CC BY
187
Alexei Vitalyevich Andreev,
postgraduate student of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
УДК 338.24
Алексей Витальевич Андреев,
аспирант кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
РИСК-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ПОСТАВЩИКОВ В РАМКАХ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА*
Особенности шестого технологического уклада, связанные с активным внедрением технологических, организационных и институциональных инноваций, определяют особое внимание науки и практики менеджмента к вопросам, связанным с выбором, оценкой и управлением взаимоотношениями с поставщиками. Несомненным преимуществом крупных мировых производителей является возможность сконцентрировать усилия и ресурсы на стратегических направлениях своей деятельности и передать часть производства комплектующих и услуг предприятиям поставщикам. Изучение опыта управления взаимоотношениями с поставщиками и учет новых тенденций в рамках различных систем менеджмента качества позволили предложить методический подход осуществления оценки и выбора поставщиков с использованием характеристики, учитывающей риски взаимоотношений между контракторами.
Ключевые слова: система менеджмента качества, поставщики, субконтрактация, шестой технологический уклад, риски.
RISK-ORIENTED APPROACH TO ASSESSING SUPPLIERS WITHIN THE FRAMEWORK OF THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM
The article argues that active introduction of technological, organizational and institutional innovations in the sixth technological order explains special focus of the theory and practice of management on the issues related to the selection, evaluation and management of relationships with suppliers. The undoubted advantage of global companies lies in their ability to focus their efforts and resources on strategic directions and outsource part of the production of components and services to their suppliers. Having studied the practice of managing relations with suppliers and taking into account new trends in various quality management systems the author suggests a methodological approach to evaluating and selecting suppliers with the help of a criterion that takes into consideration the risks of business relations between contractors.
Keywords: quality management system, suppliers, subcontracting, sixth technological order, risks.
Особенности шестого технологического уклада (цифровой экономики, Индустрии 4.0) связаны с определенными качественными и количественными характеристиками инноваций. По мнению С.Ю. Глазьева, технологический уклад представляет собой «целостное и устойчивое образование, в рамках которого осуществляется замкнутый цикл, включающий добычу и получение первичных ресурсов, все стадии их переработки и выпуск набора конечных продуктов, удовлетворяющих соответствующему типу общественного потребления» [3, с. 11]. Ядро технологического уклада составляют «крупные комплексы технологически связанных производств», трансформирующиеся под воздействием научно-технического прогресса [3, с. 11]. По мнению ученого, в настоящих условиях драйверами активного развития выступают инновации,
и не только технологические, но и организационные и институциональные и др.
Многие ученые отмечают характерные для данного этапа развития особенности внутрифирменного предпринимательства с учетом мирового разделения труда. При этом крупные транснациональные и международные корпорации чаще всего предлагают и продвигают отраслевые, продуктовые стандарты, получая сверхприбыль. Глобальные корпорации также занимают значительное место в поддержании важнейших инфраструктур [1, с. 18]. Следует также обратить внимание на доступность стандартизированной элементарной базы комплектующих. Себестоимость продукции, обеспечивающая конкурентоспособность, «достигается исключительно за счет эффекта масштаба, когда стандартные компоненты выпускаются миллионными
* Исследование выполнено при финансовой поддержке ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» в рамках научно-исследовательского проекта «Механизм адаптации системы менеджмента качества российских промышленных предприятий к требованиям международных стандартов при переходе к 6-му технологическому укладу» (протокол заседания НТС ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» № 3 от 01.03.2018).
тиражами» [1, с. 12]. В этом отношении Россия оказалась в невыгодной с точки зрения решения задач модернизации ситуации: собственной базы нет, а доступ на мировые технологические рынки закрыт из-за санкций.
Высокая неопределенность современной деловой среды накладывает существенный отпечаток на характер и особенности взаимоотношений с контрагентами в области поставок ресурсов. Проблемными по-прежнему остаются вопросы организации управления взаимоотношениями с поставщиками. Опыт работы крупнейших мировых производителей продукции продемонстрировал высокую эффективность передачи части производства комплектующих и услуг предприятиям-поставщикам. Поэтому вопросы выбора и оценки поставщиков требуют глубокой научно-практической проработки. Требования современных стандартов на системы менеджмента качества к управлению взаимоотношениями с поставщиками подтверждают актуальность данной проблемы. Так, один из основных этапов жизненного цикла продукции -управление процессами, продукцией и услугами, поставляемыми внешними поставщиками, - в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2015 посвящен этому сложному процессу. В то же время стандарт требует учитывать состояние контекста предприятия, особенности взаимоотношений со всеми заинтересованными сторонами и идентифицировать и оценивать риски всех видов деятельности. Быстро изменяющаяся организационно-экономическая ситуация, технологические особенности развития и сложная экономическая обстановка требуют освоения новых методических подходов к процессам выбора и оценки поставщиков. Использование современных трендов, ориентированных на оценку неопределенности среды, учет и управление рисками и опыта организации подобного взаимодействия в рамках других специальных систем менеджмента качества является объективной необходимостью для современных промышленных предприятий, желающих оставаться конкурентоспособными в условиях вызовов Индустрии 4.0.
Эффективное взаимодействие с поставщиками, или субконтрактация, как одно из главных слагаемых, обеспечивающих высокие темпы промышленного производства, зародилось на мировой экономической арене в 1940-е гг. В военные годы возникла острая необходимость быстрой перестройки промышленного производства. Активное развитие субконтрактация получила на крупных промышленных предприятиях США, Японии, Германии, Франции, которые были ориентированы на выпуск массовой продукции и, самостоятельно осуществляя разработку, подготовку производство и изготовление продукции, несли огромные расходы на содержание непрофильных видов деятельности. Предприятия не успевали гибко реагировать на быстро меняющиеся требования конкурентного рынка. Собственные конкурентные преимущества предприятие может в полной мере развивать лишь
при условии передачи части производства своим партнерам.
В России также имеется богатый опыт подобного взаимодействия предприятий. Прямые длительные хозяйственные связи, которые представляют собой совокупность экономических и правовых взаимоотношений по поводу закупок или продаж, возникающих между изготовителями, потребителями и организациями производственной инфраструктуры, - это пример такого взаимодействия между головным предприятием и его поставщиками, который продемонстрировал свою эффективность в течение долгих лет практики [9, с. 7-10]. Тесное взаимовыгодное сотрудничество, особенно на предприятиях, выпускающих технически сложную продукцию, способствовало развитию совместных долгосрочных программ по развитию научно-технического потенциала предприятий, совместной разработке и наладке сложного оборудования, техники, внедрению новых материалов. Заблаговременное знакомство и обучение смежников с намеченными нововведениями позволяло оперативно, на высоком техническом уровне решать задачи производства качественной продукции, снижать материалоемкость, экономить материалы, сокращать уровень брака.
В международной практике субконтрактация получила наибольшее распространение в машиностроении, в различных его секторах (в особенности в автомобилестроении) и активно развивается в электротехнике и электронике. Кроме того, можно выделить две основных модели отношений, которые рассматриваются в среде субконтрактинга - это американская, где основным критерием выбора поставщика является цена, и японская, ориентированная на качество. В результате субконтрактного взаимодействия в производстве участвует значительное количество самостоятельных предприятий, что существенно повышает риски, связанные с несанкционированными изменениями в технологическом процессе, нарушением графика поставок, что может сказаться на качестве продукции [6, с. 23-27]. Поэтому важной задачей в процессе управления таким взаимодействием является процедура выбора и оценки нескольких конкурирующих предприятий - потенциальных поставщиков.
Одним из распространенных требований многих промышленных предприятий с сертифицированными системами менеджмента качества является наличие у поставщика сертификата на систему менеджмента качества, что является гарантией обеспечения качества выпускаемой продукции.
Наиболее лояльные требования к управлению взаимоотношениями с поставщиками предъявляет стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Стандарт распространяет свои требования только на те закупки, которые оказывают существенное влияние на качество поставляемых организацией товаров и услуг [4, с. 10-11].
Для создания единых правил управления закупками желательно разработать процедуру (порядок) оценки и выбора поставщиков, в которой
будут прописаны определенные критерии оценки, соответствующие методики выбора и мониторинга результатов деятельности поставщиков. «Основательность» методов управления поставщиками определяется в результате оценки критичности их продукции (услуг) и эффективности работы. В состав критериев организация может включать любые требования, которые необходимы для обеспечения качества поставок: технические требования к продукции, условия поставки, порядок оплаты, срок исполнения работ, наличие системы качества и пр. Для разных видов закупок применяются свои критерии. Важно, чтобы к потенциальным поставщикам одного вида (номенклатурной группы) продукции предъявлялись одни и те же критерии.
В зависимости от степени влияния поставщика на деятельность организации необходимо выбирать подходящие методы: приемочный контроль, прямой контроль, контроль процессов изготовления продукции, анализ методов управления качеством, проведение обследования поставщика и др.
Поэтому в соответствии с требованиями стандарта при формировании взаимоотношений с поставщиком организации необходимо: оценить степень критичности продукции поставщика для деятельности организации; установить критерии и методы контроля продукции поставщика; установить правила контроля процессов поставщика (при необходимости); согласовать с поставщиком критерии, методы и правила контроля; документально оформить согласованные критерии, методы и правила контроля; выполнять установленный порядок контроля за работой поставщика [4, с. 10—11].
Наиболее широко используется субконтрактация в автомобилестроении, так как на 10 тыс. деталей, из которых состоит автомобиль, по субконтрактации изготавливают порядка 60% в Германии («Фольксваген»), в Японии - свыше 70% («Тойота», «Ниссан»). В автомобилестроении более жесткие требования к процедуре выбора и оценки поставщиков, которые отражены в стандартах на системы менеджмента качества для поставщиков автокомпонентов ИСО/ТУ 16949. Для оценки поставщиков эта система предусматривает осуществление процедуры РРАР (Production Part Approval Process -процесс согласования производства части или одобрение производства автомобильных компонентов) - это процесс получения потребителем объективных свидетельств того, что поставщик правильно понимает и реализует все заданные требования на автокомпоненты, и того, что процесс производства поставщика имеет потенциальную возможность выпускать в назначенных объемах соответствующие заданным требованиям автокомпоненты. И хотя эта процедура используется в качестве обязательной только на предприятиях, выпускающих автокомпоненты, принципы, лежащие в основе РРАР, могли бы быть эффективны для оценки предприятия любой отрасли [2, с. 7-12].
Методика процедуры РРАР сводится к подготовке поставщиком комплекта документов, в соответствии с одним из пяти уровней представления,
в зависимости от опыта взаимоотношений с поставщиком, наличия сертифицированной СМК, степени влияния автокомпонента на безопасность и качество автомобиля [5, с. 43-48].
Анализ практики субконтрактных отношений предприятий промышленности показал, что вне зависимости от степени жесткости системы взаимодействия с поставщиками вопрос объективной оценки и выбора оптимального поставщика является для контракторов наиболее важным. Обычно решение контрактора зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества продукции (услуги), объема, условий доставки, цены и обслуживания. В разных обстоятельствах приоритетными являются те или иные факторы.
В зарубежной практике субконтрактации, описанной в работе М. Линдерса и Х. Фирона, для оценки поставщиков используются следующие расположенные в порядке снижения приоритета критерии: качество продукции; своевременность доставки; цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной у других поставщиков); обслуживание (качество технической помощи, квалификация обслуживающего, способность быстро реагировать на изменения); повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены; техническая, инженерная и производственная мощность; оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора); детальная оценка финансов и управления [6, с. 56].
Среди наиболее распространенных методов оценки поставщиков наиболее широко на практике предприятия используют метод рейтинговой оценки. Структура показателей и критериев может быть разработана в соответствии со спецификой производства и субконтрактных отношений. Часто организации устанавливают рейтинг поставщиков на основе баллов и шкал, разработанных по каждому показателю и каждой оцениваемой позиции. Интегральная оценка рейтинга предусматривает вычисление суммы частных оценок по отдельным показателям с учетом их значимости. При изменении требований к качеству поставок и политики в области качества предприятия величины коэффициентов относительной значимости могут изменяться. После проведения интегральной оценки поставщика определяется категория поставщика. При этом важно, исходя из конкретных целей, сформировать как минимальные требования к поставщику, так и его «идеальный образ», т.е. сформировать верхнюю и нижнюю границы допуска по наиболее важным показателям деятельности, на которые он будет ориентироваться при оценке и выборе поставщика [11, с. 47-49].
Для конкретного предприятия важно определиться с тем, какое значение рейтинга соответствует определенной категории поставщиков. Например, на ПАО «КамАЗ» используют четыре категории при ежеквартальной оценке поставщиков: А - отличный поставщик (Оп > 90); АВ - надежный поставщик (60 < Оп < 90); В - ненадежный постав-
щик (50 < Оп < 60); С - неудовлетворительный поставщик (Оп < 50). Оценка поставщиков осуществляется по четырем показателям: закупка, качество, техника, логистика. Каждый из четырех показателей содержит несколько индикаторов, для каждого из которых разработаны оригинальные критерии оценки. Присвоенные по каждому показателю баллы сводятся к общему результату путем многоуровневого определения значимости. Оценка в 100 баллов соответствует полному выполнению поставщиком требований предприятия.
Предприятию-заказчику целесообразно разработать процедуру анализа деятельности нескольких конкурирующих предприятий - потенциальных поставщиков. Выбор поставщиков осуществляется из числа наиболее соответствующих установленным критериям. При этом организация может выбрать для работы несколько поставщиков, разделив их на группы приоритетности. Поставщики, максимально полно удовлетворяющие критериям организации, считаются приоритетными поставщиками для заключения контракта. Деятельность по мониторингу поставщиков должна стать регулярной (организация самостоятельно устанавливает интервалы, приемлемые для сохранения управляемости закупок), при этом повторная оценка должна учитывать историю работы поставщика. Методы мониторинга могут быть разные: контроль каждой партии поставляемой продукции, периодические проверки предприятия поставщика, контроль за соблюдением всех условий поставки и пр. Выбор методов обусловлен видом закупок и их влиянием на работу самой организации. Критерии оценки организация разрабатывает самостоятельно, если нет иных требований в стандартах, регламентирующих деятельность организаций.
В целом подобная оценка должна дать ответы на следующие вопросы: в какой степени деятельность данного поставщика соответствует требованиям к производимой продукции и условиям ее поставки; каковы возможности развития поставщика в области качества в перспективе; какова репутация данного предприятия в окружающей деловой среде; в какой степени предприятием выполняются требования государства в отношении осуществляемой деятельности и выпускаемой продукции; насколько предприятие финансово стабильно; в какой степени предприятие известно на внутреннем и внешнем рынке, в том числе за счет известности торговой марки и качества, выпускаемой продукции; в какой степени проявляется социальная ответственность и порядочность предприятия; насколько высок авторитет первого лица и топ-менеджмента предприятия. С первой частью комплексной оценки можно справиться, используя количественные показатели качества продукции и услуг, экономическими показателями деятельности. Стабильность процесса подтверждается наличием сертификата на систему менеджмента качества и всей совокупностью выполненных требований. Оценка второй составляющей
комплексной оценки поставщиков для целей субконтрактации является более сложной, так как в ней используется субъективное мнение экспертных групп, в качестве которых могут выступать как специалисты данной отрасли, так и потребители, оценки которых могут не совпадать. Поэтому оценка по многим показателям является достаточно субъективной.
Кроме того, участие в производстве значительного количества самостоятельных предприятий повышает риски, связанные с нарушением уровня качества, графика поставок, а также несанкционированными изменениями в технологическом процессе, опасностью потери или несанкционированным использованием ноу-хау.
Одно из ключевых изменений в ИСО 9001 редакции 2015 г. состоит в необходимости системного подхода к рассмотрению рисков. Причем новый подход предусматривает переход от концепции «предотвращения» как отдельного компонента СМК к концепции интеграции процесса выявления, анализа и управления рисками в систему менеджмента предприятия. Мышление, основанное на оценке рисков, гарантирует, что эти риски будут определены, учтены и проконтролированы в ходе разработки и применения системы менеджмента качества.
Концепция мышления, основанного на оценке рисков, присутствовала и в предыдущих редакциях 1БО 9001, например в требованиях по определению типа и степени управления внешними поставщиками, основанного на влиянии продукции, которую они планируют поставлять, или осуществлении корректирующих действий, основанном на потенциальном влиянии выявленного несоответствия. Применение мышления, основанного на оценке рисков, делает подход целостным. В плане снижения нежелательных последствий он базируется на предупреждении за счет раннего выявления и принятия мер для противопоставления ответной реакции [12, с. 104-109].
Такое внимание к процессу выявления, оценки и анализа рисков делает актуальным учет рисков и в ходе процедуры выбора и оценки поставщиков.
Термин «риск» - понятие многогранное и включает в себя не только последствия и степень ущерба в результате какого-либо инцидента, но и вероятность возникновения самого инцидента [6, с. 1-2].
Следовательно, количественно фактор риска (КР) - событие или ситуация, способные при определенных условиях вызывать неблагоприятные эффекты, определяется следующим образом:
ЯГ = (Р! + С!) - (Р! х С!),
где ЯГ - фактор риска; Р! - вероятность возникновения события; С - последствия события.
На рис. 1 представлена диаграмма распределения уровня риска.
В табл. 1 приведены примеры факторов риска, связанных с выбором поставщиков, установлены основные элементы каждого из этих факторов и предложены методы снижения риска.
Таблица 1
Пример факторов риска, связанных с поставщиком
Факторы риска/ краткая характеристика Элементы риска Методы снижения риска
Финансовое положение - способность управлять финансовыми факторами, которые могут повлиять на результаты проекта Затраты на исследования и разработки (% от оборота); финансовый долг; степень зависимости от потребителей; организационно-правовая форма; чистая прибыль Разработка плана по смягчению последствий; выбор резервного поставщика; создание буферного запаса
Сроки поставки - обеспечить график поставки продукции (услуг) согласно требованиям потребителей Дисциплина поставок; действия по снижению задержки поставки; инфраструктура и транспорт; планирование ресурсов на уровне предприятия; информирование потребителя о затруднениях; результаты аудита логистики другими потребителями Создание буферного запаса; разработка плана действий на случай срыва поставки; планирование срока поставки с учетом возможных проблем инфраструктуры и транспорта; оказание помощи поставщику (включая временное предоставление специалистов, материалов, методик и др.); разработка совместного с поставщиком плана действий по контролю за сроками изготовления и качеством поставляемой продукции; выбор резервного поставщика
Технологические возможности и производительность - способность обеспечить выполнение работ в соответствии с условиями договора Отрицательные результаты научно-исследовательских работ; недостижение запланированных технических параметров в ходе конструкторских и технологических разработок; низкие технологические возможности производства, что не позволяет осваивать новые разработки; возникновение при использовании новых технологий и продуктов побочных или отсроченных во времени проблем; возникновение сбоев и поломок оборудования и т.д. Страхование результатов НИР; введение процедур дополнительных испытаний и доработок оборудования с целью повышения его качества и надежности; введение инженерных средств контроля
Последовательное управление в цепочке поставок - возможность контролировать и управлять всей нижестоящей цепочкой поставок Управление базой данных поставщиков; процесс и частота мониторинга последующих звеньев в цепочки поставки; процесс управления корректирующими действиями и анализом их выполнения вниз по цепочке поставок; прослеживаемость ведения записей; план непрерывного улучшения, нацеленный на поиск «источников качества» Проведение специальных тренингов по выявленным недостаткам; план обеспечения качества поставщика при работе с его поставщиками; передача требований стандартов, включая требования проведения аудитов вниз по цепочке поставок; анализ системы процессов и продукции в ходе аудитов, проводимых второй стороной; выработка указаний по выбору субпоставщиков; план непрерывного улучшения, согласованный с поставщиком, включающий в себя обязательные для поставщика показатели и требования по корректирующим действиям
В ИСО 9001 нет требования по применению формальных методов управления рисками при определении и формировании мер по обработке рисков и реализации возможностей. Организации могут сами выбирать методы, которые подходят их потребностям. В некоторых случаях организация может уже иметь работающий формализованный процесс управления рисками, вызванный наличием соответствующих требований потребителей или законодательных и нормативных требований. В такой ситуации организация может доработать ее
формализованный процесс управления рисками до выполнения требований ИСО 9001, связанных с рисками и возможностями.
Предлагаем дополнить процедуру оценки поставщиков по методу рейтинговой оценки согласно выбранным показателям и присвоением поставщику определенной категории надежности (А, АВ, В, С), введением такой дополнительной характеристики, как степень доверия.
В табл. 2 предложены примерные критерии для оценки степени доверия поставщика.
0,25 0,5 0,75 1
С — последствия события
Рис. 1. Распределение уровня риска, связанного с выбором поставщика
Рис. 2. Алгоритм процесса оценки и выбора поставщиков
Таблица 2
Критерии оценки надежности и степени доверия поставщиков
Категория надежности А АВ В С
Оценка поставщика, баллы Оп > 90 60 < Оп < 90 50 < Оп < 60 Оп < 50
Степень доверия Д1 Д2 Д3 Д4
Значение риска, связанного с выбором поставщика RF < 0,25 0,25 < RF < 0,5 0,5 < RF < 0,75 RF > 0,75
В соответствии с нашим предложением логика процесса оценки и выбора поставщика может быть описана алгоритмом, представленным на рис. 2.
Таким образом, на пороге 6-го технологического уклада, в условиях которого в России «по экспоненте возрастают турбулентность и риски, а системы управления на разных уровнях (от локального до глобального) в подавляющем большинстве признаются не приспособленными к поиску современных и адекватных ответов» на его вызовы [9, с. 23-29], необходима широкомасштабная работа, включающая адаптацию существующих систем менеджмента. Интеграция в систему оценки и выбора поставщиков элементов «упреждающего управления», основанного на оценке рисков, которое позволит создать гарантию того, что риски, связанные с взаимодействием с поставщиками, определены, учтены и находятся в управляемом состоянии в ходе разработки и применения системы менеджмента качества. Дополнение рейтинга поставщика таким показателем, как степень доверия, станет хорошей страховкой от наступления негативных событий и позволит вовремя воспользоваться возникающими положительными возможностями для развития и совершенствования.
1. Агамирзян И.Р. Вызов 2035 / И.Р. Агамирзян [и др.]; сост. В.В. Буров. М.: Олимп-Бизнес, 2016.
2. Андреева Т.А., ГугелевА.В., Попова Л.Ф. Инструменты ИСО/ТУ 16949: опыт, возможности, перспективы // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2016. № 4 (63). С. 7-12.
3. Глазьев С.Ю. Нанотехнологии как ключевой фактор нового технологического уклада в экономике / под ред. академика РАН С.Ю. Глазьева и профессора В.В. Харитонова. М.: Тровант, 2009.
4. Глухова Л.В. Особенности практической реализации требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015 для управления процессами СМК // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2017. Т. 1. № 1. С. 141-147.
5. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Система менеджмента качества. Требования. М.: Стандартинформ, 2015. С. 10-11.
6. ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство. М.: Стандартинформ, 2015. С. 1-2.
7. Гугелев А.В., Андреева Т.А., Попова Л.Ф. Инструменты управления качеством отраслевых стандартов // Вестник качества. 2017. № 2 (137). С. 43-48.
8. Линдерс М., Фирон Х. Управление снабжением и запасами. Логистика. СПб.: Виктория плюс, 2006.
9. Матушкин М.А. Логистический менеджмент как драйвер повышения конкурентоспособности предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 1 (65). С. 23-27.
10. Сиденко О.А. Современное публичное управление: вызовы шестого технологического уклада // Вестник ВГУ. Серия: История. Политология. Социология. 2017. № 1. С. 23-29.
11. Субконтрактация: метод. пос. для предпринимателей. Томск, 2008.
12. Попова Л. Ф. Внедрение риск-менеджмента в систему управления качеством предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 5 (69). С. 104-109
13. Andreeva T.A. Estimation of competitiveness of the enterprises for effective subcontracting maintenance // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2011. № 3. С. 47-49.
