CC BY
95
УДК 316.354 Максименко Александр Александрович
кандидат психологических наук, доцент кафедры менеджмента, маркетинга и коммерции
Костромского государственного университета
им. Н.А. Некрасова
РОССИЙСКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРАКТИКИ С ПОЗИЦИИ ЦЕННОСТНО-РАЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА. ФРАГМЕНТ 2
Maksimenko Alexander Aleksandrovich
PhD in Psychology, Assistant Professor of the Management, Marketing and Commerce Department, Kostroma State University [email protected]
RUSSIAN MANAGEMENT PRACTICES IN THE CONTEXT OF THE VALUE-RATIONAL APPROACH.
FRAGMENT 2
Аннотация:
В настоящей статье с позиции ценностнорационального подхода проанализированы российские управленческие практики. Выделены типичные ошибки российских руководителей, детализированные А.И. Пригожиным. Рассматриваются советский и современный уклады организаций в отношении подбора работников.
Ключевые слова:
управленческие практики, ценностное управление, ценностно-рациональный подход, препятствия и барьеры на пути реализации ценностнорационального управления.
Summary:
The article analyzes Russian management practices from the perspective of the value-rational approach. It touches upon the typical mistakes of the Russian managers, which were particularized by A.I. Prigozhin. The author considers Soviet and contemporary ways of personnel recruitment in the organizations.
Keywords:
management practices, value management, value-rational approach, obstacles and barriers to implementation of the value-rational management.
Выделяя локальные детерминанты развития систем ценностно-рационального управления в современных российских организациях, необходимо отметить, что доминантным фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации [1], тот «код», который детерминирует социальное поведение отдельного человека и нации в целом.
Интерес к этой теме значительно возрос после переоценки реформ начала 1990-х гг. и интенсивного обсуждения адекватности применения западных систем менеджмента в управлении российскими компаниями и поиски оптимальных для российского менталитета систем управления (Э.М. Коротков, М.А. Картавый, А.Н. Нехамкин). В их работах постулируется закон соответствия (идентичности) менеджмента и менталитета, что является, по сути, продолжением мысли В.О. Ключевского относительно всего теоретического знания, переносимого на российскую землю: «Привозная наука долго оставалась бесплодной для русской жизни, потому что встретилась с житейскими понятиями и порядками, совсем чуждыми этой науке, и не трогала, перерабатывала их по-своему, оставаясь нарядной и бездеятельной роскошью отдельных умов» [2].
В связи с этим утверждение Е.Г. Ясина [3] о том, что та или иная нация обладает наиболее продуктивной системой ценностей, сформулировано не совсем корректно. Как нам кажется, более верным было бы оценивать адекватность системы менеджмента национальному менталитету.
«Идентичность менталитета и менеджмента, их соответствие и противоречие, - пишут М.А. Картавый, А.Н. Нехамкин, - выступает как содержание и форма, как сущность и явление. Они находятся в неразрывной объективно обусловленной, постоянно повторяющейся взаимосвязи, которую можно квалифицировать как «закон соответствия менталитета и менеджмента», который обуславливает относительно устойчивую систему производства, сглаживает противоречия между управляемыми и управляющими, способствует преодолению кризисных ситуаций. Соответствие между менеджментом и менталитетом - одна из основополагающих черт равновесия социальных систем, характеризуемых отсутствием социальных конфликтов». Э.М. Коротков [4] предлагает классифицировать теории менеджмента по степени адаптированности к российскому менталитету. Так, неадаптированный вариант «слепого копирования» западной теории менеджмента несет большую опасность, хотя и привлекает простотой своей реализации. Второй вариант адаптации западной модели управления ставит перед теоретиками и практиками менеджмента вопрос: «Какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать, поскольку системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой и при любом выборе есть риск использовать теорию, учитывающую специфические осо-
- 83 -
бенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей». Третий вариант подразумевает создание собственной, национальной системы менеджмента, исходя из полного учета особенностей национальной ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. В этом случае отрицается как слепое копирование западного или восточного опыта, так и полное отрицание достижений западной и восточной школ менеджмента.
Ценностно-рациональный подход, прослеживающийся в работах Г. Эмерсона [5], провозглашает истинную производительность, которая всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Русскому человеку приходилось зачастую трудиться напряженно, в условиях ненормально тяжелых. Отмечая это, А.П. Прохоров [6] формулирует «парадокс русского управления»: неэффективность и результативность. Эта способность русского человека, по мнению С.Р. Филоновича [7], определяется силой и способностью человеческого интеллекта удерживать в сознании две противоположные идеи и при этом не терять способности действовать. Это свойство - «управление парадоксами» - весьма важное и уникальное для будущего качества менеджера.
Деформация трудовой мотивации русского народа, запечатленная вышеперечисленными мыслителями, в некоторой степени обусловлена конфессиональной принадлежностью нации, теми консервативными православными догматами, которые окружали предпринимателей на Руси (тезис М. Вебера о психологии хозяйственной деятельности, основанной на этике протестантизма [8]). Православный догмат указывал на богоизбранность нищих, в то время как западные предприниматели руководствовались к действию постулатом о богоизбранности богатых; православие утверждало, что спасутся только те, у кого отсутствует собственность, то есть неимущие, а протестантизм опирался на постулат спасении тех, у кого «тугой кошелек» [9].
Критерии богоугодности, то есть очевидного факта спасения души человека, с точки зрения католицизма (протестантского направления) и православия отражены в таблице 1.
Таблица 1 - Критерии протестантизма и православия
Протестантизм (с XVI в.) Православие (с X в.)
Земной успех Толщина кошелька Надежное имущественное состояние Здравый смысл Отсутствие земного успеха, сирость и убогость Пустой кошелек Нищета, отсутствие собственности Умалишение (юродство)
Немаловажное значение для уверенной идентификации себя с коллективом имеет укоренившийся в русском сознании примат коллективного над индивидуальным, который обусловлен центральной нравственной идеей русского коллективного подсознания - виктимностью (жертвенностью), вырастающей из неосознаваемого переживания греховности (усиленного чувством вины вследствие известных социально-исторических факторов). Как известно, без жертвы не может быть возрождения. Не случайно главный церковный праздник на Руси - Пасха [10]. Национальные предпочтения, подмеченные М.К. Бункиной и А.М. Семеновым [11], подтверждают присутствие этого феномена: «Англичанин хочет превратить мир в фабрику, француз - в салон, немец - в казарму, русский - в церковь. Англичанина влечет добыча, француза - слава, немца - власть, а русского - жертвенность».
Русский народ живет постоянно во время социальных потрясений, а это - стресс, ведущий к спонтанному пробуждению и раскрытию резервных возможностей психики. К тому же у русских развито чувственное восприятие мира, в результате чего они имеют прекрасную интуицию [12].
В советское время рабочее место для многих советских людей являлось не просто местом зарабатывания денег, а нечто большим: члены семей сотрудников знали друг друга и общались между собой; женщины приводили своих детей на работу, если вдруг детский сад закрывался. То есть строгого разграничения между профессиональной и внепрофессиональной жизнью, принятого в западноевропейских странах, в СССР не существовало.
Коллектив, как уже было замечено, занимал всегда более высокое место на шкале ценностей, чем личность. Лояльность по отношению к коллективу считалась выражением политической зрелости, а сплоченность группы ставилась, естественно, выше самореализации личности.
Основной стратегией разрешения межличностных конфликтов являлась стратегия их избегания. В любой организации руководство сводилось к осуществлению контроля (надзора), делегирование полномочий почти не практиковалось. Обычно подбор новых сотрудников осуществлялся не по деловым качествам. Рабочие места распределялись часто среди родственников и знакомых. Руководитель был ответственен не только за профессиональное и организационное развитие процесса труда, но и за надежность рабочего места, а, следовательно, и за доход сотрудников. Таким образом, начальнику приписывалась роль «кормильца».
Современный уклад организации, как нам кажется, по перечисленным моментам мало чем отличается от уклада, имевшего место в советское время.
Нельзя обойти особенности коммуникативного воздействия в России, на которых заостряет внимание В.М. Снетков: «...достаточно часто русские люди в процессе коммуникации хотят добиться от собеседника не понимания, а согласия и послушания. Коммуникатор предполагает, что если человеку все объяснить (и если он поймет все правильно), то он обязательно должен согласиться и сделать то, о чем его просят. Это связано с тем, что в нашей коммуникативной традиции заложена социально-психологическая норма, по которой если мы супруги, родственники, друзья, соратники, то есть принадлежим к одной социально-психологической группе или организации, то мы должны обо все думать и оценивать окружающий мир и многие вещи одинаково» [13].
В отношении к деньгам также обнаруживаются кросс-культурные различия. В деловом мире Запада, где умеют делать деньги и сохранять их, давать взаймы не принято. По мнению Г.Н. Кэсона, давать взаймы - делать непонятно что. Это и не подарить, и не вложить, это не приносит ни благодарностей, ни шансов получить прибыль. Те же, кто берет в долг у друзей, -ненадежные паразитические люди, ибо уверенный в своих силах независимый человек никогда не допустит, чтобы его друзья узнали о том, что он нуждается в деньгах. В обществе, где одна из главных ценностей - личный успех, не приветствуется брать и давать взаймы. В России же отказ дать взаймы воспринимается скорее как жадность, бессердечность [14].
Приверженность населения России ценностям коммуникативной культуры, свойственная ценностно-рациональному типу социального действия (по М. Веберу), не является случайной. Преобладание этого типа социального действия так же естественно для России, как и преобладание целерационального действия для Западной Европы и Северной Америки, традиционного для Восточной Азии и аффективного для Латинской Америки. На протяжении последних тысячелетий через территорию, занимаемую теперь Россией (и другими странами СНГ), осуществлялись коммуникации между всеми частями Евразии и поэтому закономерно развитие у населения этой территории социальных качеств, необходимых для международного торгового и культурного посредничества. Здесь не получили широкого распространения (хотя и имеются) такие европейские качества, как рационализм, практичность, предприимчивость, стремление вести все дела с выгодой для себя и добиваться на этой основе индивидуального успеха. Российские люди в основном «сфокусированы» не на себе, а на круге своего общения и принятых в нем образцах поведения. Макс Вебер отмечал, что «ценностно-рациональное действие всегда подчинено заповедям или требованиям, в повиновении которых видит свой долг индивид», что «ценностная рациональность всегда иррациональна, и тем иррациональнее, чем больше она абсолютизирует ценность, на которую ориентируется поведение» [15]. Население России абсолютизирует коммуникативные ценности (гостеприимство, хорошие отношения с близкими, друзьями, соседями, коллегами) в ущерб ценностям инструментальным (личный успех, материальная независимость и т.д.). Н.И. Лапин указывает, что «российскому менталитету ближе коммуникативная рациональность, нежели классическая целерациональность» [16]. По результатам своих исследований динамики ценностных ориентаций россиян, проведенных в 1990-1994 гг., он делает следующий вывод: «.среди ценностных ориентаций россиян наиболее устойчиво высокий рейтинг показывают следующие ценности: законность, общение, семья». Эти 3 ценности можно рассматривать как универсальное терминально-интегрирующее ядро базовых ценностей всего пространства России.
Русская модель управления метафорично описана А.П. Прохоровым: «Упрощенно говоря, русская система управления представляет собой нечто вроде длинного поводка. В период нестабильности хозяин подтягивает поводок, берет собаку прямо за ошейник. В стабильный же, спокойный период поводок отпускается на максимальную длину, и у тех, кто на нем находится, возникает иллюзия полной свободы. Когда стабильный период затягивается слишком надолго, поводок вытягивается настолько, что в приемлемые для системы сроки его назад уже не подтянуть. В этих случаях и происходят необратимые социальные катастрофы, в частности революции».
По мнению другого известного исследователя и практика, создания систем менеджмента в различных отечественных и зарубежных организациях, С. Шекшни, переменчивость и двойственность поведения являются характерными чертами российского управленца [17]. Он перечисляет важнейшие элементы системы отношений между работниками и организацией:
- существование огромной властной дистанции, а, следовательно, принятие работниками неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждении;
- иерархическое управление с концентрацией громадной власти на самом верху организации;
- почти полная зависимость сотрудников от произвола руководства;
- замкнутость и закрытость организации для внешнего мира, наличие существенных барьеров между подразделениями;
- привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности;
- бюрократизация и формализация как средство защиты от произвола;
- непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий централизованный контроль над внутриорганизационной коммуникацией.
Исследования, периодически проводимые ассоциацией менеджеров [18], предоставляют информацию о том, что современные управленцы в российских системах менеджмента пытаются воспроизвести управленческие решения, которые были свойственны Западу 20-30 лет назад. Ориентиром становится «гуманистическая составляющая качества», за которой просматривается сугубое внимание к гармонизации социальных отношений в государстве. Нельзя не заметить, что новейшая технология управления сильно эволюционировала в сторону принципов, сравнительно недавно проповедуемых социализмом. В этой ситуации, не дав до конца разрушить представляющиеся архаичными лишь с точки зрения четвертого этапа ценностные ориентации, можно существенно сэкономить время и силы для ускоренного перехода к более совершенной управленческой технологии.
Н.И. Гусева [19] в своем исследовании менеджмента российских компаний 2007-2010 гг. отмечает, что в России складывается новая управленческая модель, в которой все более четко происходит разделение функций собственности и оперативного управления. Российские предприниматели, завершившие создание холдингов и корпораций, не заинтересованы заниматься «ежедневной кропотливой работой» и находятся в процессе дистанцирования от оперативного управления. При этом преобладающим остается авторитарный стиль управления, при котором подавляется какая-либо инициатива. Следующей особенностью, на которую обращает внимание читателей Н.И. Гусева, является отсутствие класса квалифицированных менеджеров, обладающих концептуальными навыками, то есть способные декомпозировать бизнес-процессы и определить конечные показатели эффективности работы своих сотрудников. На вопрос: Знакомы ли Вы с концепцией управления «менеджмент на основе ценностей»? - только 7 % российских руководителей ответили утвердительно; 82,1 % респондентов не знают, что представляет этот подход; 6,3 % не планируют его внедрять, 4,6 % - затруднились ответить на этот вопрос.
Для российских компаний наиболее сложным является вопрос последовательности провозглашения определенных ценностей руководителями организации и следования им и, как следствие, вопрос понимания и интерпретации справедливости работниками организации.
Явление расхождения официально провозглашенных ценностей с практическими (как следствие - неформальными) ценностями К. Арджирис назвал «супружескими ценностями» (1971 г.). С. Долан и С. Гарсия так поясняют это явление: «Слово “супружеский” предполагает некие моральные принципы, заявленные во всеуслышание, со всей торжественностью. Как и семейная жизнь, “теоретическая верность”, до тех пор, “пока смерть не разлучит нас”, на практике выглядит совсем по-другому» [20]. Однако артикуляция ценностей руководством компании и их декларация в качестве общекорпоративных ценностей, порождает необходимость строгого и последовательного следования им, в первую очередь, со стороны самого руководителя. Подобное «управление через истории» делает лидера своеобразным заложником собственной организации.
С другой стороны, руководители многих российских компаний отделяют провозглашаемые корпоративные ценности от собственной трудовой и поведенческой этики, что порождает явление когнитивного диссонанса в сознании работников. По опросу 916 сотрудников российских компаний, «непоследовательный» руководитель - самый большой его изъян. По этой причине готов уволиться каждый третий, ощущающий непоследовательное руководство, работник [21].
В чем же причина массовой распространенности руководителей с этической непоследовательностью и индифферентностью (с «супружескими ценностями») в российских компаниях? Причина, на наш взгляд, кроется в понимании соотечественниками явления власти и особенностей российского карьеризма. В России существует инерционное понимание власти как абсолюта эгоизма (если не эгоцентризма), многодозволенности (если не вседозволенности) и мало-ответственности (если не безответственности). Большинство российских руководителей, став таковыми, сразу дистанцируются от бывших сослуживцев, удостаивая себя большим числом привилегий и небольшим числом обязанностей и ответственности. Данные о том, насколько в российских компаниях будет высоким значение по параметру «дистанция власти», представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Значения параметра «дистанция власти» в разных странах, баллы [22]
Страна США Германия Индонезия Западная Африка Россия Китай
Дистанция власти 40 (Н) 35 (Н) 78 (В) 77 (В) 95 (В) 80 (В)
Примечание: степени проявления: В - высокая; Н - низкая
Из данных таблицы 2 следует, что дистанция власти в российских компаниях почти втрое больше, чем в компаниях ФРГ, и РФ даже обходит КНР (страну с типично восточными традициями понимания и интерпретации явления власти).
Производными подобного менталитета являются типичные ошибки российских руководителей, детализированные А.И. Пригожиным и дополненные рядом других консультантов:
1) неготовность перейти от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
2) информационная закрытость;
3) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание включать более сложную мотивацию персонала;
4) заниженная оценка потенциала работников;
5) скупость на похвалы;
6) несоответствие слов и поведения руководителя;
7) постоянная угроза увольнений;
8) ориентация не на профессионалов, а на лояльных людей;
9) информационная алчность;
10) необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения;
11) нежелание или неумение четко формулировать задачи;
12) невыполнимые и бесполезные задания;
13) привлечение сотрудников к несвойственной им деятельности;
14) необязательность;
15) перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет».
Показательными являются кросс-культурные стратегии преодоления кризисных периодов
в компании, когда приходится применять непопулярные и жесткие меры. Японский опыт антикризисного управления свидетельствует, что в период спада, когда прибыли компании уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного, и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это, прежде всего, должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике. Топ-менеджмент крупного российского бизнеса демонстрировал прямо противоположную стратегию во время мирового кризиса 2007-2008 гг., сокращая работников среднего и низшего звена.
Одним из этических и поведенческих индикаторов проявления «супружеских ценностей» является общность судьбы руководителя и коллектива, желание быть в трудные моменты вместе, иметь совместный опыт преодоления трудностей. В управленческой практике российских компаний это редко наблюдаемое явление.
Таким образом, можно констатировать высокую степень встречаемости «супружеских ценностей» в российских компаниях, обусловленную высокими значениями показателя «дистанция власти», особенностями российского менталитета, систем управления и управленческих практик. Безусловно, отрыв декларируемых формальных ценностей от поведенческой практики и трудовой этики является существенным барьером на пути развития ценностнорационального управления в организации. В связи с этим можно резюмировать, что в российских компаниях само по себе построение сильной организационной культуры является трудноосуществимой задачей.
Следующим барьером на пути развития системы ценностно-рационального управления в организации является тенденция к типизации качеств хорошего и лояльного работника в сознании управленцев компании.
Формализованная этика организации в подобных случаях становится основанием жесткого социального контроля, давления и негативного санкционирования. Виды и формы нетипичного социального и трудового поведения отбраковываются в пользу сформированного стереотипа лояльного «хорошего» работника. Творческие и нетипичные способности и качества работника игнорируются, в результате чего создаются условия для потенциальной неудовлетворенности работника содержанием труда. В свою очередь, нельзя называть данный образ идеального работника сугубо умозрительным, так как он формируется в результате относительно продолжительного опыта управления в конкретной компании. С позиции бихевиористской методологии,
данный образ позитивно «подкрепляется» менеджерами компании, поскольку приводит к необходимым им реакциям и результатам. Подобный идеализированный работник операционально удобен и этически понятен.
В дисциплинарной организации, коей, в частности, является современная компания с сильной организационной культурой, работник рассматривается как конформист, полностью принявший существующую систему социального контроля и санкционирования. Исключая однообразный характер негативных социальных санкций, современные организации демонстрируют своим работникам расхождения в тяжести различных девиаций, формируют и подкрепляют у него необходимые модели поведения и интериоризируемые социокультурные регуляторы.
В сильной организационной культуре происходит «растворение» силы и источника наказания. Относительно мягкая негативная санкция в подобной внутриорганизационной среде -это уже не отношения санкционирующего и санкционируемого индивидов. В контекст наказания вовлекается множество других лиц и ситуаций, власть суверена заменяется властью целых групп, общностей, социальных институтов и систем.
По данным социологического исследования, проведенного Национальным союзом кадровиков (НСК) [21], подавляющее большинство компаний (88 %) наказывают сотрудников систематически или время от времени, 74 % используют штрафы (и хотя трудовое законодательство РФ запрещает вычеты из зарплаты (ст. 22, 137 ТК РФ), за исключением некоторых вариантов бухгалтерских удержаний (неотработанный аванс, счетные ошибки), и единственной мерой наказания работников являются дисциплинарные взыскания - замечания, выговоры, а также увольнения (ст. 192 ТК РФ), всегда работодатель может найти «лазейку» в законе, применяя штрафы к премиальной части зарплаты), 30 % менеджеров и владельцев компаний прибегают к публичному порицанию и моральному давлению. Выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19 % компаний, а 17 % практикуют немедленное увольнение нарушителя.
На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль над рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Например, 63 % респондентов указывают на то, что в их организации постоянно или иногда фиксируется время прихода и ухода работников, 29 % компаний контролируют посещение интернет-сайтов. Перлюстрацией электронной почты занимаются 25 % компаний, 24 % прослушивают телефонные разговоры.
Как показывают результаты исследования, проведенного Национальным союзом кадровиков (НСК), штрафы и другие отрицательные мотиваторы пользуются большим успехом у российских работодателей. 15 % опрошенных руководителей считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6 % полагают, что это лучший способ мотивации. 79 % респондентов среди руководителей компаний оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.
Тем не менее, данные исследования показывают: российские работодатели применяют к своим работникам различные штрафные санкции. Показательны существенные различия между мнениями респондентов-работников и руководителей - работники свидетельствуют о достаточно жесткой системе негативного санкционирования в российских компаниях, которая не фиксируется из ответов руководителей.
Помимо внутреннего контроля работника за своим трудовым поведением (через усвоенные роли и интернализацию организационных ценностей) в организациях существует внешний контроль, реализуемый через механизмы группового давления и, прежде всего, административного принуждения.
В современной России превалируют компании, модель менеджмента которых акцентируется на материальном факторе - обмене труда работников на материальные ресурсы. Телеология данных компаний строится на основном факторе - извлечении прибыли, поэтому в практике современного российского управления доминируют методы административного принуждения.
Подобные управленческие практики понижают у персонала удовлетворенность трудом, наносят удар по трудовой мотивации и отношению к труду, что неизбежно приводит к негативным явлениям во внутриорганизационной среде и сказывается на социально-психологическом климате в коллективе. В результате, сложившаяся система менеджмента выступает в качестве антагониста и существенного барьера на пути формирования ценностно-рационального управления в организации.
Ссылки и примечания:
1. Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3.
2. Ключевский В.О. Дневники и дневниковые записи // Соч. в 9 т. Т. 9: Материалы разных лет. М., 1990.
3. Ясин Е.Г. Модернизация экономики и система ценностей. М., 2003.
4. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: учеб. пособие для вузов. Изд. 2-е, доп., перераб. М., 2004.
5. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности / науч. ред. B.C. Кардаш. 2-е изд. М., 1992.
6. Прохоров А.П. Русская модель управления. М., 2003.
7. Филонович С.Р. Поиски российской модели менеджмента: взгляды инсайдеров // Российский журнал менеджмента. 2004. № 3. С. 3-16.
8. Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма // Избр. произв. / пер. с нем. Ю.Н. Давыдова. М., 1990.
9. Андреева И.В. Экономическая психология: социокультурный подход. СПб., 2000.
10. Гостев А.А. Эволюция сознания в разрешении глобальных конфликтов (очерки по конфликтологии). М., 1993.
11. Бункина М.К., Семенов А.М. Экономический человек: В помощь изучающим экономику, психологию, менеджмент: учеб. пособие. М., 2000.
12. Лосский Н.О. Характер русского народа. М., 1990.
13. Снетков В.М. Психология коммуникации в организациях. СПб., 1999.
14. Дейнека О.С. Экономическая психология: социально-политические проблемы. СПб., 1999.
15. Вебер М. Указ. соч.
16. Лапин Н.И. Модернизация базовых ценностей России // Социологические исследования. 1996. № 5.
17. Шекшня С. Kak eto skazat' porusski? Современные методы управления персоналом в современной России. М., 2003.
18. Социальный профиль российского менеджера: результаты исследования. М., 2004.
19. Гусева Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) // Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: 3-я Ежегодная науч. конф. М., 2011. С. 157-170.
20. Долан С., Гарсия С. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI в. М., 2009. С. 234.
21. Опрос проведен Национальным союзом кадровиков, 2006 г. URL: http://www.kadrovik.ru (дата обращения: 23.08.2013).
22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1997.
