CC BY
205
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 1. С. 106-109. © Ю.А. Земляков, 2010
УДК 311.105
РОЛЬ HR-АУТСОРСИНГА В КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
HR OUTSOURCING AS A PART OF HR MANAGEMENT
Ю.А. Земляков Y.A. Zemlyakov
Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского
В статье рассмотрена роль HR-аутсорсинга в концепции управления человеческими ресурсами. Охарактеризованы происходящие концептуальные сдвиги во взглядах на роль и место службы управления персоналом в организации. Представлена связь этих изменений с набирающими популярность процессами аутсорсинга в сфере управления персоналом.
The article is devoted to HR outsourcing as a part of HR management concept. It also highlights the current concept changes concerning HR managing within the company which are interrelated with increasingly popular outsourcing procedures in HR management.
Ключевые слова: концепция управления человеческими ресурсами, HR-аутсорсинг, роль менеджера по персоналу в организации.
Keywords: HR management concept, HR-outsourcing, HR-manager functions.
Вслед за странами Северной Америки и Европы российские компании все чаще берут на вооружение такой инструмент оптимизации бизнеса, как аутсорсинг. При этом на аутсорсинг передаются самые различные функции, в том числе и функции управления персоналом. Тенденции к расширению применения аутсорсинга в сфере управления персоналом нельзя, на наш взгляд, рассматривать отдельно от процесса эволюции взглядов на управление персоналом, на ту роль, которую оно играет в системе управления организацией. В данной статье мы дадим оценку аутсорсингу именно с точки зрения концептуальных изменений во взглядах на роль службы управления персоналом.
Рассматривая подробнее те парадигмаль-ные изменения, которые происходят сейчас во взглядах на сферу управления персоналом, отметим, что в концептуальном плане мы наблюдаем сейчас переход от концепции управления персоналом к концепции управления человеческими ресурсами. Обобщая и синтезируя представленные в отечественной и зарубежной научной литературе позиции различных исследователей, обозначим основные черты происходящих сейчас изменений.
^ Переориентация с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе. Приоритеты кадровой политики определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
> Смещение акцента в деятельности служб управления персоналом с тактических задач на стратегические.
^ Возрастание роли линейных менеджеров в реализации кадровой политики.
> Изменение взгляда на персонал: если раньше затраты на него рассматривались как издержки, то теперь - как инвестиции.
Как все эти концептуальные изменения отражаются на роли и месте менеджера по персоналу в организации?
Традиционно в научной литературе выделяют 3 основные роли менеджера по персоналу:
• «защитник» работников,
• администратор,
• стратег.
Некоторые авторы выделяют также такую роль, как «агент перемен», но мы придерживаемся точки зрения, что эта роль является лишь разновидностью роли «стратег».
В своей повседневной деятельности менеджер по персоналу играет все три роли - вопрос лишь в акцентах и в соотношении времени, которое он уделяет данным ролям. Согласно исследованиям американских ученых Р. Матиса и Дж. Джексона, в недавнем прошлом менеджеры по персоналу уделяли 50 % своего времени выполнению административных функций, 30 % времени - непосредственным коммуникациям с работниками (роль защитника работников) и лишь 20 % времени - стратегическим функциям. В настоящее время эти соотношения меняются и в недалеком будущем доминирующей должна стать роль стратега (см. рис. 1).
прошлое
настоящее
будущее
Рис. 1. Изменение роли менеджера по персоналу
Как мы видим из рис. 1, двумя основными тенденциями в изменении роли служб управления персоналом на предприятии являются следующие.
Тенденция 1. Перенос акцента в деятельности служб управления персоналом на стратегические функции.
Тенденция 2. Резкое сокращение объема выполняемых административных учетных функций.
Обе эти тенденции, как мы увидим ниже, тесно связаны с процессом расширения применения аутсорсинга в сфере управления персоналом.
Тенденция 1. Что означает перенос акцента в деятельности служб управления персоналом на стратегические функции?
Стратегическая направленность означает, что все внимание менеджера по персоналу концентрируется на выполнении задач, которые способствуют реализации стратегических целей предприятия, будь то максимизация добавленной стоимости, повышение акционерной стоимости либо какие-то иные цели. Изменение функционала служб управления персоналом в связи с переходом из тактической плоскости в стратегическую представлено на рис. 2.
Ориентация на нужды работников
Реактивная кадровая политика
Сбор информации, касающейся трудовых отношений
Контроль за соблюдением трудового законодательства и внутренних регламентов
Администрирование премиальных программ
Разработка обучающих программ
Подбор персонала
Начисление компенсационных выплат
£
£
£
£
£
Ориентация на нужды организации
Активная кадровая политика
Анализ и оценка сферы УП с помощью специальных показателей
Разработка и оптимизация политик, регламентов и процедур в сфере УП
Разработка премиальных программ в увязке их со стратегией организации
Выявление потребностей в обучении
Планирование потребности в персонале
Разработка компенсационных пакетов исходя из целей поощрения за достигнутые показатели и удержания ценных сотрудников
Рис. 2. Изменения функционала служб управления персоналом
Как отмечает в своей публикации «The changing role of the human resource manager» Э. Шейн, эффективный управленец сегодня, в том числе и в сфере управления человеческими ресурсами, - это человек, обладающий широкими управленческими познаниями, в сфере ответственности которого находятся бизнес-процессы, каждый из которых настолько сложен, что разобраться досконально во всех них сразу одному человеку невозможно. Что это означает на практике? Это означает, что менеджер по персоналу должен обладать навыками проект-менеджера и привлекать для реализации подотчетных ему бизнес-функций лучших в своей области специалистов, т. е. использовать аутсорсинг. Рассмотрим в качестве примера такую распространенную процедуру, как аттестация. Обычно она проводится раз в полгода или раз в год. Если поручить проведение этой процедуры многопрофильному специалисту, то это скажется на качестве проведения аттестации. Если нанять узкоквалифицированного сотрудника, то возникнут проблемы с недостаточным объемом работ для него, и как следствие, обоснованностью затрат на данную процедуру и мотивацией самого сотрудника, который может быть неудовлетворен однообразным и малым объемом работ. При использо-
вании аутсорсинга все проблемы сразу снимаются. Предприятие договаривается с аутсорсинговой компанией о периодичности проведения аттестации и платит только за фиксированный объем работ. Узкоквалифицированные специалисты, которые оказываются в таком случае в штате аутсорсингового провайдера тоже выигрывают, поскольку у них есть все возможности для приобретения нового опыта, навыков и знаний и соответственно для дальнейшего профессионального развития.
То же самое относится и к выполнению других функций. Например, для чего выстраивать собственный обучающий центр, отвлекать на эти цели ресурсы, ведь соответствующая отдача от вложений совсем не гарантирована. Народная мудрость гласит, что не стоит пытаться самому изобретать велосипед, если можно просто купить его у того, кто много лет производит эти велосипеды и добился в этой деятельности выдающихся результатов. Экономия средств и усилий при гарантированном качестве результата - то базовое преимущество аутсорсинга, которое обусловливает его все более широкое применение в сфере управления персоналом.
Графически связь аутсорсинга и тенденции 1 представлена на рис. 3.
Усиление роли —> Увеличение
службы УП ответственности
Ужесточение требований к эффективности выполнения функций
=^>
Аутсорсинг
Рис. 3. Связь аутсорсинга и тенденции № 1
Тенденция 2. Резкое сокращение объема выполняемых административных учетных функций.
Согласно мнению американских исследователей Р. Матиса и Дж. Джексона, в структуре функциональных обязанностей менеджера по персоналу должно произойти резкое сокращение административных, контрольных и учетных функций. Кто же будет в таком случае выполнять эти функции? Представим несколько наших соображений на этот счет.
^ Необходимость в выполнении некоторых функций вообще отпадет. Уровень подготовки, квалификации и образования трудовых ресурсов постоянно повышается и соответственно меняется структура мотивов и потребностей работников. Нет необходимости в разработке жестких многочисленных регламентаций и контрольных процедур для работни-
ков, у которых на первый план выдвинута потребность в самореализации. Поэтому предприятия разрабатывают более гибкие организационные структуры и стараются уменьшить степень формализованности и регламентации.
^ Возросший уровень знаний и навыков линейных руководителей позволяет им играть более активную роль в реализации кадровой политики, забирая у кадровой службы выполнение большинства оперативных функций.
^ Функции, которые не были упразднены или переданы линейным руководителям передаются на выполнение стороннему поставщику. Анализируя зарубежный и отечественный опыт по данному вопросу, можно отметить, что передача на аутсорсинг рутинных учетных функций служб управления персоналом, таких как ведение кадрового делопроизводства, расчет заработной платы, формирование отчетно-
сти перед внебюджетными фондами, стала одной из самых заметных тенденций 2000-х гг. Самый передовой уровень автоматизации и эффект масштаба позволяют аутсорсерам выполнять указанные функции значительно эффективнее своих клиентов. Компании-клиенты, в свою очередь, получают возможность «одним выстрелом убить сразу несколько зайцев»:
• во-первых, это значительная экономия издержек. В западной практике экономия в 20-25 % является нормой для подобного рода сделок;
• во-вторых, служба управления персоналом компании, избавившись от рутинных административных функций, получает возможность сосредоточиться на стратегически важных функциях и играть более значимую и полезную роль в деле достижения компанией своих стратегических целей;
• в-третьих, передавая на аутсорсинг функции взаимодействия с надзорными и фискаль-
ными государственными органами (трудовой инспекцией, налоговой инспекцией), компания страхует свои риски, связанные с начислением штрафов, административным и уголовным преследованием. Все эти риски обычно берет на себя аутсорсинговый провайдер.
Как мы видим из всего изложенного выше, процессы, связанные с более активным применением аутсорсинга в управлении персоналом неотъемлемо связаны с процессом парадигмаль-ных изменений в представлениях о роли и значении службы управления персоналом в организации. Адаптация к этим изменениям потребует разработки и уточнения методологической и методической базы по вопросам применения аутсорсинга в сфере управления персоналом, уточнения требований к перечню необходимых менеджеру по персоналу компетенций, а также соответствующих изменений в процессе подготовки специалистов в области управления персоналом.
