CC BY
53
Везденеева Ю. С.
РОЛЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЁТ И ОТЧЁТНОСТЬ ПО ДОГОВОРУ ДОВЕРИТЕЛЬНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ИМУЩЕСТВОМ
Целью деятельности любого коммерческого предприятия, как известно, является извлечение прибыли. Уровень обоснованности планируемой прибыли предприятия во многом определяется качеством и полнотой исходной базы планирования. Чем шире исходные предпосылки планирования, тем более надежными являются результаты управленческого учета по его составляющим. Для осуществления контроля над расходованием средств и источников, зачастую простого планирования средств недостаточно. Необходима согласованность всех подсистем единой системы управления.
В условиях рыночной экономики стал востребован такой прием управления, как бюджетирование. Понятие данной категории неоднозначно, и, с одной стороны, представляет собой процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческую
технологию, предназначенную для поиска управленческих решений и повышения их финансовой обоснованности.
Бюджетирование является приоритетным и эффективным инструментом для руководящих структур предприятия. Возросшая в последнее время популярность не случайна и обусловлена рядом преимуществ этого приема. Во-первых, бюджетирование позволяет контролировать деятельность предприятия как в целом, так и в разрезе его подразделений. Во-вторых, бюджеты создают объективную основу оценки результатов хозяйственной деятельности и позволяют выявлять резервы. В-третьих, использование указанного приема предполагает создание иерархичной структуры управления предприятием, что обеспечивает слаженную работу всей системы. И, наконец, на основе бюджетов осуществляется анализ отклонений, который помо-
гает выявить причины негативных факторов, тормозящих запланированные действия предприятия по достижению намеченных целей хозяйственной деятельности.
Обратившись к прошлому, следует отметить, что бюджетированию до внедрения приемов рыночной экономики уделялось недостаточное внимание. Бюджетного планирования как такового и не существовало. Доходы на многих предприятиях формировались без учета их предельного уровня, а затраты — без учета их предельной величины. Хо -тя и в настоящее время нельзя говорить о «монополизме» бюджетирования в практике управления российских организаций.
Как отмечает д.э.н., профессор Лабынцев Н.Т., «... мониторинг современного состояния системы управления отечественных промышленных предприятий свидетельствует о наличии двух основных вариантов: хозяйствующие субъекты с исторически сложившейся системой управления на основе информации регламентного бухгалтерского учета и предприятия, внедрившие полностью или частично инновационные системы управления, предполагающие в том числе управленческий учет и бюджетирование» [2, с. 17].
Зачастую причины неэффективности функционирования системы управленческого учета на предприятии кроются в недопонимании сущности и роли бюджетирования как внутрифирменного финансового планирования. Бюджетирование можно рассматривать как метод, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми, однако его ведущая роль заключается не в этом. Бюджетное планирование является неотъемлемой частью управленческого учета и одним из основных его приемов. В данном контексте термин «бюджетирование» целесообразно рассматривать как метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых показателей, а также рычага управления активами предприятия.
Бюджетный подход к процессу управления позволяет организовать полную информационную поддержку руководящему составу. Для того, чтобы этот механизм заработал, необходима сопряженность информационных потоков различного вида. Это взаимодействие создает основу для цикличной реализации функций управления: планирования и организации, учета и контроля, анализа и регулирования.
Практическая реализация концепции бюджетирования в системе управленческого
учета сводится к составлению ряда бюджетов и дальнейшему контролю за их исполнением. Бюджеты — ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, может быть за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Чтобы разработать бюджет для предприятия в целом, необходимо собрать детализированную информацию по всем подразделениям. В разрезе центров ответственности можно выделить основные функции бюджетов, которые состоят в следующем [3, с.83]:
1. Планирование: основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов — самый эффективный метод детализированного планирования, уточняющий основные операции по подразделениям или функциям организации на ближайший период.
2. Координация и связь: каждый центр ответственности влияет на деятельность других центров ответственности и сам зависит от их работы. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая общие цели.
3. Стимулирование: процесс составления бюджета может быть мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, общих целей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется больше, если в его разработке принимают участие менеджеры своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям, а также в подготовке главного бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.
4. Контроль: на момент своего формирования бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он содержит оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.
5. Выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: служит для целей контроля.
6. Обучение менеджеров: составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своего подразделения и, как следствие, более глубокому пониманию целей и задач отдела и предприятия в целом.
Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, капитальных вложений.
Стоит уточнить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет. В бюджете содержится количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период времени по:
• использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;
• привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;
• доходам и расходам;
• движению денежных средств;
• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).
В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимизации ко -нечных финансовых показателей предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента. В бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной структуры предприятия и распределения должностных обязанностей.
Как правило, при бюджетировании запускается бюджетный цикл. Это понятие подразумевает циклически повторяющуюся цепочку действий, направленных на подготовку бюджета, контроль и необходимые кор -ректировки в ходе исполнения. Вообще, технология бюджетирования во времени — это непрерывный «трехактный» цикл, где планирование на следующий период производится
на основе план — факт — анализа исполнения бюджета отчетного периода.
Бюджетный цикл — это период времени от начала составления сводного бюджета отчетного периода до стадии план — факт — анализа исполнения сводного бюджета этого периода. В идеале на предприятии бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.
Бюджетное управление, кроме организации работы по формированию бюджета, предполагает также организацию системы по сбору и накоплению информации и последующую её обработку и анализ. Не менее важно определить подход к бюджетированию: будут ли разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетов предшествующих периодов, либо это будет бюджет на нулевой основе. Составление бюджетов на нулевой основе, как правило, оправдано при реинжиниринге деятельности организации и, хотя требует значительных временных затрат, связанных с формированием новой структуры центров финансовой ответственности, разработкой новых форм бюджетов и пересмотр других аспектов бюджетирования, позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность организации. Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов превращает бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события, в непрерывный процесс. Такой подход позволяет осуществлять действенный контроль процесса реализации бизнес — проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов.
Прежде чем выстраивать систему бюджетирования, необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Контроль исполнения бюджета заключается в постоянном мониторинге состояния бюджетного процесса. Функции бюджета, как средства контроля и оценки деятельности предприятия, раскрываются только тогда, когда планируемые показатели сопоставляются с фактическими, а анализ результатов позволяет установить причины и характер отклонений.
Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно или чаще, служат для целей кон -троля в течение всего бюджетного года. Сравнение фактических данных с их бюджетными показателями указывает на проблемные области, на которые в первую очередь следует обратить внимание управляющих и куда направить необходимые управленческие действия.
По мере развития системы управленческого учета возникает необходимость разделения структуры предприятия на центры ответственности. Фактически центром ответственности признается место возникновения затрат. Каждый центр ответственности в зависимости от его характеристики является объектом калькулирования затрат и/или планирования доходов и прибыли, с организацией последующего контроля. Необходимость выделения центров ответственности объясняется, прежде всего, назначением ответственного лица, на которое возлагаются функции исполнения и контроля над результатами деятельности по подразделениям. Формирование бюджетов по центрам ответственности является наиболее типичным подходом к формированию бюджета для организаций с типовым серийным производством. Центры ответственности формируют свои заявки по необходимому объему финансирования затрат и несут ответственность за соблюдение установленных бюджетных ограничений. Но не все предприятия формируют бюджеты по центрам ответственности.
Разделение на центры ответственности присуще развитому директ-костингу и бюджетному учету, который не может быть полноценно организован без выделения этих центров. При формировании бюджета необходимо достичь координации деятельности отдельных структурных подразделений предприятия для достижения общих целей. Бюджет каждого центра ответственности устанавливает планы и назначает лиц, ответственных за их исполнение. Этот бюджет представляет собой механизм контроля за функционированием менеджеров центров ответственности, поскольку в нем закрепляются ожидаемые показатели эффективности их работы. Менеджеры подразделений могут наделяться соответствующими бюджетными полномочиями в виде права утверждения расходов согласно бюджету, иногда — право на распоряжение или корректировку самого бюджета в рамках определенных лимитов.
Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.
В заключение можно отметить, что организация управленческого учета во взаимосвязи с другими подсистемами управления, в частности, с подсистемой бюджетирования дает отличные результаты при руководстве предприятием. Бюджет есть средство координации деятельности различных подразделений предприятия, кроме того, он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом. Преимущества данной системы проявляются в принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов, текущего и проектируемого рыночного спроса на продукцию. При грамотном построении системы управленческого учета технология бюджетирования станет надежным помощником в организации эффективного управления предприятием. Наибольшего эффекта можно достичь, применяя специализированное программное обеспечение. Автоматизированная система бюджетного планирования позволит избежать рутинных операций, связанных со сбором и передачей данных, а также консолидацией бюджетов.
Библиографический список
1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для ВУЗов. 2-е изд., доп. и пер. — М.: ИКФ Омега — Л, Высшая школа, 2002. — 528 с.
2. Информационно — аналитическое обеспечение управления: история и современность: материалы научно — практической конференции. Ч. II. — М.: Фин. академ. при Правительстве РФ; Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2009. — 216 с.
3. Управленческий учет под. ред. А. Д. Шеремет. 4-е изд., доп. и пер. — ИНФРА — М, 2009. — 429 с.
