CC BY
56
УДК 658.1: 636.5
РИСК-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ФПГ ПТИЦЕВОДСТВА
Е. А. МАМИЙ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономического анализа, статистики и финансов E-mail: eamamiy@yandex. ru
М. А. БАЙБУРТЯН,
студент экономического факультета E-mail: mbaiburtyan@yandex. ru Кубанский государственный университет
Современная экономика предъявляет новые требования к финансовому менеджменту, в частности к вопросам его организации и методического обеспечения. Один из краеугольных камней построения системы финансового менеджмента, ориентированной на управление бизнес-рисками предприятия, - учет специфики деятельности. В работе приводится универсальный подход к разработке механизмов финансового управления, способных покрыть бизнес-риски, характерные для компаний анализируемого вида. Авторы рассматривают реализацию указанного алгоритма на примере птицеводства.
Ключевые слова: система, финансовый, управление, конкурентный, стратегия, карта бизнес-процесса, структура, бюджетирование.
Современная экономика предъявляет новые требования к финансовому менеджменту, в частности к вопросам его организации и методического обеспечения. Наиболее сложной с точки зрения реализации является необходимость учета специфики вида деятельности при формировании системы финансового менеджмента на предприятии.
Сегодня задача создания системы управления финансами, согласующейся с конкурентной стратегией, особенно актуальна для бройлерного птицеводства. Потребность в существенных объемах
инвестиционных ресурсов, особенности бизнес-процессов и связанных с ними рисков определяют контуры системы управления финансами, в том числе управления инвестициями и рисками.
В современных условиях хозяйствования особенно важно определить методы финансового управления, позволяющие воздействовать на бизнес-риски, характерные для крупных предприятий рассматриваемого вида деятельности - холдингов и финансово-промышленных групп (ФПГ).
Для достижения поставленной цели предпринята попытка разработать авторский подход, состоящий в последовательном решении следующих задач.
1. Характеристика тенденций птицеводства, анализ возможностей и угроз, стоящих перед крупными предприятиями.
2. Составление карты типовых бизнес-процессов, характерных для изучаемого вида деятельности.
3. Проектирование организационной и финансовой структур, отвечающих задачам компаний бройлерного птицеводства.
4. Определение направлений инвестиционной политики в рамках реализации конкурентной стратегии в названной сфере.
5. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы финансового управления, учитывающих бизнес-риски компании.
Для крупных бизнес-структур бройлерного птицеводства учет неопределенности, связанной с реализацией инвестиционных проектов в рамках реализации конкурентной стратегии, является краеугольным камнем при принятии решений финансового характера. В этой связи возникает необходимость реализовать нестандартные подходы к разработке риск-ориентированной финансово-инвестиционной стратегии для финансового-промышленной группы рассматриваемой сферы.
Сегодня налицо чрезмерная зависимость от импорта продукции агропромышленного комплекса (АПК). Особенно возрастают физические объемы импортных закупок мяса и мясных продуктов. Одним из ключевых производств АПК, способным не только обеспечить внутренний рынок своей продукцией, но и поставлять ее на рынки как ближнего, так и дальнего зарубежья, является бройлерное птицеводство. В этой связи определенный научно-практический интерес представляют проблемы финансового управления, связанные с реализацией стратегии вида деятельности и соответствующей ей инвестиционной политики крупного предприятия бройлерного птицеводства.
Рассмотрим основные факторы, определяющие современное состояние и основные тенденции развития этой сферы в России, ведущие к укрупнению бизнеса.
1. Превышение темпов роста производства мяса птицы над темпами роста потребления ставит перед российскими производителями задачу создания экспортно ориентированных моделей для своего бизнеса. Угроза перепроизводства обусловливает функционирование предприятий в условиях низкой отпускной цены, усиленной маркетинговой активности для продвижения собственной торговой марки и захвата «полочного пространства» покупателей - крупных торговых сетей.
2. Современные тенденции в изменении пищевых предпочтений потребителей, заключающиеся в том, что мясо птицы становится заменителем свинины и говядины, свидетельствуют о потенциальном увеличении емкости внутреннего рынка.
3. Кризисное состояние многих предприятий изучаемой сферы (30-35 % компаний столкнулись с угрозой банкротства) предопределяет консолидаци-онные процессы на рынке. Согласно прогнозам спе-
циалистов, в течение двух лет 80-85 % рынка будет принадлежать 10 крупнейшим компаниям. Речь идет прежде всего о группах компаний, объединяющих финансовый, промышленный и торговый капитал.
4. Законодательные ограничения и импортные квоты создают благоприятные условия для отечественных производителей на внутреннем рынке.
5. Растут реальные доходы населения.
6. Сезонный характер доходов птицеводства и сильная зависимость от климатических условий определяют главный бизнес-риск агропредприятий.
Перечисленные факторы позволяют говорить о значительном росте роли агрохолдингов и ФПГ в птицеводстве и новых требованиях, предъявляемых к ним современной экономикой. Другими словами, успешность реализации крупных инвестиционных программ требует наряду с вложением значительных финансовых ресурсов, что возможно в условиях крупных промышленных групп или ФПГ, и качественно нового подхода к организации корпоративного и финансового менеджмента как основного элемента.
Эффективная организация финансовой работы позволит агрохолдингам бройлерного птицеводства привлекать необходимые для реализации конкурентной стратегии прямые и портфельные инвестиции не только на внутреннем, но и внешнем рынках. Однако это, в свою очередь, создает возможности для возникновения новых и весьма значительных рисков, генерируемых как внутренней, так и внешней средой.
Для определения риск-профиля предприятия необходимо понять внутреннюю среду его функционирования. Практическим инструментом, способствующим достижению такого понимания, является карта бизнес-процессов. Она включает в себя группы бизнес-процессов, определяющие производственную, инвестиционную и финансовую деятельность компании. В табл. 1 приведена укрупненная карта бизнес-процессов, характерная для агрохолдинга бройлерного птицеводства.
Все производственные бизнес-процессы можно разделить на две большие группы: выращивание птицы и производство мяса. В свою очередь, всех покупателей продукции бройлерного птицеводства можно разделить на крупные торговые сети и предприятия общественного питания. Сотрудничество с крупными торговыми сетями необходимо для охвата как можно большего числа географических сегментов. Однако с этим связаны дополнительные расходы предприятий в виде бонусов, уплачиваемых торговым сетям за услуги по размещению
Таблица 1
Карта бизнес-процессов птицеводческого агрохолдинга
Вид хозяйственной деятельности Бизнес-процессы Подпроцессы
Производственная Производство родительского молодняка, кур-несушек и инкубация яиц Закупка родительского стада на внутреннем и внешнем рынках
Выращивание бройлеров Закупка воды, электроэнергии, топлива
Производство комбикормов Закупка пищевых компонентов и ветпрепаратов
Утилизация отходов
Переработка мяса птицы Ремонт оборудования и закупка упаковочных материалов
Логистика Оплата услуг транспортных компаний/набор водителей в штат
Реализация продукции крупным торговым сетям Продвижение собственной торговой марки среди потребителей, договорная работа с покупателями в части оплаты бонусов
Реализация продукции мелким покупателям (предприятиям общественного питания) Анализ рынков сбыта по географическим сегментам
Инвестиционная Строительство новых производственных площадей. Закупка новых производственных мощностей. Модернизация существующих производственных мощностей Строительно-монтажные работы подрядным или хозяйственным способом. Закупка сельскохозяйственного оборудования на внутреннем и внешнем рынках. Получение и освоение целевых кредитов. Получение и освоение целевых субсидий. Организация долгосрочного финансирования инвестиционной программы путем выпуска акций и облигаций
Финансовая Финансирование текущей деятельности Получение и освоение целевых кредитов и целевых субсидий на финансирование текущей производственной деятельности
товаров. Сотрудничество с крупными торговыми сетями и заключение с ними договоров на оказание дополнительных рекламных услуг способствуют продвижению продукции, что особенно актуально для крупных агропредприятий холдингового типа с собственной торговой маркой. Логистические бизнес-процессы связаны с реализацией продукции мелким покупателям, так как материальные потоки готовой продукции определяются нахождением покупателей - предприятий общественного питания.
Особенности бизнес-процессов, связанных с инвестиционной и финансовой деятельностью, заключаются в субсидировании инвестиционных расходов, а также процентных ставок по инвестиционным кредитам для сельскохозяйственных производителей. Это также предъявляет определенные требования к организации работы финансовой службы в части освоения целевых ресурсов, поскольку кредитные организации и Министерство сельского хозяйства РФ становятся заинтересованными пользователями финансовой и управленческой отчетности предприятия.
Следует отметить, что только холдинговая структура способна самостоятельно охватить весь
производственный процесс от приобретения родительского стада до реализации готовой продукции. Это позволяет крупным компаниям снижать издержки производства, что является важным конкурентным преимуществом в условиях угрозы перепроизводства в птицеводстве.
Рассмотренные бизнес-процессы, а также указанные потенциальные возможности и угрозы развитию исследуемой сферы определяют принципы построения организационно-управленческой структуры предприятия бройлерного птицеводства, среди которых можно выделить главные:
- основываться на процессном принципе управления;
- учитывать задачи, которые необходимо решить предприятию в рамках реализации своей инвестиционной программы;
- учитывать географическую составляющую бизнеса.
В организационной структуре предприятия бройлерного птицеводства должны быть выделены следующие основные блоки.
1. Центральная дирекция (головная компания для ФПГ).
2. Коммерческая служба с выделением отделов продаж по работе с сетевыми и несетевыми клиентами, отдела маркетинга и ассортиментного планирования.
3. Логистическая служба (для более крупных предприятий - отдельный филиал, для ФПГ - дочерняя компания). Выделять это направление деятельности в отдельную дочернюю компанию имеет смысл в случае наличия собственного автопарка, взятого в лизинг и предоставляемого головной компании на условиях сублизинга.
4. Департамент по животноводству: объединяет филиалы (для ФПГ - дочерние компании), занимающиеся выращиванием птицы. Филиалы выделяются по географическим сегментам, определяемым в зависимости от климатических условий.
5. Департамент по переработке: объединяет филиалы (для ФПГ - дочерние компании), занимающиеся переработкой.
6. Отдел централизованных закупок.
7. Отдел контроля качества. В рамках этого подразделения проводятся лабораторные исследования перед запуском на рынок новых продуктов.
8. Служба капитального строительства.
9. Финансовая служба.
10. Служба по работе с персоналом.
11. Юридическая служба.
12. Служба информационных технологий.
Бизнес-процессы, управление которыми осуществляется на уровне департаментов по животноводству и переработке, являются объектами функционально-стоимостного анализа. Его результаты
обобщаются финансовой службой и используются при разработке финансовой модели компании.
Финансовая служба объединяет функции финансового управления, анализа и учета. В условиях реализации конкурентной стратегии в рамках этого подразделения особое внимание должно уделяться организации управления инвестициями и рисками, а также системы внутреннего контроля.
В целях более эффективного привлечения инвестиций и сопровождения сделок слияния целесообразно создать в рамках финансовой службы отдел по работе с инвесторами. Помимо презентации результатов деятельности компании и подготовки соответствующих отчетов для акционеров данное подразделение будет заниматься оценкой целесообразности сделок приобретения бизнеса с точки зрения достижения ФПГ оптимального соотношения выращивание/переработка. Это особенно актуально в условиях консолидационных процессов, происходящих на рынке, и трудностей, испытываемых мелкими компаниями отрасли, являющимися потенциальными объектами для сделок по слиянию бизнеса.
Для характеристики бизнес-процессов предприятия бройлерного птицеводства, и в частности их финансовой составляющей, имеет смысл рассмотреть типовую финансовую структуру компании. Представляется целесообразным построить финансовую структуру по принципу выделения центров финансовой ответственности (ЦФО).
На приводимом рисунке схематично представлена типовая финансовая структура предпри-
Группа компаний бройлерного птицеводства
Распределительные центры (ЦНЗ)
Инновационная бизнес-единица (ЦИ)
ЦД - центры доходов ЦНЗ - центры нормативных затрат ЦНнЗ - центры ненормируемых затрат ЦП - центры прибыли ЦИ - центр инвестиций
I
Головная компания (ЦИ)
I =
Производственные
комбинаты по переработке (ЦП)
Торговые представители (ЦД)
Коммерческая служба (ЦД)
Отдел централизованных закупок (ЦНЗ)
Служба капитального строительства (ЦИ)
Службы по финансам, персоналу, юридической работе, информационным технологиям и др. (ЦНнЗ)
Типовая финансовая структура предприятия бройлерного птицеводства
7х"
15
ятия бройлерного птицеводства. Таким образом, необходимо выделить в финансовой структуре предприятия следующие ЦФО: доходов, нормативных затрат, ненормируемых затрат, прибыли и инвестиций.
Бизнес-процессы, управляемые центрами нормативных затрат, характеризуются выраженной связью между объемом потребляемых ресурсов и выпуском. В финансовой структуре агрохолдинга к ним следует отнести центры закупочных и транспортных затрат, а также подразделения, являющиеся центрами затрат по хранению готовой продукции (распределительные центры).
Центры ненормируемых затрат управляют бизнес-процессами, не имеющими прямой связи между объемом потребляемых бизнес-процессом ресурсов на входе и результатом на выходе. Главным для таких подразделений является достижение определенных целей, важных для бизнеса в целом.
Одной из особенностей финансовой структуры предприятия бройлерного птицеводства является выделение бизнес-подразделений по выращиванию и переработке как центров прибыли. Такая ситуация может иметь место, если не вся реализация продукции этих подразделений является внутригрупповой. Например, агрохолдинг может сбывать избыточную продукцию конкурентам, занимающимся переработкой. В крупных ФПГ птице- и мясокомбинаты являются отдельными юридическими лицами, и в их ведении находится управление как затратами, так и доходами комбината, в том числе планирование сбыта продукции вместе с коммерческой службой (на уровне небольших региональных потребителей). Это позволяет относить подразделения переработки к центрам прибыли агрохолдинга.
Еще одной особенностью рассматриваемой финансовой структуры является выделение головной компании в отдельный ЦФО, в ведении которого находится управление не только доходами и расходами, но и использованием капитала. В структуре головной компании необходимо выделять подразделения, ответственные за реализацию инвестиционной политики группы. Наличие этих подразделений и позволяет отнести рассматриваемый ЦФО к центру инвестиций.
Для компаний, реализующих крупные инвестиционные проекты в сфере переработки мясопро-дукции, целесообразно выделить отдел контроля качества в дочернюю компанию, представляющую собой инновационную бизнес-единицу (центр ин-
вестиций) и мобилизующую крупные венчурные вложения (как внутри ФПГ, так и внешние). В задачи данного подразделения будет входить сопровождение инвестиционного проекта на стадии стартапа, запуск нового продукта на рынок и работа с венчурными инвесторами. Подобный подход к построению финансовой структуры позволит предприятию реализовать конкурентную стратегию в условиях технологических изменений в сфере деятельности.
Реализация конкурентной стратегии предприятием бройлерного птицеводства предъявляет определенные требования и к его финансовой модели. Они обусловлены следующими факторами:
- необходимостью организационно-управленческого построения компании в форме финансово-промышленной группы;
- требованием реальных инвестиций как основной задачи при реализации конкурентной стратегии в данной сфере.
Построение финансовой модели, направленной на реализацию конкурентной стратегии, требует учета основных задач инвестиционной политики предприятия, к которым относятся:
• инвестиционные мероприятия, направленные на расширение собственной доли рынка;
• мероприятия по снижению себестоимости производимой продукции;
• уменьшение доли ручного труда проведением умелой технологической политики;
• снижение стоимости логистики путем инвестиций в собственный парк автотранспорта;
• проведение маркетинговых кампаний в сотрудничестве с крупными сетевыми клиентами;
• расширение доли «полочного пространства» с помощью инвестиций в совершенствование ассортиментной политики.
В рамках реализации инвестиционных мероприятий по снижению себестоимости продукции важное значение имеет эффективное построение структуры ФПГ. При ее планировании надо учитывать необходимость:
1) собственной сырьевой базы и прямых каналов закупки сырья;
2) собственной дистрибуционной сети;
3) наличия распределительных центров для повышения эффективности продаж мелкооптовым региональным покупателям.
Задача снижения себестоимости продукции потребует активизации работы коммерческой и
закупочной служб. С точки зрения формирования финансовой модели эти подразделения должны будут добиться ускоренных темпов роста оборачиваемости дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, что позволит вовлечь дополнительные денежные средства в оборот и тем самым компенсировать их отток в пользу инвестиционной деятельности.
Совершенствование ассортиментной политики предполагает реализацию инвестиционных проектов по запуску новых продуктов, чему будет способствовать описанный выше подход к построению финансовой структуры компании бройлерного птицеводства.
В основе реализации финансово-инвестиционной стратегии ФПГ лежит разработка методов и приемов финансового планирования, соответствующих требованиям, предъявляемым к финансовой модели агрохолдинга. В то же время в основе финансового планирования любого предприятия лежит механизм бюджетирования. Это определяет необходимость выбора конкретной бюджетной модели, способной обеспечить эффективное финансовое управление
бизнес-процессами, характерными для компании рассматриваемой сферы.
Учитывая необходимость высокого уровня инвестиционной активности, в основе бюджетной модели должен лежать риск-ориентированный подход. Он позволит сосредоточить внимание финансовой службы на оценке бизнес-процессов, которые являются для компании главными факторами неопределенности.
В табл. 2 приведены рекомендации по формированию (совершенствованию) системы бюджетирования предприятия бройлерного птицеводства, применение которых будет способствовать разработке риск-ориентированной финансовой стратегии компании, поможет оценить новые виды бизнес-риска, связанные с реализацией инвестиционной программы.
Риск-ориентированный подход к бюджетированию направлен на эффективное управление финансовыми потоками компании в условиях повышенной инвестиционной активности. Конечным результатом его реализации является построение финансовой модели предприятия, соответствующей его конкурентной видовой стратегии и учитываю-
Таблица 2
Рекомендации риск-ориентированного подхода к бюджетированию в условиях реализации инвестиционной программы ФПГ бройлерного птицеводства
Рекомендация Описание Ориентация на бизнес-риск
Использование принципа бюджетирования на нулевой основе для планирования деятельности новых подразделений в структуре ФПГ Не опирается на данные предыдущих лет; используется в условиях постоянных изменений бизнес среды; позволяет сконцентрировать внимание на бюджетировании рисковых бизнес-процессов и выделить неэффективные; способствует более эффективному распределению инвестиционных ресурсов Результатом реализации инвестиционных мероприятий по снижению себестоимости станет появление подразделений: торговые, распределительные центры, собственная транспортная компания. Бизнес-процессы, связанные с их деятельностью, представляют зону высокого риска для агрохолдинга и требуют более детального планирования
Использование принципа непрерывного бюджетирования для финансовой модели в целом Составление основных и операционных бюджетных и анализ бюджетной модели на квартальной (месячной) основе Частота поступления оперативной информации снижает бизнес-риск компании в целом
Использование попередель-ного метода калькулирования себестоимости Прямые затраты отражают в текущем учете не по видам продукции, а по переделам производства, даже если в одном переделе можно получить продукцию разных видов. Себестоимость передела является результатом деятельности определенного бизнес-подразделения - носителя соответствующих видов затрат Использование метода покрывает риск неверной оценки результатов деятельности подразделений ФПГ. Приведенная выше карта бизнес-процессов предприятия бройлерного птицеводства предполагает наличие следующих переделов формирования полной себестоимости конечной продукции: себестоимость комбикормов; себестоимость цыплят-бройлеров; себестоимость бройлеров; производственная себестоимость конечной продукции; логистические затраты; неполная себестоимость конечной продукции; коммерческие расходы; полная себестоимость конечной продукции
Окончание табл. 2
Рекомендация Описание Ориентация на бизнес-риск
Использование АВС-анализа продаж предприятия. Реализация концепции АВС-анализа в управлении финансовой моделью компании в целом Предполагает разделение всех продаж на группы А, В и С по объекту и параметру, а затем последующий структурно-динамический анализ продаж. Объекты анализа: контрагент, номенклатура, основной менеджер покупателя. Параметры анализа: выручка, валовая прибыль, количество проданного Использование ABC-анализа продаж покрывает риск неэффективной ассортиментной политики. Результаты анализа позволяют выделить группы продукции с наибольшей маржинальной прибылью в разрезе покупателей, географических сегментов и менеджеров продаж. Концепция ABC-анализа предполагает выделение бизнес-процессов, добавляющих стоимость компании, и тех, сокращение которых приведет к снижению себестоимости продукции
Использование матрицы «процесс - затраты» при функционально-стоимостном анализе данных бюджетирования Деятельность бизнес-подразделений разбивается на бизнес-процессы, к которым относятся затраты по видам с их последующей классификацией на переменные и постоянные Использование матрицы «процесс - затраты» покрывает риск неэффективного управления производственными процессами, сосредоточенными в двух основных подразделениях (выращивание и переработка), для которых должна составляться матрица
Использование план-фактного анализа как ключевой процедуры финансового контроля Проведение менеджерами по продажам сравнительного анализа на еженедельной основе в разрезе контрагентов, географических сегментов и номенклатуры. Агрегированный план-фактный анализ на ежемесячной основе Покрывает риск неэффективного контроля
Реализация сценарного подхода к бюджетированию с использованием ключевых показателей операционной и инвестиционной эффективности Сценарный подход предполагает построение нескольких бюджетных моделей компании в зависимости от предполагаемых сценариев ее развития, определяемых направлением инвестиционных вложений, а также оценку каждой модели на основе сформированной системы показателей Реализация подхода покрывает инвестиционный риск, являющийся ключевым в группе бизнес-рисков агрохолдинга. Для отрасли бройлерного птицеводства можно выделить четыре сценария развития: базовый - направлен на поддержание текущей деятельности; ассортиментный - инвестиции в проекты расширения ассортимента продукции; затратный - инвестиции в проекты по сокращению себестоимости; количественный. (направлен на максимизацию объемов продаж) - инвестиции в проекты как расширения ассортимента, так и снижения себестоимости. В качестве ключевых показателей эффективности целесообразно использовать следующие: маржинальность продукции, EBITDA, стоимость бизнеса
щей бизнес-риски, связанные с ее реализацией (в частности инвестиционный риск).
Построение финансовой модели предполагает проведение финансового анализа данных бюджетирования. Использование традиционных методов финансово-экономического анализа в сочетании с указанными выше рекомендациями представляется достаточно эффективным способом оценки финансового состояния организации.
Бизнес-риски, связанные с реализацией конкурентной стратегии в изучаемой сфере, могут оказать
определенное негативное влияние на значения и динамику финансовых показателей предприятия бройлерного птицеводства, а следовательно, негативно отразиться как на уровне финансовой устойчивости и платежеспособности, так и на уровне инвестиционной привлекательности в целом. К таким наиболее значимым специфическим бизнес-рискам можно отнести:
- высокий уровень долгосрочных заемных средств;
- низкие показатели достаточности собственных оборотных средств;
- высокий уровень капитализируемых затрат, связанных с реализацией инвестиционных проектов и относящихся к нескольким отчетным периодам;
- низкий уровень заемного потенциала, связанный с риском невыполнения условий кредитных договоров;
- существенную величину прочих доходов и доходов будущих периодов, обусловленную субсидированием деятельности агрохолдинга.
Еще одним важным фактором инвестиционной привлекательности, покрывающим такую составляющую инвестиционного риска, как опасность неэффективного привлечения инвестиционных ресурсов, является финансовая дисциплина хозяйствующего субъекта.
Финансовую дисциплину можно определить как финансовые отношения, направленные на создание корпоративной среды, обеспечивающей внутренний и внешний финансовый контроль и повышающей уровень инвестиционной привлекательности компании.
Можно выделить базовые элементы финансовой дисциплины:
- корпоративная отчетность по международным стандартам;
- внутренний аудит эффективности систем и процессов;
- бюджетирование по ЦФО с использованием концепции сбалансированной системы показателей.
Введение категории финансовой дисциплины в современную деловую практику особенно актуально для крупных бизнес-структур, таких как ФПГ, так как речь идет в первую очередь о создании механизмов ответственности менеджмента перед собственниками, что в конечном счете увеличивает стоимость компании и совокупное богатство акционеров.
Категория финансовой дисциплины напрямую связана с информационными потоками предприятия. О высоком уровне этого качественного показателя может свидетельствовать степень развития управленческого учета и отчетности, а также приоритет международных стандартов при подготовке финансовой отчетности. Наличие этих двух факторов позволяет говорить о полном и своевременном информировании менеджмента о состоянии бизнес-процессов и объектов управления, о высоком уровне раскрытия информации, позволяющем внешним пользователям финансовой отчетности принимать обоснованные инвестиционные решения. Доступность информации
снижает уровень неопределенности и, как следствие, инвестиционный риск для самого предприятия.
Итак, современные тенденции в птицеводстве позволяют говорить о росте роли агрохолдингов и финансово-промышленных групп. Кризисное состояние многих предприятий открывает возможности для совершения сделок слияний и поглощений, что приведет к усилению концентрации бизнеса. Только крупные структуры смогут привлечь необходимые финансовые ресурсы для реализации инвестиционной стратегии по расширению рынка сбыта. Данная стратегия сочетает в себе инвестиции:
1) в расширение торговых подразделений;
2) в проекты снижения себестоимости продукции;
3) в расширение ассортимента продукции.
Для ФПГ бройлерного птицеводства актуальны
все три направления инвестиционной политики. При реализации инвестиционных проектов, направленных на совершенствование ассортиментной политики предприятия, целесообразно предусмотреть в финансовой структуре предприятия инновационную бизнес-единицу, являющуюся по своей сути центром инвестиций. В рамках этого подразделения будет происходить сопровождение инвестиционных проектов на стадии стартапа. Окончательные результаты проектов будут эксплуатироваться в основных производственных подразделениях ФПГ -комбинатах по переработке (центрах прибыли). Подобное разделение этапов реализации инвестиционных проектов в рамках финансовой структуры отвечает задачам эффективной организации инвестиционного менеджмента на предприятии.
В заключение отметим, что предложенный подход является универсальным и применим для предприятий любой отрасли. Однако при его реализации необходимо учитывать специфику вида деятельности и анализируемого хозяйствующего субъекта для разработки механизмов финансового управления, способных покрыть бизнес-риски, характерные для рассматриваемой компании.
Список литературы
1. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. СПб: Экономическая школа, 2001. Т. 2.
2. Ендовицкий Д. А. Экономический анализ активов организации. М.: ЭКСМО, 2009.
3. Мельник М. В., Бердников В. В. Анализ и контроль в коммерческой организации. М.: ЭКСМО, 2011.
