может идти, с одной стороны, о разных системах профессиональных требований, с другой — о различиях в психологических ресурсах, с помощью которых администраторы разных стран реализуют те или иные задачи. Результаты исследования не позволяют дать однозначной оценки того, можно ли на их основе говорить о «рыночном отставании» российских администраторов. Скорее они дают повод для весьма парадоксального заключения — каждая из исследованных подгрупп выбирает свой путь профессионального и личностного развития, выстраивая идеальные образцы профессиональной деятельности с опорой на культурные паттерны, необходимые для успешной реализации поставленных задач.

Вывод об отсутствии принципиальных расхождений в полученных оценках хорошо иллюстрируется сопоставлением агрегированных показателей (см. табл. 4). Эти показатели дают менее «эластичные» характеристики, но вскрывают наиболее значимые пространства несовпадений в сделанных оценках.

Таблица 4. Сравнение представлений западноевропейских, восточноевропейских и российских администраторов культуры об успешном администраторе культуры (агрегированные показатели, рейтинговые позиции)

Качество Западная Европа Восточная Европа Россия

Партнерство и коммуникативность 1 1 1

Инновационность 2 2 4

Креативность 3 4 2

Солидарность 4 5 5

Стрессоустойчивость 5 3 3

Прагматизм 6 6 6

Консерватизм 7 7 7

Доминирование 8 8 8

Данные таблицы показывают, что наблюдается заметное несовпадение в оценках между российскими и западноевропейскими коллегами (на 2 позиции) относительно таких качеств, как инновационность и стрессоустойчивость. Причем в первом случае россиянами это качество явно недооценивается, а во втором — переоценивается. Наблюдается также расхождение в отношении креативности. Россияне придают этому качеству большее значение, чем западные, и особенно восточные европейцы (последние отдают ему 4-ю ранговую позицию, по сравнению со 2-ой у администраторов из России и 3-ей — из Западной Европы).

В целом, оценки россиян и их коллег из Восточной Европы синхронизированы, при данной технике подсчетов, в большей степени, если соотнести их с западными европейцами. Имеются лишь две точки несовпадения — по показателям креативности и инновационности. Таким образом, в целом можно говорить о том, что масштаб несовпадений у россиян и восточных европейцев менее разителен, но в содержательном отношении более глубок. Поэтому однозначного вывода о более выраженной синхронизации оценок у российских и восточноевропейских администраторов в рамках данного исследования сделать нельзя.

Распространяется ли данный вывод на самооценки, данные респондентами из разных стран относительно своих профессиональных и личностных качеств? Результаты, представленные в таблице 5, позволяют говорить о том, что здесь вариативность оценок выше.

Таблица 5. Сравнение самооценок администраторов культуры Западной, Восточной Европы и России

Качества Западная Европа Восточная Европа Россия

Способность к сотрудничеству 1 5-6 2

Стремление к новизне 2 5-6 7

Умение ставить и решать творческие задачи 3 18-20 20

Умение сплотить вокруг себя единомышленников 4 23-25 22

Умение точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества 5 7-10 6

Умение быть отзывчивым на эмоциональное состояние других 6 2-3 14-17

Умение поощрять усилия других 7-8 1 3

Умение быстро переключаться с одного вида деятельности на другой 7-8 18-20 1

Готовность к любым изменениям 9 7-10 25

Преобладание интуитивных решений 10-11 26 33

Умение менять точку зрения с учетом интересов партнеров, принимать компромиссные решения 10-11 14-15 13

Умение прощать ошибки других 12-13 12-13 12

Умение предвидеть ход событий 12-13 16 19

Стремление заботиться в первую очередь о других 14 18-20 5

Умение сохранять бодрость духа и веселость в самых сложных ситуациях 15 21-22 14-17

Постоянная готовность к риску 16 7-10 37

Умение не поддаваться давлению 17 11 10

Умение действовать в настоящем — «здесь и сейчас» 18-20 17 14-17

Умение производить впечатление на окружающих 18-20 2—3 29-30

Умение длительно и концентрированно работать 18-20 33 11

Опора на трезвый расчет 21 18-20 8-9

Качества Западная Европа Восточная Европа Россия

Умение рисковать 22 12-13 23

Умение принимать простые и очевидные решения 23-24 23-25 4

Умение действовать в рамках жестких технологий 23-24 31-32 31

Умение находить нетривиальные решения 25 35 21

Умение быть критичным к себе 26 4 8-9

Умение быстро менять партнеров, если они не справляются с задачей 27-29 27 29-30

Умение не зависеть от мнения окружающих о себе 27-29 28-29 14-17

Умение принять на себя всю тяжесть переживания, не избегая печали, разочарования и негодования 27-29 30 24

Умение быть осторожным 30 7-10 26-27

Стремление действовать по сложившимся схемам, дающим надежные результаты 31 21-22 26-27

Умение ставить других «на место» в их ожиданиях признания собственных заслуг 32 36-38 40

Умение все делать самостоятельно 33 23-25 18

Наличие оправданного консерватизма, неприятие рискованных решений 34-35 31-32 34-36

Осознанный эгоцентризм, умение не забывать о своих интересах 34-35 36-38 34-36

Стремление опираться на деловую помощь одного-двух человек 36 28-29 32

Умение не забывать ошибочные решения и их «авторов» 37 34 34-36

Осторожное отношение к новому, опора на традиционные подходы как более надежные 38 39 39

Способность не «изводить» себя за собственные промахи 39 36-38 28

Умение не замечать эмоциональных переживаний других людей 40 40 38

Как видно из таблицы, расхождения по характеру самооценок у администраторов культуры из разных стран весьма выражены и захватывают практически все пространство оценок, начиная с высоких и заканчивая низкими рейтинговыми значениями.

Наибольшая синхронизация оценок между тремя группами администраторов касается способности к сотрудничеству. Причем в оценке этого качества позиции российских и западных администраторов очень близки друг другу (различия в рейтингах составляют 1 позицию). Восточные европейцы ставят этому качеству более низкие показатели, уровень различий составляет, по сравнению с оценками западных и российских коллег, 3-5 позиций. Похожи различия в оценках такого качества, как стремление к новизне. Однако в данном случае позиции восточноевропейских и российских коллег весьма близки, чего нельзя сказать относительно западных администра-

торов. Наибольшие расхождения в ведущей тройке качеств касаются умения ставить и решать творческие задачи. Если западные администраторы отдают самооценке этого качества высокую третью рейтинговую позицию, то восточноевропейские и российские — оценивают его выраженность у себя весьма средне (18-20-я позиции). Большие различия между западными руководителями и управленцами из России и Восточной Европы наблюдаются также относительно такого качества, как умение сплотить вокруг себя единомышленников (различия составляют 18-21 позиций).

Если мы двинемся вниз по рейтинговой таблице, то увидим, что наибольшее пространство совпадений между западными и российскими администраторами, кроме уже названной способности к сотрудничеству и стремлению к новизне (различия не более 5-ти позиций), формируют следующие качества: умение точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества (1 позиция), умение прощать ошибки других (1 позиция), умение рисковать (1 позиция), умение менять точку зрения с учетом интересов партнеров, принимать компромиссные решения, (2-3 позиции), умение поощрять усилия других (4-5 позиций). Совпадения касаются также некоторых других качеств, находящихся в нижнем рейтинговом ряду.

Синхронность оценок российских и восточноевропейских коллег касается и таких характеристик, как умение ставить и решать творческие задачи (расхождений нет), умение действовать в настоящем — «здесь и сейчас» (расхождений нет), не поддаваться давлению (1 позиция), действовать в рамках жестких технологий (1 позиция), сплотить вокруг себя единомышленников (1-3 позиции).

Наиболее заметны расхождения (более 10 позиций) между западными и российскими администраторами относительно следующих оценок: преобладание интуитивных решений (22-23 позиции), постоянная готовность к риску (21 позиция), умение принимать простые и очевидные решения (19-20 позиций), умение быть критичным к себе (17-18 позиций), умение сплотить вокруг себя единомышленников (18 позиций), умение ставить и решать творческие задачи (17 позиций), опора на трезвый расчет (12 позиций). Причем все названные качества оцениваются россиянами ниже, чем европейцами.

Набор расхождений между российскими и восточноевропейскими управленцами в чем-то повторяется, а в чем-то имеет иной состав. Прежде всего, речь идет о таком «рыночном» качестве, как постоянная готовность к риску (27-30 позиций). Сравнение самооценок показывает, что это качество выражено у россиян слабее, чем у респондентов из Восточной и Центральной Европы. Следующее качество — умение производить впечатление на окружающих (27-27 позиций): самооценка российских администраторов также ниже, чем у восточноевропейских. Однако уме-

ние длительно и концентрированно работать у российских руководителей, по их самооценке, выражено намного сильнее, чем у их восточноевропейских коллег (22 позиции). Умение принимать простые и очевидные решения россияне оценивают у себя достаточно высоко и ставят это качество на 4 позицию, в то время как восточные европейцы ставят данное качество лишь на 23-25 позиции. Расхождения в меньшей степени затрагивают такие качества, как умение быть осторожным (17-20 позиций; восточноевропейские коллеги осторожнее россиян), готовность к любым изменениям (18 позиций; у наших администраторов она ниже), умение быстро переключаться с одного вида деятельности на другой (17-19 позиций; российские администраторы ставят данное качество на самое высокое 1 место в рейтинговом ряду, в то время как восточноевропейские отдают ему среднее 18-20 место). Расхождения в 12-15 позиций имеют такие качества как умение быть отзывчивым на эмоциональные состояния других людей и стремление заботиться в первую очередь о других. И если качества отзывчивости российские управленцы оценивают у себя ниже западных и восточных коллег, то стремление заботиться в первую очередь о других имеет явно более высокие значения в самооценке по сравнению с коллегами из Европы.

Теперь попытаемся оценить, имеют ли названные расхождения такой же масштаб, если мы используем другой инструмент для их расчета. В таблице 6 приведены значения агрегированных показателей по самооценке администраторов из разных стран.

Таблица 6. Сравнение самооценок администраторов культуры Западной, Восточной Европы и России (агрегированные показатели, рейтинговые позиции)

Качество Западная Европа Восточная Европа Россия

Партнерство и коммуникативность 1 1 2

Инновационность 2 2 4

Солидарност» 3 3 3

Креативность 4 5 6

Стрессоустойчивость 5 4 1

Прагматизм 6 7 5

Консерватизм 7 6 7

Доминирование 8 8 8

Можно видеть, что размах расхождений в данном случае действительно более широк, нежели в случае с образом успешного администратора.

Синхронизированы оценки у всех трех групп управленцев только по качествам солидарность и доминирование. Здесь нет различий. В то же время, известная асинхроннность оценок российских, западных и восточных коллег наблюдается по таким характеристикам, как стрессо-устойчивость и инновационность. Если российские администраторы рас-

сматривают стрессоустойчивость как наиболее выраженное у себя свойство, то западные отдают ему только 6-ю, а восточноевропейские — 5-ю позиции в своих оценках. Инновационность в оценках российских администраторов отстает от выраженности этого качества у двух групп европейских администраторов. Менее выраженные расхождения касаются таких характеристик, как партнерство и коммуникативность, креативность, прагматизм, консерватизм. Агрегированные показатели позволяют говорить о большем пространстве совпадения самооценок между западными и восточными управленцами, нежели российскими.

Резюмируя сравнительный анализ самооценок европейских и российских администраторов, можно сделать вывод о неоднозначности наблюдаемых процессов. С одной стороны, российские администраторы сближаются по своим характеристикам с западными коллегами, с другой — их оценки резко расходятся между собой. Весьма важен факт относительно высокой синхронности наиболее значимых качеств: способности к сотрудничеству и стремления к новизне у всех трех групп управленцев, хотя значения этих качеств остаются более близкими у российских и восточных руководителей, нежели у западных. Одновременно нельзя не отметить, что по таким показателям, как умение точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества, умение прощать ошибки других, умение рисковать, умение менять точку зрения, с учетом интересов партнеров, принимать компромиссные решения, самооценки западных и российских коллег совпадают максимально.

Высокий уровень синхронности оценок между российскими и восточноевропейскими коллегами наблюдается и относительно умений ставить и решать творческие задачи, действовать в настоящем — «здесь и сейчас», не поддаваться давлению, действовать в рамках жестких технологий, сплотить вокруг себя единомышленников.

Выявленная синхронность самооценок между российскими и европейскими администраторами позволяет говорить о совпадающем векторе развития профессиональных и личностных качеств у разных групп управленцев.

Российские администраторы ниже, чем западные, оценивают выраженность у себя таких качеств, как преобладание интуитивных решений, постоянная готовность к риску, умение принимать простые и очевидные решения, быть критичным к себе, сплотить вокруг себя единомышленников, ставить и решать творческие задачи, опора на трезвый расчет. Это может свидетельствовать лишь о том, что осознание собственных преимуществ у российских коллег продолжается, а уровень требований к себе достаточно высок.

Различия между восточноевропейскими и российскими администраторами свидетельствуют, что россиянам удалось по каким-то направ-

лениям «обогнать» своих коллег, однако остаются такие «рыночные» качества (например, постоянная готовность к риску), где восточные европейцы превосходят россиян. Одновременно российские администраторы более глубоки и содержательны в понимании своей профессиональной деятельности, в меньшей степени рассчитывают на внешний эффект и не спешат производить впечатление на окружающих, иногда в ущерб себе. Их способность длительно и концентрированно работать явно выше, а умение принимать простые и очевидные решения — едва ли не главное достоинство по сравнению с восточноевропейскими (хотя оно и отстает по выраженности от западных управленцев).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ГОТОВЫ ЛИ АДМИНИСТРАТОРЫ СФЕРЫ КУЛЬТУРЫ ЕВРОПЫ И РОССИИ К ГЛОБАЛИЗАЦИИ'

Проведенное исследование кросскультурных различий европейских и российских администраторов позволяет говорить о том, что уровень синхронности представлений и самооценок между этими тремя группами управленцев хотя и не равномерен, но достаточно высок в двух полярных точках — верхней и нижней части рейтингового ряда. Это означает, что совпадающими являются наиболее и наименее значимые качества, идет ли речь об образе успешного администратора или о самооценках. Весьма важен тот факт, что способность к сотрудничеству и стремление к новизне — те объединяющие качества, благодаря которым управленцам удается достигать успеха в своей деятельности, идет ли речь о россиянах или европейцах.

Результаты исследования дают основания для вывода о том, что структуры представлений относительно образа успешного администратора у трех групп управленцев совпадают в большей степени, нежели самооценки. Из этого следует, что европейские и российские администраторы ориентируются на близкие ценности профессиональной управленческой деятельности. Однако сами институты, в рамках которых они осуществляют свою деятельность, имеют высокий уровень несовпадений и выраженную инерцию, что в значительной степени предопределяет ограничительные коридоры профессионального и личностного развития администраторов культуры.

Вопрос о том, к каким европейцам — западным или восточным — россияне ближе по системе представлений и по самооценкам, не получил однозначного ответа в ходе исследования. Некоторые из поставленных ими оценок ближе к западноевропейскому профилю, а некоторые — к восточноевропейскому.

Российские и восточноевропейские администраторы дают более низкие, по сравнению с западноевропейскими коллегами, самооценки

такому качеству, как умение ставить и решать творческие задачи. Это еще раз подтверждает, что администраторы, работающие в условиях переходных обществ, много сил тратят на становление своих профессиональных институтов. Деятельность такого рода сопровождается высокой рутинизацией работы и борьбой за ресурсы, что существенно снижает возможность реализации инновационного потенциала, а также готовность к любым изменениям.

Одновременно российские и восточноевропейские администраторы в своих самооценках демонстрируют выраженную ориентацию на командные действия, отдавая наиболее высокие рейтинговые значения такому качеству, как умение поощрять усилия других. Следует признать, что восточные европейцы в большей степени, чем россияне, озабочены стремлением производить впечатление, в то время как наши управленцы стремятся к содержательности своей деятельности в ущерб внешнему предъявлению результатов своей работы.

Наблюдаемые выраженные различия в самооценках между европейскими и российскими администраторами, скорее всего, свидетельствуют не о более низком потенциале адаптации к рыночным преобразованиям российских администраторов, а о принципиально иных стратегиях управленческой деятельности, которые являются «работающими» в российских условиях.

Это позволяет сделать важный вывод — система ценностей российских руководителей вполне готова к глобализации, в то время как институты, ими управляемые, пока не имеют необходимого ресурса для развития процессов глобализации в более широком масштабе. Инерционность остается отличительной чертой государственной службы, что в значительной степени предопределяет темп и характер возможных рыночных преобразований в сфере культуры России.

ЛИТЕРАТУРА

1. Востряков Л.Е., Чирикова А.Е. Субъекты культурной политики в России при переходе к рынку // Социологические исследования. 2004. № 10. С. 80-86.

2. Asch S.E. Social Psycology. N.Y.: Prentice-Hall, 1967.

3. Krech D, Crutchfield R. Theory and Problems of Social Psychology. N.Y.: McGraw-Hill, 1972.