CC BY
23
Л.Е. Востряков, Е.П. Чириков
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ СФЕРЫ КУЛЬТУРЫ: МЕЖСТРАНОВЫЙ АНАЛИЗ
Востряков Лев Евгеньевич - доктор политических наук, профессор Северо-Западной академии государственной службы (Санкт-Петербург).
Чириков Евгений Петрович - аспирант Института социологии РАН.
Управленцы разных уровней не случайно являются предметом пристального исследовательского внимания во всем мире. Иерархия управления и его качество, как справедливо отмечает М. Черныш, способны оказывать значительное влияние на состояние общества (13). Одним из первых убедительно доказал взаимный изоморфизм состояния группы менеджеров и общества в целом Макс Вебер.
Принято считать, что в основе успеха менеджеров лежит управленческий профессионализм. Однако консенсуса среди специалистов относительно концептуальной трактовки данного понятия не достигнуто до сих пор. Причины этого многообразны и вряд ли отличаются от разногласий, свойственных научному сообществу в отношении практически любого научного понятия.
У. Хёрш и С. Биван выделяют четыре важнейшие проблемы, тормозящие осознание управленческого профессионализма:
1) отсутствие методологии перевода видов деятельности или функций в основные навыки или характеристики менеджера;
2) разнообразие, фрагментарность и изменчивость управленческого труда;
3) отсутствие методов оценки комплекса всех личностных навыков или качеств, необходимых для управленческого профессионализма;
4) критерии, определяющие преуспевающих менеджеров сегодня, могут не соответствовать завтрашним требованиям к хорошим менеджерам (18, с. 83).
Сами менеджеры, описывая суть управленческих задач и компетенций, необходимых для их успешного выполнения, также ссылаются лишь на общие характеристики эффективных руководителей (20). Некоторые из исследователей тем не менее предлагают подходить к определению профессионализма менеджеров через оценку знания принципов управленческой деятельности. Однако, как доказывают К.С. Камерон и Д.А. Йеттон, знание принципов управления -важный, но недостаточный компонент управленческого профессионализма (16). М. Силвер подчеркивает, что базовые характеристики профессионализма в сфере управления следует изучать в контексте их практического применения, в «совокупности внешних, личностных и межличностных факторов» (20, с. 65), придающих управленческой практике определенный характер.
Подобное признание важности конкретных навыков управления над управленческими знаниями наиболее ярко отражается в подходе «примата управленческих компетенций»: управленческий профессионализм основывается на понятии «компетентности в управленческой практике», что противопоставляется «знаниевой компетентности» и является сутью характеристики управленческого профессионализма. Согласно данному подходу, в первую очередь менеджерам, следует развивать управленческие навыки. Поэтому исследователи изучают развитие управленческих навыков в «совокупности внешних, личностных и межличностных факторов», которые описываются с помощью концепции управленческих компетенций.
Сам термин «компетенция» происходит от латинского слова «competere», что означает, «добиваться», «подходить», «соответствовать». В современной трактовке под компетенцией принято понимать круг вопросов, в которых носитель компетенции хорошо осведомлен, либо объем полномочий какого-либо органа или должностного лица (8, с. 19). На Западе понятие «компетентность» (competency) вошло в широкое употребление после выхода книги Р. Бояциса «Компетентный менеджер» (15)1, где компетентность определяется в широком смысле как «основополагающая характеристика личности, которая является либо мотивом, чертой, навыком, аспектом представлений о самом себе, социальной ролью, либо запасом знаний, используемым этой личностью» (15, с. 21).
Еще более широкое понятие «компетенции» содержат работы других западных исследований. Так, согласно Констаблю, компетенция - совокупность характеристик, включая способность выносить разумные суждения, креативность, способность брать на себя инициативу, ориентацию на достижение результата, твердость воли, способность действовать самостоятельно, честность, приспособляемость, гибкость, умение работать с подробной информацией, неординарный подход к делу (см.: 20, с. 73). Р. Албаниз определяет
1. См. также: (3).
управленческую компетентность как «навыки и личностные характеристики, способствующие эффективному выполнению работы в сфере управления» (14), а Ч. Вудраф - как «совокупность поведенческих моделей, которые должны реализовываться в работе человека, занимающего управленческую должность, с целью компетентного выполнения его задач и функций» (22, с. 17).
Достоинство компетентностного подхода кроется, во-первых, в детальном изучении того, чем в действительности занимаются управленцы и, во-вторых, в попытке пролить свет на ключевые характеристики, обеспечивающие эффективное управление.
Вопрос о компетенциях профессионалов-управленцев сферы культуры наиболее последовательно разрабатывается западными исследователями. В российской науке эта проблематика находится сегодня в стадии становления. Можно привести лишь немногие исследования, в которых предпринята попытка обобщить деловые и личностные качества или управленческие компетенции управленцев сферы культуры (см., напр.: 2; 5; 9). Согласно этим исследованиям, наиболее востребованным качеством для российского управленца сегодня остается не креативность, а исполнительность (ср.: 1). В то же время можно говорить о наличии у российских управленцев стремления совершенствовать свои управленческие навыки, овладевать новыми технологиями. И все же процесс осознания важности формирования нового профессионализма пока опережает реальное овладение этими навыками.
По мнению западных исследователей, которые обратились к проблеме специфики управленческого профессионализма руководителей в сфере культуры, управленцы культуры зачастую обладают более глубокими профессиональными навыками, чем иные государственные и местные чиновники. К такому выводу приходит, в частности, П. Кланси2, выделившая ключевые задачи и необходимые для этого компетенции, которые требуются управленцу культуры для эффективного осуществления деятельности (17, с. 79).
Западные - особенно европейские - аналитики достаточно часто используют понятийные категории «администратор» и «менеджер» культуры. В Европе подобное разграничение профессиональной принадлежности управленцев в культуре получило развитие в 1960-е годы, когда доминировавшая идеология демократизации культуры способствовала усилению позиции культурных политиков и организаторов3.
2. П. Кланси опросила первых руководителей 539 организаций культуры и 168 старших менеджеров.
3. Четкое разграничение администрирования и менеджмента дано в концепции канадского философа К. Ходжкинсона, определявшего администрирование как процесс абстрактный, философский, качественный, стратегический и гуманистический по сути, а менеджмент — как процесс конкретный, практический, прагматический, ко-86
Европейские и американские исследователи и аналитики последовательно занимаются также изучением проблемы успешного управленческого профессионализма менеджеров культуры в условиях рынка, особо подчеркивая неэффективность нерыночных методов работы. На первое место западные исследователи ставят те из них, которые дают возможность формировать «социальный капитал» в рыночной экономике: способность оценивать ситуацию и побуждать других к действиям посредством тесных межличностных контактов», «мобильность, умение рисковать, принимать жесткие решения, отсутствие страха перед ошибками и умение их признавать» (12, с. 59). Важной составляющей новых умений и фактора успеха, по их мнению, является способность сформировать команду, учитывая интересы и пристрастия сотрудников и интегрируя их в общие цели развития организации.
Достаточно важно выяснить, как сами руководители сферы культуры разных стран оценивают управленческие компетенции, которые позволяют им достигать успеха в осуществлении управленческой деятельности. Сравнение подобных представлений позволяет понять разными или совпадающими являются такие позиции, какие механизмы лежат в основе наблюдаемых различий, в чем российские управленцы сферы культуры отличаются от западных. Ответы на эти вопросы мы попытались найти, проводя опросы руководителей сферы культуры из разных стран. Поскольку исследования проводились в разные годы, это позволило выявить не только межстрановые различия и совпадения, но и динамику наблюдаемых изменений.
Представления об успешном управленце российских и европейских
руководителей культуры в сравнении с самооценкой
Эмпирическое сравнение представлений российских и европейских руководителей сферы культуры было впервые осуществлено одним из авторов в 2004 г.4 В выборку исследования вошли западноевропейские, восточноевропейские и российские руководители сферы культуры5. Исследование проводилось с помощью специально сконструированного опросника, содержащего 40 профессиональных и личностных качеств, на которые в своей деятельности должен опираться руководитель (образ успешного управленца) и на которые
личественный, технический и технологический по природе. Администратор «делает политику» (через «идею» — ее аргументацию, диалектику и разъяснение, «планирование» и «политический процесс убеждения»); менеджер — «претворяет политику в жизнь» посредством мобилизации ресурсов, осуществляя непосредственное управление и мониторинг. См.: (19).
4. Предварительные результаты исследования см.: (4).
5. В 2004 г. в исследовании с использованием оценочных шкал приняли участие 813 российских и 120 респондентов из Западной и Восточной Европы.
он фактически опирается в процессе своей работы (самооценка). При разработке шкалы мы опирались на известные исследования, в которых сформулирован набор качеств, необходимых для осуществления менеджерской деятельности (см.: 6; 7; 22 и др.). В основу сконструированной нами шкалы были положены два принципа. Во-первых, внимание фокусировалось на качествах, которые представлялись исследователям необходимыми в условиях неопределенности. Во-вторых, шкалы включали качества, отражающие личностную специфику управленцев: коммуникативную активность, характер конфликтных стратегий, способность к риску, инновационный потенциал, креативность и др.
Участники исследования должны были проранжировать предлагаемые качества в зависимости от их важности для успешного управленца и для собственной деятельности. Более высокие по значимости качества получали меньшую ранговую позицию (начиная с 1)6. Качества были подобраны таким образом, чтобы избежать «жесткой привязанности» к управленческой деятельности в каком-либо из секторов культуры. Это позволяло в дальнейшем сравнивать определенную группу управленцев с любыми другими интересующими группами.
Исследования показали, что информативность результатов, полученных посредством шкалы из 40 качеств, не снижается, если перейти к агрегированной шкале, что позволяло оперировать менее громоздкими данными и избавляло интерпретацию от излишних подробностей. Важно, что превращение 40 качеств в восьми агрегированных показателях производилось посредством экспертных оценок. К каждому из агрегированных показателей эксперт мог отнести от четырех до шести качеств. Полученные экспертные оценки по сум-мации качеств и позволили выделить агрегированные показатели (см. табл. 1).
Полученные в 2004 г. результаты позволили убедиться в том, что представления российских и европейских руководителей сферы культуры относительно образа успешного управленца в сравнении с самооценкой имеют свои особенности, показывающие специфику адаптации этих групп администраторов к рыночным отношениям в культуре. Данные табл. 1 наглядно демонстрируют как различия в представлениях трех выделенных групп управленцев, так и совпадения, свидетельствующие о том, что расхождения в оценках российских и европейских администраторов являются скорее локальными, нежели всеобъемлющими.
Анализ агрегированных показателей позволил убедиться в том, что существенных расхождений при построении образа успешного управленца между россиянами и европейскими руководителями не наблюдается. Синхронизированы оценки трех групп администраторов по показателям партнерства и коммуникативности, доминирования, консерватизма и прагматизма. Показатель солидарно-
6. Подробное описание сконструированной шкалы качеств см.: (5).
сти в образе успешного управленца для западных европейцев, по сравнению с коллегами из Восточной Европы и России, имеет большую значимость.
Таблица 1
СРАВНЕНИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ ЕВРОПЕЙСКИХ И РОССИЙСКИХ АДМИНИСТРАТОРОВ КУЛЬТУРЫ О КАЧЕСТВАХ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНЦА И САМООЦЕНКИ (агрегированные показатели, ранговые позиции, 2004 г.)
Агрегированные показатели Западная Европа ЦВЕ Россия
Образ успешного управленца Самооценка Образ успешного управленца Самооценка Образ успешного управленца Самооценка
Партнерство и коммуникативность 1 1 1 1 1 2
Инновацион-ность 2 2 2 2 4 4
Креативность 3 4 4 5 2 6
Солидарность 4 3 5 3 5 3
Стрессоустойчи-вость 5 5 3 4 3 1
Прагматизм 6 6 6 7 6 5
Консерватизм 7 7 7 6 7 7
Доминирование 8 8 8 8 8 8
Различия тем не менее есть. Показатель инновационности в сознании россиян предстает как менее значимый по сравнению с европейскими администраторами сферы культуры. И наоборот, отечественные управленцы в отличие от своих коллег несколько преувеличивают значение таких качеств как креативность и стрессоустойчивость, тем самым как бы подтверждая заинтересованность в том, чтобы в одном случае развивать свою креативность, в другом -добиваться снижения уровня стресса в повседневной работе. Некоторые различия в оценках при построении образа успешного администратора наблюдаются также между западными и восточными европейцами. Они касаются такого качества как стрессоустойчивость. Восточные руководители в отличие от западных придают ему большее значение, что, по-видимому, свидетельствует о более высоком уровне напряжения в работе восточноевропейских управленцев.
И хотя у исследованных групп администраторов культуры существуют определенные различия в образе успешного управленца, утверждать, что они носят принципиальный характер, нельзя. Скорее полученные данные позволяют говорить о том, что руководители сферы культуры разных стран движутся в одном направлении в осознании качеств успешного управленца.
Этого, однако, нельзя сказать относительно самооценок опрошенных. Представленные в таблице данные указывают, что расхождения относительно самооценок администраторов разных стран весьма выражены, за исключением таких качеств как доминирование и солидарность. Доминированию управленцы всех стран отводят в самооценке последнюю ранговую позицию. Солидарности -синхронно отводят третью позицию, подчеркивая, что это важное качество.
Наибольшие расхождения в самооценке наблюдаются относительно такого качества как стрессоустойчивость. В самооценке россиян это качество стоит на первом месте, у восточных европейцев оно занимает только четвертую, а у западных - даже пятую позицию. Это свидетельствует о том, что российские руководители испытывают серьезные перегрузки в работе и вынуждены ежедневно бороться со стрессами в условиях финансового дефицита и нарастающей неопределенности. Более взвешенное отношение к стрес-соустойчивости европейских администраторов свидетельствует о более комфортных условиях работы, что обусловливает меньший запрос на развитие в себе подобного качества.
Отмечены расхождения в самооценках и по таким качествам как иннова-ционность и креативность. И россияне отводят этим качествам соответственно лишь четвертую и шестую позиции, но европейцы - значительно более низкое место. Причем различия между восточноевропейскими и российскими администраторами в оценке креативности выражены менее заметно, чем с западноевропейскими руководителями.
Это, скорее всего, свидетельствует о том, что россияне, хотя и осознают уже важность инновационности и креативности для ежедневной управленческой деятельности, но сами должным потенциалом этих качеств пока не обладают и, что более важно, - фактически не могут использовать их в своей повседневной работе.
Итак, европейские и российские руководители ориентируются на близкие представления, когда речь идет об образе успешного администратора культуры. Однако различия в руководимых ими институтах остаются весьма значительными, что предопределяет более существенные расхождения в самооценках качеств, наиболее востребованных в повседневной управленческой деятельности.
Наличие выраженных различий в самооценках российских и европейских администраторов свидетельствуют, скорее всего, о том, что в российских условиях эффективными оказываются принципиально иные стратегии управленческой деятельности. Российские руководители сферы культуры вполне готовы к работе в рыночных условиях, однако управляемые ими социальные институты, формальные и неформальные правила их функционирования фактически не обладают должным ресурсом.
Управленческие компетенции в оценках руководителей сферы культуры Европы и Северо-Запада России
В 2009 г. было решено отказаться от авторских шкал, заменив их инструментарием, разработанным ирландской исследовательницей П. Кланси, а также американским социологом П. ДиМаджио. Исследование, выполненное с привлечением иного социологического инструментария, должно было показать, насколько достоверны полученные ранее результаты, изменились ли представления руководителей сферы культуры России относительно востребованных управленческих компетенций7, отличаются ли эти представления от мнения европейских коллег.
В первую очередь выяснялось как складываются представления россиян относительно важнейших управленческих компетенций, которыми они должны обладать. Затем эти оценки сравнивались с результатами, полученными пятью годами раньше. Следующий шаг предполагал сравнение этих оценок с мнением европейских коллег. В первую очередь анализировалось, в чем различия между этими тремя группами управленцев, велики ли расхождения позиций относительно наиболее востребованных управленческих компетенций. Эмпирическое исследование проведено по методике П. Кланси, которая в 1994 г., опираясь на материалы интервью с работниками сферы культуры Ирландии, разработала перечень управленческих компетенций работников сферы культуры, объединив их в группы: административные, финансово-правовые, личностные, коммуникативные и информационно-сетевые (17).
Полученные нами данные представлены в таблице 2. Как из нее следует, высший ранг в перечне компетенций, необходимых для управленческой деятельности в сфере культуры, по мнению россиян, занимает способность эффективно распределять время, планировать действия и организовывать ресурсы для достижения целей организации.
Наиболее важными, по мнению российских специалистов, являются административные управленческие компетенции (ср.: 10). Следующие за ними - финансово-правовые компетенции, на третьем месте - информационно-сетевые. Как это ни парадоксально, но личностным и коммуникативным компетенциям россияне отводят последние позиции. Можно предположить, что такого рода компетенции в повседневной деятельности респондентов наименее востребованы.
7. Анализ управленческих компетенций основывается на опросе 650 руководителей культуры Северо-Запада России в 2004 г., опрос, проведенный в мае 2009 г., включал группу руководителей и специалистов одного из региональных органов культуры СЗФО в количестве 47 человек (обработку данных 2009 г. выполнил Е.П. Чириков). Полученные оценки сравнивались с результатами исследования, проведенного П. Кланси в 1994 г. в Ирландии.
Таблица 2
РУКОВОДИТЕЛИ СФЕРЫ КУЛЬТУРЫ РОССИИ И ИРЛАНДИИ О ЗНАЧИМОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ (РАНГОВЫЕ ПОЗИЦИИ)
Россия Ирландия
Администраторы, 2009 г. Администраторы Северо-Запада России 2004 Директора музеев 2004 Руководители театров 2004 Администраторы культуры 1994 Менеджеры музеев 1994
Способность эффективно распределять время, планировать действия и организовывать ресурсы для достижения целей организации 1 1 1 1 1 1-2
Способность ставить задачи другим и контролировать их эффективное выполнение 2 2 4 2 12 7
Знание законов 4 3 5 3 16 16
Способность быстро охватить всю проблему 3 4 2 5 9 8
Способность рассчитывать и распределять необходимые финансовые ресурсы и аккуратно следить за их расходованием 5 5 3 4 4 9
Способность выслушивать иную точку зрения, тонко проводить переговоры и принимать во внимание нужды других 6 6 8 7 3 3-4
Знание потенциальных источников финансирования 8 7 6 6 8 14
Способность быть уверенным и убедительным 7 8 7 8 2 5
Способность создавать и сохранять контактные сети и каналы связи с внешним миром 9 9 9 9 7 11
Способность не отставать от подходящего местного, национального и международного политического, экономического и культурного опыта 10 10 10 12 14 12
Способность придерживаться плана и избегать лишнего контроля над собой 11 11 11 10 11 6
Знание местных, национальных и международных организаций 12 12 13 16 15 15
Способность проводить эффективные собрания 13 13 16 15 13 13
Способность влиять на людей и быть «победителем дня» 15 14 14 11 10 10
Способность к эффективной устной презентации 14 15 12 13 6 3-4
Способность хорошо готовить письменные презентации 16 16 15 14 5 1-2
В отличие от россиян ирландцы наиболее важными считают коммуникативные компетенции, более высоко оценивают личностные компетенции (третье место).
Особенно выпукло различия выражены относительно презентационных навыков. Европейские администраторы отмечают особую важность подобных способностей для успешного руководства, тогда как россияне отводят им более скромное место.
Наибольшие расхождения касаются знания законов, потенциальных источников финансирования, административных навыков ставить задачи другим и контролировать их выполнение, а также рассчитывать и распределять необходимые финансовые ресурсы и аккуратно следить за их расходованием, а также таких личностных качеств, как способность придерживаться плана и избегать лишнего контроля над собой. Важную роль ирландцы отводят умению вести переговоры, тогда как россияне в представлениях об успешном руководителе отводят этому навыку лишь среднюю позицию.
В полной мере мнение отечественных и зарубежных управленцев совпадает относительно способности эффективно распределять время, планировать действия и организовывать ресурсы.
Итак, данные, полученные с использованием другого социологического инструментария, и пять лет спустя свидетельствуют как о наличии межстра-новых, так и внутригрупповых различий исследуемых групп управленцев сферы культуры. Различия эти обусловлены как социокультурными особенностями стран, так и собственно спецификой управленческой деятельности каждой из групп респондентов.
Как и пять лет назад можно говорить о том, что современные российские руководители сферы культуры ориентируются как на схожие с европейцами, так и на принципиально иные стратегии управленческой деятельности. Пять лет назад россияне недооценивали значение инновационности и креативности, переоценивая значение стрессоустойчивости, что серьезно отличало их от европейских управленцев. И сегодня российские руководители остаются заложниками формальных схем управления, предполагая, что контроль за ситуацией, знание законов и способность ставить задачи другим важнее всего остального. Европейцы убеждены в необходимости для эффективного управления несколько иных качеств: в их ряду самые главные позиции занимают коммуникативные навыки управленческой деятельности. Более внимательно европейцы относятся к своему личностному потенциалу, справедливо полагая, что личностные навыки иногда важнее формальных навыков управленческой деятельности. Россияне же явно недооценивают значение личностного ресурса, предполагая, что знание принципов организации управленческой деятельности, повсеместный контроль и знание законов обеспечат им успех в управленческой карьере.
Безусловно, это не означает, что российские управленцы хуже или лучше своих европейских коллег 15-летней давности, однако явно указывает на переоценку российскими руководителями значения институциональных условий своей деятельности по сравнению с личностными ресурсами.
Однако не исключено, что управленцы сферы культуры не просто недооценивают значение личностных качеств, а выделяют среди них те, которые напрямую с осуществлением управленческих функций не связаны, а имеют более широкий общегуманитарный характер. Данное предположение мы попытаемся проверить в рамках исследования, представленного ниже.
Успешный управленец сферы культуры: Сравнительный анализ
американских и российских администраторов
Для решения поставленной задачи была использована методика американского социального психолога П. ДиМаджио.
Несмотря на то, что в методике П. ДиМаджио не было совпадения с набором управленческих навыков, предложенных П. Кланси, как и не было совпадения в наборе качеств и с нашей авторской методикой из 40 управленческих позиций, сравнение представлений российских и американских управленцев по новой шкале позволяло определить, насколько российские руководители ориентированы на рыночные, а, следовательно, конкурентные методы работы, какие из предлагаемого набора управленческих качеств они считают более важными, ориентируются ли они на опыт управления в сфере культуры или на любой другой опыт в смежной с культурой сферой.
Таблица 3 свидетельствует, что для российских администраторов культуры первостепенное значение при построении образа успешного управленца имеют: понимание специфики культуры, эрудиция, тактичность, утонченность и стиль.
Данные предпочтения российских руководителей, где понимание специфики культуры сочетается с широкой эрудицией и одновременно с высокой сензитивностью к общегуманитарным личностным ресурсам, таким как тактичность, утонченность, целеустремленность, позволяют убедиться в том, что управленцы сферы культуры в меньшей степени ориентированы на волевые и лидерские качества, а в большей - чувствительны к общегуманитарным ценностям, к высокому уровню человеческого воспитания, которые непосредственно не связаны с управленческими компетенциями как таковыми. Интересно, что это является общей тенденцией и для американских, и для российских руководителей, хотя принято считать, что американцы отличаются от россиян большей прагматичностью.
Особое место в структуре выделенных качеств у российских управленцев занимает эрудиция. Не исключено, что работники российских региональных
органов культуры, как правило, являются трансляторами действующих норм и правил для широкого круга лиц, работающих в сфере культуры, что предполагает наличие разнообразных знаний. Не будем забывать, что, оценивая эрудицию как необходимую составляющую своей деятельности, российские управленцы культуры имеют в виду именно профессиональную эрудицию. Американцы же отдают эрудиции весьма скромную позицию, предполагая, что управленческий опыт, умение составить бюджет, тактичность, утонченность и стиль являются наиболее важными качествами по сравнению с остальными.
Таблица 3
Администраторы культуры России Руководители художественных агентств США
Понимание специфики культуры 1 4
Эрудиция 2 7
Тактичность, утонченность и чувство стиля 3 3
Целеустремленность 4 5
Профессиональная подготовка по одной из отраслей культуры 5 10
Опыт работы в организации культуры 7 8
Умение составить бюджет 8 2
Управленческий опыт 9 1
Способность руководителя добиваться грантов 10 6
Оценки, данные российскими управленцами, где два качества из трех, самых важных для американцев, фактически оттеснены на периферию «успешных качеств». Почему столь различаются представления этих двух групп управленцев сказать однозначно сложно. Но ясно одно, что та незначительная роль в управленческих навыках, придаваемая такому качеству как умение «составить бюджет», может объясняться привычкой российских управленцев работать в более «жестких финансовых рамках», где все процедуры в большинстве своем весьма ограничены. Это может приводить к явной недооценке этих навыков со стороны российских коллег.
Зоной совпадения представлений отечественных и американских руководителей культуры является высокая оценка важности тактичности, утонченности и стиля, что свидетельствует, скорее всего, о желании отразить специфику культуры как общественного института, управление которым предполагает понимание уникальности возникающих ситуаций, способность учитывать их многообразие, использование «тонких» управленческих методов для их преодоления.
Обращает на себя внимание тот факт, что американцы весьма скептически относятся к наличию профессиональной подготовки по одной из отраслей культуры, в то время как российские управленцы продолжают считать
наличие такой профессиональной подготовки относительно значимым фактором (десятая позиция у американцев, пятая - у россиян).
* * *
Подведем некоторые итоги. Во-первых, европейские и российские руководители сферы культуры ориентируются на схожие представления, когда речь идет об образе успешного управленца. Это означает, что у них складывается приблизительно совпадающая картина относительно того, куда целесообразно двигаться в профессиональном и личностном развитии, чтобы добиться успеха в управлении сферой культуры своих стран, несмотря на существующие социальные, экономические и политические различия. Иные тренды характерны для самооценок. Там различия заметны и существенны. Особенно это касается трех важнейших качеств: стрессоустойчивости, инно-вативности и креативности, которые собственно и лежат в основе модерниза-ционного потенциала отрасли. Наблюдаемые в исследовании расхождения в самооценках могут быть следствием принципиальных различий в формальных и неформальных правилах, действующих внутри и вовне руководимых ими институтов культуры. Можно говорить, что в России институты оказываются сильнее действующих в них игроков, предопределяя тем самым характер выбираемых ими управленческих стратегий. Более того, различия в самооценках российских и европейских администраторов свидетельствуют, скорее всего, не о том, что российские управленцы в личностном и профессиональном плане слабее адаптированы к рыночным условиям, нежели европейцы, а о том, что в отечественных условиях эффективными оказываются принципиально иные стратегии управления.
Во-вторых, сравнение представлений ирландских и российских управленцев сферы культуры относительно навыков, которые нужны в повседневной работе современному управленцу, показывает, что системы их представлений существенным образом различаются. Объединяет их лишь одно -понимание того, что современный управленец должен уметь эффективно распределять время, планировать действия и организовывать ресурсы для достижения целей организации. В остальном - такое складывается впечатление -речь идет чуть ли не о разных сферах. Если ирландские руководители к самым главным навыкам управленца сферы культуры причисляют коммуникативные навыки, то российские управленцы на первые позиции выводят административные задачи. Если для ирландцев важно умение тонко вести переговоры и добиваться своих целей, то для россиян большее значение имеет способность охватить всю проблему. Это означает, что ирландские руководители действуют в открытом пространстве, тогда как российские управ-
ленцы продолжают обслуживать накопившиеся проблемы, не ставя перед собой более значимых целей.
В-третьих, российские и американские управленцы успехов в работе намерены добиваться за счет различных управленческих ресурсов. Образ успешного руководителя у российских управленцев является скорее традиционным, нежели рыночным. Не исключено, что система представлений российских управленцев отражает тот скрытый запрос, который формирует к ним система государственной службы. Отказаться прислушиваться к таким сигналам - значит жить «не по правилам». Именно поэтому переориентация установок руководителей сферы культуры с традиционных на модернизаци-онные может состояться только тогда, когда будет изменена система сигналов, идущая от системы государственного управления в целом, когда будет изменена система сигналов, идущая от системы государственного управления в целом, когда принципы развития, модернизации и открытости перестанут быть декларативными, а превратятся в реальные инструменты развития системы государственной службы.
Литература
1. Атаманчук ГВ. Управление и персонал государственного аппарата // Государственная служба. Вестник Координационного Совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе при полномочном представителе Президента Российской Федерации в СевероЗападном федеральном округе. 2008. - № 2. - С. 66-77.
2. Барбакова К.Г., Васильева Е.Н. Управленцы в сфере культуры: проблемы подготовки и профессиональной деятельности // Социологические исследования. 2007. - № 4. - С. 65-69.
3. Бояцис Р., Гоулдман Д., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
4. Востряков Л.Е. Европейские и российские администраторы культуры: образ идеального управленца // Россия и современный мир. 2004. - № 4. - С. 39-55.
5. Востряков Л.Е. Региональная культурная политика пореформенной России: субъектное измерение - СПб: изд-во СЗАГС, 2005.
6. Вудкок Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: «Дело», 1991.
7. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М: 1999.
8. Косов Ю.В. Методологические основы компетентностного подхода // Материалы научно-методической конференции СЗАГС, 2009. Современное образование: опыт, проблемы, качество. -СПб, изд-во СЗАГС, 2009. - С. 18-24.
9. Кротова Н. В. Психологическая структура личности молодого менеджера социально-культурной сферы: диагностика профессиональной и психологической пригодности // Культура: управление, экономика, право. 2003. - № 2. - С. 20-28.
10. Марков В.Н. Личностно-профессиональный потенциал управленца и его оценка. - М: Изд-во РАГС, 2001.
11. Романов В. Л. Организационная культура государственной службы // Управленческое консультирование. Актуальные проблемы государственного и муниципального управления. 2009. -№ 2. - С. 5-24.
12. Сьючи Ш. Подготовка музейных директоров нового тысячелетия // Экология культуры. -Архангельск, 1999. № 5.
13. Черныш М.Ф. Менеджеры: управление и культура // Россия реформирующаяся. М. Academia, 2002. С. 34-51.
14. Albanese R. Competency-based management education // Journal of Management Development, 1989. - № 8(2). - P. 66-76.
15. Boyatzis R.E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. - New York: Wiley,
1982.
16. Cameron K. S. and Whetten D. S. Developing Management Skills. - Illinois and L.: Scott, Fores-man & Co, 1984.
17. Clancy P. Managing the Cultural Sector. Essential Competencies for managers in Arts, Culture and Heritage in Ireland. - Dublin: Oak Tree Press, 1994.
18. DiMaggio P. Managers of the Arts, Washington: Seven Locks Press, 1987.
19. Hirsh W. and Bevan S. Managerial competences and skill languages // Competent to Manage: Approaches to Management Training and Development. / Ed. by M. Silver. - L.: Routledge, 1991.
20. Hodgkinson C. Administrative Philosophy: Values and Motivations in Administrative Life. -Kidlington; Oxford: Pergamon, 1996.
21. Silver M. Defining and delivering the product: an overview // Competent to Manage: Approaches to Management Training and Development / Ed. by M. Silver. - L.: Routledge, 1991. - Р. 65-82.
22. Stogdill R. M Handbook of Leadership. - N.Y., 1974.
23. Woodruff C. What is Meant by a Competency // Designing and Achieving Competency: A Competency-based Approach to Developing people and Organisation / Eds. R. Boam and P. Sparrow. -L.: McGraw-Hill, 1992.
