CC BY
24
РАЗДЕЛ 2. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ВНЕШНЕГО И ВНУТРЕННЕГО АУДИТА
Милехина Г.И.
РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АУДИТА В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВО-РАЗВЛЕКАТЕЛЬНЫХ КОМПЛЕКСОВ
На сегодняшний день грамотный менеджмент стал основным конкурентным преимуществом компаний. Качество менеджмента играет ведущую роль в обеспечении устойчивого и эффективного развития как отдельных фирм, организаций, так и государства в целом. Поэтому вопросам совершенствования управления уделяется все больше внимания.
Как известно, важнейшим элементом эффективной системы управления в финансово-хозяйственной сфере является аудит. Сегодня традиционная форма аудита, направленная на проверку законности и правильности распределения финансовых средств и ведения бухгалтерского учета, активно дополняется аудитом, который дает оценку действующих механизмов хозяйствования и вырабатывает конкретные рекомендации по более результативному, экономному и эффективному планированию и расходованию ресурсов. Такой разновидностью аудита является управленческий аудит [3, с.11].
Сущностью управленческого аудита являются системное исследование и оценка всего комплекса экономических показателей деятельности организации, основанные на разложении информации в ее многообразных аспектах и определяющих ее факторах на элементы и их изучении во всем многообразии причинно-следственных связей и зависимостей. Исходя из сущности управленческого аудита определим основные задачи, стоящие перед ним:
- оценка влияния объективных и субъективных, внутренних и внешних факторов на результаты хозяйственной деятельности коммерческой организации;
- экономическое обоснование текущих управленческих решений, бизнес-планов и проектов, бюджетов, продуктовых программ, нормативов расходования ресурсов;
- оценка экономической эффективности использования ресурсов, поиск резервов повышения эффективности их использования;
- экономическое обоснование бизнес-политики, обеспечивающей достижение стоимостных целей и решение стоимостных задач коммерческой организации;
- оценка экономической эффективности бизнес-процессов, оценка стадии жизненного цикла коммерческой организации как бизнес-элемента экономики [1, с.10] .
К функциям управленческого аудита относятся: превентивная, оперативная, защитная, информативная, упорядочивающая и коммуникативная.
Превентивная функция реализуется в процессе прогнозирования и планирования хозяйственной деятельности, на стадии подготовки управленческих решений, предупреждая нежелательные явления, предохраняя организацию от нежелательных последствий неверных управленческих решений и действий. Оперативная функция управленческого аудита реализуется в процессе исполнения принятых решений, обеспечивая оптимизацию управленческих процедур. Защитная функция отражает ведущую роль управленческого аудита в разработке механизмов защиты ресурсов организации (управленческий аудит позволяет выявлять и предотвращать необоснованные траты, нецелевое и неэффективное использование, завышенные нормативы отпуска сырья и т.п.).
Благодаря аудиту обеспечивается оптимальный ход процесса управления на всех его стадиях (от разработки планов и программ хозяйственной деятельности до контроля за исполнением принятых решений) в любой функциональной сфере деятельности организации. Следовательно, управленческий аудит можно рассматривать как систематизирую-
щее, упорядочивающее звено системы управления коммерческой организацией. Он, с одной стороны, выполняет информативную функцию, обеспечивая информационную прозрачность управленческих процедур для возможности принятия эффективных решений (реализация информационной функции), а с другой — упорядочивающую и коммуникативную функции, обеспечивая исполнение принятых решений. В то же время управленческий аудит является основой функционирования управленческой информационной системы, т. е. системы обработки и интеграции разнообразной внутренней и внешней информации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления.
Важное значение имеет разработка методик управленческого аудита, учитывающих специфику деятельности конкретных экономических субъектов. Несмотря на достаточно хорошую разработанность основных положений управленческого аудита, до настоящего времени авторы прямо не обращались к проблемам хозяйствующих субъектов, осуществляющих многопрофильную деятельность в сфере отдыха и развлечений.
В последнее десятилетие в нашей стране интенсивно развивается новая отрасль сферы услуг — услуги по организации отдыха и развлечений, предоставляемые многопрофильными торгово-развлекательными
комплексами. Сфера создания и развития торгово-развлекательных комплексов является одной из самых привлекательных и перспективных для инвестирования. Это связано с тем, что формат торгово-развлекательного центра в значительной степени востребован как потребителями, так и продавцами, так как сосредоточение максимального количества товаров, услуг и развлечений в одном месте подобно снежному кому, где торговые точки притягивают как покупателей, так и арендаторов друг к другу.
Однако многие проекты создаются с ошибками, что связано с неверным позиционированием на рынке и приводит к меньшему клиентскому потоку и более низким продажам у арендаторов. Немногие владельцы понимают, что им нужен не просто хороший центр, а именно конкурентоспособный, а значит высокодоходный на протяжении всего срока жизни. Факторов, от которых зависит успех проекта, огромное количество, главным из которых является грамотно выстроенная и функционирующая система управления, в основе которой должен стоять управленче-
ский аудит. Как известно, при проведении комплексного аудита особая важность придается пониманию особенностей хозяйствования, что описано в теории и не оспаривается на практике. Однако значимость этой составляющей аудита при проведении управленческого аудита еще более возрастает, и из важных она переходит в разряд определяющих. Таким образом, для дальнейшего обоснования роли управленческого аудита в повышении эффективности деятельности торговоразвлекательных комплексов следует подробнее ознакомиться с особенностями данного вида бизнеса.
Понятие торгового центра (галерея, пассаж, торгово-развлекательный комплекс, англ. shopping mall, mall, shopping
center) подразумевает комплекс функционально и пространственно взаимосвязанных предприятий торговли, общественного питания, бытового и других видов обслуживания. Появление данного направления бизнеса связано с концентрацией торговли в руках крупных монополий и конкуренций между ними на внутреннем рынке, а также с процессом децентрализации населения крупных городов, переселением части его на окраины и в загородные зоны, развитием общественного и особенно индивидуального транспорта. Впервые торговые центры появились в США в 1920-30-х. гг. В 1973 году в США насчитывалось 14,5 тысяч торговых центров, удельный вес которых в розничном товарообороте составил около 46%. По мощности и характеру обслуживания американские торговые центры разделяются на крупные (региональные), в состав которых входят от 40 до 100 магазинов, средние (промежуточные) — 2040 магазинов, небольшие (ближайшие) — 1020 магазинов [5, с. 6].
Отечественные торговые комплексы прошли эволюционный путь, начиная от ярмарок, крытых вещевых рынков и универмагов, заканчивая классическими торговыми центрами западного образца. С незапамятных времен наиболее оживленная торговля шла на ярмарках и базарах благодаря скоплению большого количества продавцов, в том числе и конкурирующих между собой. Сегодня «ярмарки» переместились в комфортабельные торговые центры, где посетители могут не только сделать покупки, но и с пользой провести свободное время: пообедать в ресторане, сходить в кино или салон красоты. Первые торговые центры в России стали появляться в XIX веке. В их число входят
«Пассаж» в Санкт-Петербурге (1848), «ГУМ» (1893) и «Петровский пассаж» (1906) в Москве.
На сегодняшний день в России продолжается еще более оживленное развитие рынка торговой недвижимости, характеристика которого представлена в таблице 11.
Рост объемов строительства в России торговых и торгово-развлекательных центров, продолжающийся уже несколько лет и охвативший большинство крупных городов, далеко не всегда приводит к реализации экономически успешных проектов. В большинстве случаев компания, осуществляющая стратегическое планирование, уже после открытия торгового комплекса сталкивается с проблемой, вызывающей недовольство как у арендаторов, так и у управленческого аппарата компании.
В российской и мировой практике торговые центры классифицируются по ряду критериев: размеру и (или) конфигурации; целевым рынкам воздействия; зоне влияния; составу якорей и др. Основными критериями считаются два последних. «Якорь» крупный арендатор или собственник торгового центра, занимающий большую площадь и привлекающий основные потоки покупателей. Как правило, это сетевые операторы розничной торговли с известным именем, а также пред-
приятия другого профиля или их совокупность фуд-корт, многозальный кинотеатр, боулинг и др. Количество якорей варьируется в зависимости от размера торгового центра. Классификация, разработанная Urban Land Institute и адаптированная для применения в современных условиях развития форматов розничной торговли в России, по зоне влияния выделяет торговые центры: микрорайон-ные, районные, окружные, суперокружные, региональные, суперрегиональные, а по составу якорных арендаторов на специализированные, фестивальные, пауэр-центры, центры моды, торгово-развлекательные, торговообщественные и пр. [4, с. 322]. Характеристики типов торговых центров представлены в таблице 2.
В конкурентной среде рыночных отношений основным инструментом эффективной системы управления является управленческий аудит, позволяющий сформировать всю необходимую деловую информацию: маркетинговый аудит — о рынках, производственный аудит — о состоянии производства и имущества, аудит финансовой политики — о расходах и доходах по основным центрам хозяйственной ответственности, о финансовых обязательствах, доходности и движении капитала, финансовой производительности и т.п.
Таблица 1. Общая характеристика российского рынка торговых центров в 2009 г.
Наименование показателя Ед. измерен. г. Москва г. Санкт-Петербург Города- мил- ллионики Другие города Россия
Общая площадь качественных ТЦ тыс.кв.м 2 448 1 258 2 479 1 960 8 145
Объем заплан. к вводу ТЦ в 20092011 тыс.кв.м 400 400 1 633 1 620 4 053
Общая площадь качественных ТЦ на 1000 жителей кв.м 214 276 195 - -
Объем пл. введенных в эксплуатацию, 2 кв.2009 г. тыс. кв.м 55 0 133 - -
Объем пл. введенных в эксплуатацию с начала года тыс. кв.м 214 10 311 120 431
Количество ТЦ 65 38 75 81 259
1 Jones Lang LaSalle. Обзор рынка торговой недвижимости России, 2 кв. 2009 г.
Тип центра Типичная площадь для сдачи в аренду, кв.м. Торговая зона Основной арендатор (якорь) Сопутствующие арендаторы Посещаемость в день, чел.
Микрорайонный (Convenience centre) 1500-3000 1-2 км, 5-15 минут пешком минимаркет Объекты повседневно о спроса (ремонт обуви, химчистка) до 10 000
Районный (Neighborhood centre) 3000-10000 5-8 км, 5-15 минут езды Супермаркет, мини-якоря: аптека, хоз. магазин Магазины одежды, обуви, аксессуаров, парфюмерии, спорттоваров и т.д. 3000 — 40000
Окружной (Community centre) 15000 8-10 км, 10-20 минут транспортной доступности 2- 3 якоря: супермаркет, крупная аптека, магазин товаров для детей Широкий спектр товаров, услуг, включая «мягкие» товары (одежда) и «жесткие» товары (метал. изделия, бытовая техника). Характерен широкий диапазон цен 40000-150000
Суперокружной (Super community centre) более 23000 8-10 км, 10-20 минут транспортной доступности до 4 якорей (пл. более 1900 кв.м): супермаркет, быт. техника, спорттовары и др. Широкий спектр товаров и услуг 150000-250000
Региональ-ный (Regional centre) 23000- 70000 30-45 км, 12 км, (дорога до ТЦ 3040 минут) 2- 3 якоря универмагов полной линии и супермаркет (пл. 5000 кв.м.) Широкий ассортимент товаров, услуг, развлечений 300000
Суперре-гиональный (Super regional centre) 4-6 якорей универмагов и супермаркет (пл. от 70000кв.м.) Более широкий ассортимент товаров, услуг, развлечений, чем в региональном свыше 300000
На сегодняшний день отсутствует завершенная, адаптированная к российским условиям общедоступная методика организации управленческого аудита в организациях, а тем более для такого молодого бизнеса как торгово-развлекательные комплексы, не сформулированы подходы к анализу многопрофильной деятельности в сфере услуг. Таким образом, развитие организационнометодических положений управленческого аудита деятельности торгово-
развлекательных комплексов является актуальной, практически востребованной областью исследований.
Исследуя управленческий аудит, некоторые специалисты проецируют его на бизнес-планирование в организации, в частности, определяют круг задач управленческого
аудита применительно к бизнес-
планированию по сегментам (предприятие, товар, рынок сбыта, план маркетинга, план производства, организационный и юридический план и т.п.). Однако для более эффективной и продуктивной деятельности следует расширить сферы применения управленческого аудита, распространив его и на учетноаналитическую подсистему, организационную структуру управления, управление кадрами и другие элементы организации. Такой подход связан с необходимостью полного охвата методами управленческого аудита всех элементов организации, так как исключение какого-либо из них не позволит сформировать целостную картину финансового положения организации и затруднит принятие эффективных решений.
Деятельность торгово-развлекательных комплексов имеет ряд особенностей, определяющих специфику организации систем бухгалтерского учета, анализа и внутрихозяйственного контроля. В частности, для них характерно наличие нескольких качественно разнородных операционных сегментов основной деятельности, значительных краткосрочных колебаний спроса и продаж, высокой доли условно-постоянных затрат в общей сумме расходов по основной деятельности, существенная зависимость уровня рентабельности от своевременных и эффективных маркетинговых мероприятий и организации работы с клиентами. Кроме того, торговоразвлекательные комплексы работают в условиях жесткой конкурентной среды, в которую входят существующие специализированные организации сферы организации отдыха и развлечений, а также другие многопрофильные развлекательные комплексы и торговые центры. Перечисленные особенности определяют важность надлежащей организации управленческого аудита1.
Для поддержания конкурентоспособно -сти услуг торгово-развлекательных комплексов большое значение имеют обоснованный, оптимальный с позиций маркетинга уровень цен и масштабные, систематически проводимые инвестиции в расширение и развитие
основной деятельности. В частности, руководство торгово-развлекательных комплексов вынуждено следовать тенденциям спроса и предложения на потребительском рынке отдельных видов услуг в сфере отдыха и развлечений, расширять и реконструировать полезные площади комплекса по мере роста количества клиентов и изменений в ассортименте предоставляемых услуг, периодически прибегать к новым дизайнерским решениям интерьеров и внешнего вида комплекса, инвестировать в человеческий капитал, нанимая и обучая новых сотрудников, а также организовывать мероприятия по поддержке и продвижению имиджа торгово-развлекательного комплекса, его фирменного наименования и оказываемых услуг.
Таким образом, изучив сущность управленческого аудита, а также познакомившись со спецификой деятельности торгово-развлекательных комплексов, можно выделить основные этапы проведения управленческого аудита. Процесс организации и проведения данного вида аудита во многом подобен аналогичному процессу финансового аудита [4, с. 85]. Его также можно разбить на четыре основные этапа, учитывающих особенности деятельности многопрофильных торгово-развлекательных комплексов (табл. 3).
Таблица 3. Основные этапы организации и проведения управленческого аудита
№ п/п Наименование этапа Содержание
1 Планирование работы - получение всестороннего понимания деятельности организации, ее целей и действий; - оценка потенциала и устойчивости; - аудит рынка, включая внешние и внутренние факторы; - идентификация областей риска; - рассмотрение основных систем, процедур и средств контроля; - идентификация областей для исследования и развития стратегического плана; - обзор отобранных ключевых областей и событий; - подготовка программы аудита.
2 Сбор информации и фактических данных - детализированное исследование и анализ рассматриваемых предметов аудита; - сбор и исследование фактических данных; -подготовка заключений и рекомендаций; - обсуждение полученных данных.
3 Составление и представление отчетов - подготовка выводов по итогам аудита; - подготовка отчета о результатах; - утверждение отчета; представление отчета руководству.
4 Контроль за выполнением рекомендаций - рассмотрение ответов на рекомендации проводимого аудита; - сбор и анализ фактических данных о выполнении рекомендаций.
Также особо следует отметить инструменты управленческого аудита, которые помогут осуществлять контроль за достижением целей, определённых руководством компании, эффективностью процессов и достижением желаемых результатов в разных направлениях:
1. Информационные технологии, электронные таблицы (хранение данных). Различные компоненты, связанные с финансами, затратами и управлением, можно получать данные из центрального информационного хранилища, появляется возможность объединить операционные данные разрозненных систем в мощный, надежный источник информации, предотвращение проблем, связанных с дублированием данных, нелогичным комбинированием или потерей, организация рационального обмена информацией из разных точек, пользователи могут проводить фильтрующий анализ и составлять аналитическую отчетность [2, с.64].
2. Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard). Обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности, которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.
3. Производные балансовые отчеты. Принятие решений по управлению ресурсами может производиться на базе применения около двадцати производных балансовых отчетов, среди которых,, в связи с особенностями рассматриваемого нами рынка торговой недвижимости, были выделены иммунизаци-
онный производный балансовый отчет, используемый для управления платежеспособностью, хеджированный производный балансовый отчет, который позволяет определить уровень защиты предприятия от убытков и принять управленческие решения по его изменению. Стратегический производный баланс, который дает возможность выявлять узкие места на предприятии путем соизмерения сильных и слабых сторон направлений его деятельности.
Таким образом, использование новых методов и инструментов управления требует создания на предприятиях, особенно крупных, соответствующей организационной
структуры, которая бы обеспечила продвижение к новым горизонтам эффективности. В этом процессе важную роль играет управленческий аудит, осуществляемый внутренними аудиторами в соответствии с заданиями, определёнными высшим руководством. В связи с чем, задача адаптации новых методов управленческого аудита к деятельности многопрофильных торгово-развлекательных комплексы является актуальной и значимой.
Библиографический список
1. Бурцев В.В. Методология управленческого аудита //Аудиторские ведомости.-2003.- №10.
2. Гэри Кокинз. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами/ Пер. с англ.-М.: Альпина Бизнес Букс,2007.
3. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Пер. с англ. -М.: Изд. дом «Вильямс»,2004.
4. Иванова Е.И., Мельник М.В. Аудит эффективности в рыночной экономике. Учебное пособие.- М.: Кнорус,2007.
5. Канаян К., Канаян Р., Канаян А. Проектирование магазинов и торговых центров.- М.: Юнион-Стандарт Консалтинг,2005.
6. Курс МВА по стратегическому менеджменту /Под. Ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла; Пер. с англ. — 4-е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс,2007.
