CC BY
204
Маргишвили Д.С.
Роль и МЕСТО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Отказ от плановой экономики и переход к рыночным отношениям сопровождался появлением множества новых форм собственности, что потребовало изменений устоявшихся подходов к управлению предприятиями. Одним из таких новых инструментов в системе управления предприятием в рамках определения и оптимизации его финансовых потоков является бюджет. Бюджетирование как управленческая технология позволяет совершенствовать систему управления предприятием. Система бюджетирования одинаково направлена как на решение оперативных управленческих задач, так и достижение стратегических целей предприятия. Понятия бюджета и бюджетирования в различной экономической литературе различаются в своих трактовках. Рассмотрим различные определения этих терминов.
В.П. Савчук в своей монографии "Управление финансами предприятий" называет бюджетирование "процессом планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов" [7].
О.Д. Каверина определяет: "Бюджетирование - процесс формирования бюджетов с использованием определенных правил" [6].
И.Э. Гущина и Н.М. Балакирева характеризуют бюджетирование как "непрерывный циклический процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации условиям рынка, и контроля за их выполнением" [3].
О.Н. Волкова в своей работе "Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях" указывает: "Бюджетирование - процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей" [2].
В книге "Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России" К.В. Щиборщ [9] определяет бюджетирование как процесс составления и реализации бюджета в практической деятельности компании.
В.Е. Хруцкий, Т. В Сизова и В.В. Гамаюнов характеризуют бюджетирование как управленчес-
кую технологию: "Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели." [8].
Джереми Хоуп, директор по исследованиям компании "Beyond Budgeting Round Table", оказывающей помощь компаниям в совершенствовании процесса управления эффективностью, и Робин Фрейзер, консультант по управлению и в прошлом партнер "C&L" (до недавних пор "Pricewater-houseCoopers") понимают под бюджетированием "не столько сам процесс составления финансового плана, сколько процесс управления результатами деятельности, состоящий из стадии создания и стадии исполнения этого самого плана. Таким образом, ... мы имеем в виду процесс управления результатами деятельности в целом." [1].
Проведя систематизацию приведенных выше определений, можно сделать следующий вывод: на сегодняшний день сложились два подхода к определению бюджетирования. Сторонники первого подхода называют бюджетированием процесс только лишь планирования деятельности предприятия на основе бюджетов. Сторонники второго подхода определяют бюджетирование шире, говоря уже об управлении предприятием в целом с использованием бюджетов.
На наш взгляд отождествление бюджетирования с планированием некорректно, его необходимо рассматривать как систему управления деятельностью предприятия посредством бюджетов.
Предприятие является сложной системой. Системность представляет собой определенную целостность, включающую в себя взаимосвязанные части, каждая из которых обладает своими характеристиками, которые в сумму дают характеристики целого/системы [5]. Предприятие можно охарактеризовать как социально-техническую систему, так как, наряду с техникой, люди также являются его элементами. Любое предприятие относится к открытым системам, так как взаимодействует с внешней средой. Таким образом, мы можем сказать, что предприятие это сложная открытая социально-техническая систе-
ма, связанная специфическими отношениями с внешней средой.
Еще одной немаловажной характеристикой предприятия как системы является его целеори-ентированность. Другими словами, предприятие можно представить как систему бизнес-процессов [6]. В ходе своей деятельности предприятие ориентируется на различные цели - социальные, материальные и стоимостные. Социальные цели представляют собой желаемые отношения, как между работниками предприятия, так и с индивидуумами и группами людей во внешней среде. Материальные цели определяют как цели, выраженные в достижении определенных материальных результатов, зачастую они выражаются в рамках производственной программы. Материальные цели достигаются через реализацию действий (операций, процессов, мероприятий). К стоимостным (денежным) целям относят, например, ожидаемые в будущем прибыли, затраты, необходимые для существования предприятия, уровень ликвидности и соответствующие составляющие (денежный поток, наличие собственных оборотных средств и др.). Стоимостные цели могут быть достигнуты только через материальные цели и действия.
Подход к характеристике предприятия с позиции протекающих в его рамках бизнес-процессов позволяет не только осуществлять моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов с позиций повышения их эффективности, но и кардинально менять информационное поле предприятия. При рассмотрении последнего акценты с иерархии
функций перемещаются на бизнес-процессы, то есть информационное поле рассматривается как сложная бизнес-система, имеющая направления деятельности, иерархию целей, организационную структуру, текущее состояние и функционирующая на основе определенного множества бизнес-процессов.
Предприятие представляет собой управляемую систему (рис.1).
Управление любым предприятием должно быть направлено на достижение поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды при сохранении его устойчивости и должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли. Анализируя набор этих показателей, можно выделить среди них те, которые являются решающими для деятельности предприятия. Одним из механизмов обеспечения финансовой устойчивости предприятия и предвидения внутренних качественных переходов является бюджет.
Часто управление предприятием определяют через реализацию функций управления, несмотря на ряд расхождений в их названиях и составе [6]. Так, Анри Файоль при разработке теории административного управления выделил пять исходных функций управления: предвидение (изучение будущего с целью формирования программы действий), организация (построение материального и социального организма предприятия), распоря-
о
ф
§ Ф ф Ю
т § ф
* я
2.8
с т >
.а
Ч
Ф Ф О
I °
¡1 т 3-
ф
I ш
Система
управления
предприятием >2 е е
и
н ш тя и
е н р
—► Предприятие в я и п д е р
—► н я и л п а н
в т е д е
> р с
Внешняя среда
Рис. 1. Предприятие как объект управления
дительство (приведение в действие созданного организма предприятия), согласование (сочетание всех действий и усилий), контроль (обеспечение выполнения установленных правил). В теории управления социалистическим производством использовалась концепция деления функций управления на основные - это планирование и прогнозирование, организация, координация и регулирование, стимулирование, контроль, учет и анализ, и конкретные функции, при определении которых задачи управления привязывались либо ко всему предприятию а целом, либо к конкретным стадиям производственного процесса. Функции управления очень условны, и некоторые из них иногда объединяются. В качестве функций управления мы выделим следующие: принятие решений, организация, регулирование или контроль сверху, учет, обратная связь. Эти функции взаимосвязаны между собой и образуют замкнутый круг: принятие решений служит основой для организации определенных действий, выполнение которых требует контроля и регулирования; происходящие события и их результаты учитываются для сравнения с принятым первоначальным решением - и последующей его корректировки или для принятия нового решения. Этот замкнутый "круг функций" в практике управления превращается в цикл управления.
Цикл управления предприятием определяет следующая последовательность этапов: постановка целей предприятия, планирование, организации и исполнение планов, контроль за исполнением, анализ, формирование управленческого воздействия на ход исполнения планов и корректировка планов или целей. Учет служит основой всего цикла управления и охватывает несколько этапов - планирование, исполнение, контроль и анализ, поэтому он не выделен в отдельный этап (табл. 1).
Для достижения целей предприятия необходимо принимать решения, что находит отражение в планировании. Затем эти планы должны исполняться, а ход и результаты исполнения контролироваться. При помощи анализа полученной в ходе контроля информации можно выявить отклонения от плана, на основании чего можно выработать управленческое воздействие для корректировки планов, а при необходимости и самих целей. После этого цикл управления предприятием повторяется (рис. 2). Необходимо отметить, что бюджет участвует на всех стадиях цикла управления, за исключением этапа целеполагания.
Основываясь на вышесказанном, мы можем дать определение бюджетированию как системе управления деятельностью предприятия посредством бюджетов. Важно понимать, что в рамках процесса бюджетирования происходит непрерывный цикл, включающий в себя этапы планирования, исполнения, контроля, анализа и корректировки бюджетов.
Таким образом, сравнение бюджетирования с планированием мы считаем некорректным. Данное отождествление не отражает бюджетирования как управленческого процесса с замкнутым циклом.
Основной целью преследуемой при введении системы бюджетирования на предприятии является достижение целей самого предприятия. Опишем функции, которые призвана выполнять система бюджетирования:[2]
1. Бюджеты это инструменты планирования. В условиях рыночной экономики именно бюджетирование становится основой планирования. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования. Это возможно, так как именно бюджет указывает пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей и оптимальной эффективности.
Таблица 1
Цикл управления предприятием с использованием бюджетов
Этапы цикла управления Этапы бюджетирования
Планирование целей предприятия
Планирование Разработка, корректировка, утверждение бюджетов
Организация и исполнение планов Сбор информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных)
Контроль за исполнением Текущий план-фактный контроль исполнения бюджета
Анализ Анализ план-фактных отклонений, выявление причин
Управленческое воздействие на ход исполнения планов и корректировка планов или целей Корректировка бюджетов
Управленческое воздействие Анализ
Рис. 2. Цикл управления предприятием
2. Бюджеты это средства контроля и оценки результативности деятельности. Так, финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сопоставлении фактических и бюджетных показателей (контроль с обратной связью), а также бюджетных показателей с целями организации (контроль с прямой связью). Бюджет позволяет проконтролировать и учесть воздействие множества факторов, влияющих на конечный результат.
3. На основе бюджетов задаются критерии оценки работы менеджеров. Также можно отметить, что степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности руководителя, часто становится основой для оценки деятельности самого руководителя.
4. Бюджеты это средства мотивации. Если цель деятельности предприятия точно установлена и измерима количественно, то в большинстве случаев к ее достижению прилагается заведомо больше усилий, чем при выполнении работы, не имеющей цели. Поэтому бюджеты, несущие в себе конкретные цели и ориентиры деятельности организации, а также отдельных частей, играют серьезную мотивационную роль, побуждая сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Однако может быть достигнут обратный эффект, если бюджетирование воспринимается руководителями в качестве инструмента принуждения, преследующего тех, кто не в состоянии выполнить плановые задания.
5. Бюджеты способствуют формированию коммуникационной среды организации. Планы и отчеты о результатах их выполнения необходимы
для распространения среди сотрудников сведений о производственно-финансовых аспектах деятельности организации. Коммуникационная роль бюджетирования будет особенно эффективна, если построить эту систему в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации.
6. Система бюджетирования способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями, что очень важно особенно для больших, разветвленных структурно или географически компании, в которых руководители подразделений обладают значительной самостоятельностью в принятии решении. Однако, независимо от особенностей деятельности организации особенно важна координация между производственными и сбытовыми подразделениями, поскольку диссонанс между ними может привести к отрицательным финансовым последствиям. Только согласованная деятельность всех центров финансовой ответственности позволяет организации достичь своей главной цели - увеличения благосостояния всех участников деятельности. Таким образом, путем координации система бюджетирования признана обеспечить сонаправленность целей отдельных сегментов организация и организации как целого.
7. Бюджетирование это средство обучения менеджеров. Процесс разработки и согласования бюджетов способствует как детальному изучению руководителями особенностей деятельности собственного подразделения, так и осознанию ими связей своих показателей с показателями работы других центров ответственности.
Что касается определения самого бюджета, то тут также нет единого мнения у теоретиков и практиков.
Так, Щиборщ К.В., помимо формализации, выделяет такие определяющие характеристики бюджета предприятия, как централизация и "сквозной" характер [9] и рассматривает бюджет как "количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период [9]". Независимо от того, какой подход к бюджетированию используется на предприятии, бюджетные показатели в конечном итоге утверждаются директивным органом и обязательны к исполнению структурными подразделениями. "Сквозной" характер бюджетирования (системность) означает, что совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия в целом, в отличие от планирования, при котором целевые показатели могут разрабатываться и по отдельным подразделения, и по отдельным сегментам деятельности предприятия, без составления сводного бюджета.
Мы не согласны с авторами, которые рассматривают бюджет лишь как инструмент планирования, и считаем, что бюджет является не только инструментом планирования, но и управления
в целом. Как инструмент управления бюджет используется практически на всех этапах цикла управления предприятием: планирование, организация и исполнение планов, контроль за исполнением, анализ, корректировка. Поэтому нам представляется возможным дать следующее определение понятию "бюджет".
Бюджет - это направленный на достижение целей предприятия и выраженный количественно в натуральных или денежных измерителях план деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений, позволяющий контролировать и анализировать деятельность предприятия, а также осуществлять ее корректировку.
Таким образом, на основании изложенного можно отметить, что современное предприятие представляет собой сложную открытую социально-техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Очевидно, что управление любым предприятием в финансовом аспекте должно быть направлено на достижение финансовой цели предприятия в изменчивых условиях внешней среды при сохранении его устойчивости. В связи с этим особую значимость приобретает осознание основополагающих позиций бюджетирования в рамках управления деятельностью предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бюджетирование, как мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Джереми Хоуп, Роуп Фрейзер: (Пер. с англ.: Р.В. Кашеев). М.: ООО "Вершина", 2005. 256 с.
2. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М.: Финансы и статистика, 2005. 272 с.
3. Гущина И.Э. Балакирева Н.М Управленческий учет: основы теории и практика: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2004. 192 с.
4. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Береслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2005.
5. Иванова А.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. М.:
Издательство РИОР, 2005. 96 с.
6. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, 2004. 352 с.
7. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. М.:БИНОМ. Лаборатория знаний, 2003. 480 с.
8. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.
Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2005. 400 с.
9. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. 2-е изд., переработ. и доп. М.: Издательство "Дело и Сервис", 2005. 592 с.
