CC BY
191
Н.Т. ЛАБЫНЦЕВ., А.Ю. ЧЕРНОВ
РОЛЬ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
В статье показана роль внутреннего аудита в системе управления строительной организацией. Разработаны структура административного подчинения, модель управления строительной подрядной организацией, классификация особенностей
внутреннего аудита в строительстве. Проведен БМ'ОТ-анализ для определения стратегии строительной организации и дана оценка выполнения ключевых функций управления строительной организацией.
Внутренний аудит, анализ, ключевые функции управления, стратегия.
На современном этапе неизмеримо возрастают роль и значение внутреннего аудита в повышении эффективности управления строительством. Эго тем более важно, что функционирующим в условиях постоянного роста издержек производства из-за увеличения цен на строительные материалы и топливно-энергетические ресурсы строительным организациям приходится преодолевать жесткую конкуренцию, стремясь обеспечить высокий уровень и качество строительных услуг.
Внутренний аудит как необходимый элемент управленческого контроля уже зарекомендовал себя в некоторых крупных и средних строительных организациях. Он не только направляет деятельность организации в области экономических рисков, но и помогает руководству решать другие не менее важные стратегические задачи. Например, удовлетворение потребностей администрации контрольной информации, используемой для принятия управленческих решений по различным интересующим ее вопросам, сосредоточение усилий на плодотворном и эффективном ис-пользовании ресурсов с целью улучшения качества, повышения производительности и рентабельности, установления возможных причин неэкономичной работы.
Особенностью управленческого аудита является оценка уровня готовности организации и ее сотрудников к эффективной работе на строительном рынке. Основные направления внутреннего аудита:
• оценка структуры управления организацией;
• оценка текущей стратегии строительюй организации;
• оценка технологии выполнения ключевых функций управления строительной организацией в целом. Чтобы оценить управление организацией, необходимо проанализировать структуру административного подчинения и функционального взаимодействия, а также их соответствие стратегии и модели управления.
При проведении аудита необходимо четко разделить на функциональные подразделения структуры административного подчинения (табл. 1).
Управление строительной организации можно представить в виде модели (рис. 1).
Таблица 1
Структура административного подчинения
Занимаемая должность Подчиненность
Генеральный директор
Зам. директора по производству Генеральный директор
Начальник участка Зам. директора по производству
Прораб Начальник участка
Бригадир Прораб
Зам. директора по экономике Генеральный директор
Главный бухгалтер Зам. директора по экономике
Сметчик Зам. директора по экономике
Зам. директора по кадрам Генеральный директор
Аудитор Генеральный директор
Генеральный
директор
Рис. 1. Модель управления строительной подрядной организацией
Чтобы проанализировать модель управления строительной организацией, обычно проводится анкетирование работников для выяснения, к какому типу принадлежит управление той или иной строительной организацией: авторитарному, бюрократическому,
демократичному. Чаще всего встречается авторитарный (командный) тип управления, что мешает работе организации не только в вопросах технологии, но и в управлении персоналом.
Перед проверкой системы управления персоналом аудитору необходимо провести интервью с руководителями подразделений или специалистами, в ходе которых выявить критические оценки качества, функциональные и информационные взаимодействия. Результатом экспертных интервью обычно является оценка эффективности управления структурными подразделениями строительной организации и ее соответствие стратегическим целям и задачам.
Экономическая стратегия строительной организации основана на общих законах как макро-, так и микроэкономики.
Первичной операцией стратегического анализа считается анализ среды. Строительная организация вовлечена в три процесса:
- получение ресурсов из внешней среды (вход);
- превращение ресурсов в продукт (преобразование);
- передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление строительной организацией призвано
обеспечить баланс входа и выхода, как только нарушается этот баланс, наступает стадия «умирания».
Анализ среды предполагает изучение двух ее сос-тавляющих: внешней среды организации и внутренней среды организации.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать строительная организация, если она успешно ведет работы, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения. Он включает в себя анализ макроокружения (влияние экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.).
Непосредственное окружение (микроокружение) анализируется по следующим основным компонентам : покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ положения организации на строительном рынке представлен в табл. 2.
Стратегия строительной организации начинается с изучения рыночной ситуации в стране, регионе, городе, с оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Для изучения обзора ситуации может послужить SWOT-анализ.
При установлении связей сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка сначала необходимо рассмотреть сочетание наиболее существенных характеристик строительной организации и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных. Проведем SWOT-анализ на примере строительной организации ООО «СК «ЭлитЖилСтрой» г. Таганрога Ростовской области (табл. 3).
Анализ положения организации на строительном рынке
Факторы ОС Стратегические цели Рекомендации
Макроокружение Экономичес кий Предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности Потенциальные угрозы превратить в выгодные возможности
Рыночный Рост организации и увеличение объемов строительства - высокая компетентность и квалификация персонала; - гибкая политика в условиях конкуренции; - высокое качество строительства; - использование новейших строительных материалов; - ценовое преимущество
Т ехнологичес кий Повышение темпов роста производительности труда - использование новейших технологий; - широкое применение конструкционных материалов в строительстве; - переход на модульное строительство за счет высокой степени заводской готовности
Общественный Обеспечение социальной стабильности в трудовом коллективе Обеспечение социальной защищенности работников организации
Законодательный Законодательная база должна быть направлена на поддержку малого бизнеса, создание льготных условий кредитования и налогообложения Организация должна действовать в соответствии с законодательством РФ
Микроокружение Покупатели Обеспечить привлекательность своей продукции - сокращение сроков строительства; - повышение качества работ; - снижение стоимости работ
Поставщики Найти выгодных поставщиков на рынке строительных материалов покупать более дешевые и качественные строительные материалы
Конкуренты Вести гибкую политику в области конкурентной борьбы на внутреннем рынке - оценить текущую стратегию конкурентов; - изучить сильные и слабые стороны конкурентов
Рынок рабочей силы Сохранить списочный состав работников организации за счет стабильной заработной платы и соц. пакета - отправить на курсы повышения квалификации работников организации; - создать условия для получения смежных строительных специальностей
Таблица 3
Матрица SWOT для ООО «СК «ЭлитЖилСтрой»
Внешняя среда Внутренняя среда Возможности Возможность обслуживания дополнительных строительных объектов и создание ремонтных бригад; низкая активность конкурентов; ослабление ограничивающего законодательс тва; расширение ассортимента новых строительных материалов; рост спроса Угрозы Замедление роста рынка; изменение вкусов покупателей; появление новых законодательных ограничений; рост налогового бремени; ужесточение конкуренции
Сильные стороны Высокая компетентность и квалификация персонала; высокое искусство конкурентной борьбы; высокое качество строительства; использование новейших строительных материалов; ценовое преимущество Рост организации и увеличение объемов строительства Смягчение внешних угроз на рынке путем освоения новых технологий и материалов и интеграции производства
Слабые стороны Высокая себестоимость строительства; высокая степень износа оборудования; отсутствие анализа информации о потребителях; плохая репутация организации на рынке; отсутствие глубины и гибкости управления Компенсация слабых сторон организации за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке) Концентрация на узком сегменте рынка либо уход с рынка
Как видно из табл. 3, стратегии этой организации определяются, исходя из сопоставления описанных ранее характеристик среды и организации для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для правой верхней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон строительной организации для нейтрализации угроз внешней среды. Организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе определенные угрозы. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции производства. Для левой нижней зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет благоприятных возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, видим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение строительства, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с него.
Таким образом, разработка стратегии строительной организации ООО «СК «ЭлитЖилСтрой» основывается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия организации с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют ключевую роль в ус -пешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и организации в целом.
Внутренние аудиторы выделяют так называемые «контрольные точки», или «зоны риска», в производственном процессе строительства, которые включают аудит исполнения функциональных нормативов структурными подразделениями, анализ достоверности данных в документах. Проведение аудита контрольных точек позволяет предупредить и устранить проблемы и систематические сбои в работе, осуществлять контроль ранее принятых решений руководства, оценить эффективность и результативность деятельности структурных подразделенийстроительной организации.
По результатам проведения аудита контрольных точек составляется отчет, в котором содержатся перечень выявленных отклонений, их оценка и рекомендации по их возможному устранению, конструктивные предложения, которые помогут организации в решении выявленных проблем.
Служба внутреннего аудита для более успешных проверок структурных подразделений строительной организации выделяет ключевые функции.
Одной из ключевых функций управления Л.И. Воронина [1] выделила контрольную функцию, являющуюся сущностной характеристикой внутреннего аудита. Эту функцию для внутреннего аудита автор называет надзорной, т.к. она обеспечивает надежное и эффективное функционирование всей системы внут-
реннего контроля организации в соответствии с разработанными и утвержденными стандартами, регламентом, нормативными правовымиактами, инструкциями и приказами. Скорее всего, следует говорить о внутреннем аудите как субъекте, осуществляющем надзорную функцию; это будет точнее, так как контрольную функцию в системе управления организацией выполняет функциональная система внутреннего контроля, то есть бухгалтерия, плановый отдел, производственный отдел и т.д. Все они осуществляют контроль в соответствии со своими положениями об отделах и своими должностными инструкциями.
Кроме этого, существуют следующие функции внутреннего аудита:
• оценочная функция состоит в том, чтобы оценить адекватность системы контроля, провести проверку звеньев контроля, представить обоснованные предложения по устранению выявленных недос-татков и рекомендаций по повышению эффективности управления строительной организацией;
• превентивная функция нацелена на опережение и предупреждение тех или иных отрицательных фактов хозяйственной! деятельности! строительной! организации;
• адаптивная функция связана с ролью, которую играет внутренний аудит в формировании коллективного самосознания, корпоративного мышления, направленного на достижение главной цели организации, следование установленным корпоратив-ным нормам поведения и санкциям за отклонение от них. Кроме того, внутренний аудит способствует адаптации как всей системы внутреннего контроля, так и ее отдельных элементов к изменяющимся условиям и характеру внутренней и внеш-ней среды, адекватному реагированию и отражению данных изменений в методике и процедурах внутреннего аудита;
• ревизионная функция реализуется через контрольные действия и процедуры, связанные с обеспечением сохранности активов, документальной и фактической проверкой законности, эффективности и целесообразности финансово-хозяйственной деятельности организации в целом или должностного лица в частности, с целью выявления и устранения недостатков в их работе;
• экспертная функция заключается в проверке на соответствие финансово-хозяйственной деятельности организации ГОСТам, стандартам, унифицированным правилам, техническим регламентам, государственным (федеральным) сметным нормативам и расценкам (ГСН, ГЭСН, ФЕР);
• прогностическая функция заключается в прогнозировании динамики экономических показателей благодаря включению в систему аудита плановых и нормативных данных, в планировании направ -лений развития производства, разработке предложений по устранению недостатков;
• организационная функция заключается в обеспечении всеми видами различной информации (правовой, методической и др.); в разработке положения об аудиторской службе, должностных инструкций сотрудников, служебных руководств; в подборе, расстановке, тестировании, информировании и
воспитании кадров в соответствии с Кодексом профессионального поведения (этики);
• координирующая функция состоит из мониторинга за исполнением предыдущих решений, выявления отклонений и принятия решений по их оперативному устранению для более эффективного достижения поставленных целей; из обеспечения взаимодействия с внешним аудитом; корректировки планов и программ с учетом фактических данных, полученных в процессе аудиторских процедур. Внутренний аудитор, используя перечисленные функции, может оценить эффективность управления любой строительной организацией, а также выявить недостатки в процедурах ключевых функций управления. Недостатки выявляются на двух уровнях:
1) проверяется наличие всех процедур, необходимых для эффективного управления (например, анализа рынка в функциях управления);
2) анализируется состав каждой процедуры для выявления ее адекватности задачам и оптимальности строительной деятельности.
Результатом анализа недостатков ключевых функций управления являются рекомендации о необходимости совершенствования системы управления строительной организацией ООО «СК «ЭлитЖилСтрой», представленные в табл. 4.
Таким образом, внутренний аудит позволяет собственникам строительной организации иметь объективный источник информации о состоянии дел, учитывает отраслевые особенности, технологии производства, организационно-правовые основы деятельности, особенности организации системы бухгалтерского учета и налогообложения.
Необходимость обеспечения жизнеспособности строительной организации в современных условиях накладывает огромную ответственность на ее руководителей, что является особенностью строительного производства. Кадровая ситуация в строительной отрасли, на первый взгляд, беспроблемна: специа-листов-строителей с разным уровнем образования и квалификации много, и казалось бы, не должно быть трудностей с формированием нужной команды для реализации имеющихся проектов. Прораб - ключевая фигура на стройплощадке, фактически руководитель-практик, координирующий не только рабочий процесс, но и взаимодействие кадров на своем участке.
Чтобы контролировать технологический процесс, внутренний аудит должен проводиться исходя из специфики и особенностей строительного производства, что позволит выделить признаки по времени и по степени охвата (рис. 2).
Таблица 4
Анализ недостатков ключевых функций управления и бизнес-процессов подрядной строительной
организации ООО «СК «ЭлитЖилСтрой»
Недостатки Рекомендации
В строительной организации отсутствует долгосрочная программа стратегичес кого развития Для обеспечения устойчивого положения на рынке строительных услуг, гарантирующего в ближайшей перспективе более высокую загрузку и приемлемую рентабельность предприятия, необходимо четко определить цели и стратегию действия, которые гарантировали бы достижение конкурентных преимуществ. В качестве общих целей руководству организации следует сосредоточить усилия: - на улучшении финансового положения; - формировании и завоевании позитивной общественной репутации; - обеспечении надежности предпринимательской деятельности; - установлении, закреплении и развитии устойчивых связей с ведущими заказчиками региона
В организации преобладает командный стиль руководства • Развивать коллегиальную форму выработки принятия решения • Вышестоящему руководству делегировать часть своих полномочий линейному персоналу строительной организации • Ввести в практику регулярное проведение производственных совещаний с постановкой конкретных задач, отчеты, контроль и проверки исполнения ранее принятых решений
Рис. 2. Классификация особенностей внутреннего аудита в строительстве
Одной из важных особенностей внутреннего аудита в строительстве является то, что он - сопровождающий, то есть это своего рода внутренний аудит по вертикали, который сопровождает все этапы строительства - от заключения договора подряда до сдачи объекта заказчику.
Следующей не менее важной особенностью внутреннего аудита в строительстве является то, что внутренний аудит носит сквозной характер. Данная особенность вытекает из особенности строительства, когда не только объекты строительства, но и дочерние организации, зависимые хозяйственные общества территориально разобщены, находятся на значительном расстоянии от головной организации, а обстоятельства требуют дать оценку эффективности систе-мы управления материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами по горизонтали и за определенный период времени одновременно:
• по всем дочерним организациям;
• по всем строительным объектам на соответствие нормативным документам и техническим регламентам;
• по всем элементам затрат.
Непрерывный характер внутреннего аудита в строительстве выражается в необходимости отслеживания всего технологического процесса, а не только его отдельных элементов.
Таким образом, внутренний аудит строительных организаций характеризуется рядом отраслевых особенностей, технологией производства, организационноправовой основой деятельности, системой бухгалтерского учета и налогообложения.
Уход общества от системы планово-директивного хозяйствования и вступление в рыночные отношения
коренным образом изменили условия функционирования системы управления строительной организацией. Эю, в свою очередь, потребовало изменить уровень и направленность управленческих решений. В этой связи внутренний аудит представляет собой важную функцию управления, которая охватывает учет, финансовый анализ и контроль, сравнение и оценку фактически достигнутого результата с поставленными целями и задачами организации. Он систематически контролирует деятельность всех объектов управления, выявляет причины отступления от стандартов, отклонение от целей, поставленных перед конкретным объектом, что способствует оперативному устранению выявленных нарушений. Организация внутреннего аудита как функции управления подразумевает строгую регламентацию деятельности, определение прав, обязанностей и ответственности специалистов, квалификационных требований, взаимоотношений с подразделениями и персоналом организации, что позволяет быть конкурентоспособной, эффективной и перспективной организацией на строительном рынке.
ЛИТЕРАТУРА
1. Воронина Л.И. Аудиторская деятельность: основы организации: Учебно-практическое пособие. М.: Экс мо, 2007.
2. Лабынцев Н.Т., Шароватова ЕА., Михаиленко Р.Г. Управленческий учет и аудит в условиях рыночной экономики: Научно-практическое пособие. Ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2001.
3. Ларионова В. Управленческий учет в строительной компании // Финансовый директор. 2005. №9.
4. Мельник М.В. Экономический анализ в аудите: Учеб. пос. для студентов вузов. М.: ЮНИГИ-ДАНА, 2007.
