CC BY
173
♦-♦
matushkinma@mail.ru Михаил Александрович Матушкин,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал) УДК 338.24 РЭУ им. Г, В. Плеханова
ЛОГИСТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ДРАЙВЕР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Переход от конкуренции отдельных предприятий к конкуренции цепей поставок, объединяющих поставщиков, производителей, торговые организации, обусловливает возрастание роли логистического менеджмента в обеспечении конкурентоспособности предприятий. Цель исследования - раскрыть возможности развития логистического менеджмента российских предприятий на основе инструментария SCOR-модели. Представлена модель процессного подхода к управлению материальными потоками предприятия, включающая декомпозицию основных процессов в цепи поставок, параметры и метрики для их оценки, использование передовых практик для построения процессов и обоснование требований к уровню компетенции логистического менеджмента предприятия.
Ключевые слова: бизнес-процесс, цепь поставок, SCOR-модель, метрики, способы ведения бизнеса.
М.А. Matushkin
LOGISTIC MANAGEMENT AS A DRIVING FORCE FOR INCREASOMG COMPANY COMPETITIVENESS
The article states that transition from competition between individual companies to competition between supply chains that unite suppliers, producers and trade organizations facilitates the growing role of logistics management in ensuring company competitiveness. The research aims to identify the potential for developing logistics management at Russian enterprises on the basis of the SCOR-model toolkit. The author puts forward a model of the process approach to the management of company asset flows that includes the analysis of major processes in the supply chain, parameters and metrics for their assessment, use of best practices for developing those processes and examining the requirements for the level of professional competence of the company's logistics management.
Keywords: business process, supply chain, SCOR-model, metrics, ways of doing business.
В условиях снижающегося и стагнирующего спроса, характерного для российского рынка последних лет, выживание и развитие предприятий зависит от их конкурентоспособности. Если до середины XX в. конкурентоспособность производственного бизнеса определялась соотношением «цена - качество», то с 1960-х гг. сначала в США, а затем и в экономиках других странах, наряду с наличием конкурентоспособной продукции неотъемлемыми составляющими конкурентоспособности производственного бизнеса становятся маркетинговая и логистическая. Жесткая внешняя среда обусловливает необходимость замены производственной парадигмы, ставящей во главу угла всемерное наращивание объемов выпускаемой продукции с меньшими удельными затратами на производство, на маркетинговую парадигму, исходящую из приоритета эффективного удовлетворения спроса потребителей.
Маркетинг и логистика обеспечивают клиенто-ориентированность бизнеса. Логистическая конкурентоспособность предприятия определяется уровнем развития внутренней и внешней логистики. Роль логистики в повышении конкурентоспособности предприятия определяется ее миссией, выражаемой в виде
«7Р», из которых первые шесть «Р» - обеспечение наличия нужного товара (Ш), в требуемом количестве (2Р?), нужного качества (ЗР?), в удобном месте (413), в удобное время (513), для конкретного заказчика (613) -характеризуют качество логистического сервиса, а 7Р касается затрат на его обеспечение.
Реализация логистической миссии предполагает формирование конкурентоспособной цепи поставок, одним из звеньев которой является предприятие. Представляется, что введение в логистику в 1980-е гг. понятия «цепь поставок» позволило раскрыть важные черты объекта управления логистики, в качестве которого рассматривается материальный поток как совокупность объектов (материальные ресурсы, полуфабрикаты в производстве, готовая продукция) и операций (складирование, переработка, перевозка), представляющих единое целое, существующих на протяжении определенного периода времени для эффективного удовлетворения спроса потребителей. Использование наряду с понятием «поток» термина «цепь поставок» позволило акцентировать внимание «на берегах и русле» материального потока, т.е. на качестве и эффективности работы каждой организации, через которые проходит материальный поток и
от деятельности которых зависят параметры потока. Стало очевидным, что конкурентоспособность предприятия определяется, помимо прочего, той цепью поставок, в которую оно встроено. По заявлению Gartner Group, «эпоха конкуренции отдельных компаний сменилась эпохой конкуренции их цепей поставок».
Изменение парадигмы конкурентной борьбы обусловило необходимость сотрудничества и тесного взаимодействия в цепочке: «поставщик - переработчик - дистрибьютор - оптовик - ритейлер». Возникла потребность в координации деятельности внутренних по отношению к предприятию звеньев цепи поставок ;служба снабжения, производственные подразделения, служба продаж) с внешними звеньями (поставщики первого, второго уровней, покупатели продукции предприятия, доводящие ее или использующие ее для удовлетворения спроса потребителей). Эффективное управление цепью поставок рассматривается бизнесом как неотъемлемый компонент стратегического менеджмента. По определению Совета профессионалов в области управления цепями поставок (CSCMP), управление цепями поставок-это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителя и других заинтересованных лиц [2, с. 31].
Представляется, что на российских производственных предприятиях координацию деятельности и внешних, и внутренних участников цепи поставок мог бы осуществлять логистический менеджмент. Отметим, что термин «логистический менеджмент» российскими специалистами иногда рассматривается как синоним понятия «логистика» [2, с. 86]. Представляется, что логистика включает логистический менеджмент. Если логистика представляет собой деятельность по обеспечению доступности товара для потребителя посредством формирования и доведения материальных потоков по цепочке «закупки - производство - дистрибуция - продажи», то логистический менеджмент охватывает управление материальными и информационными потоками. По определению CLM (Совета логистического менеджмента), логистический менеджмент - это часть процесса в цепочках поставок, в ходе которого планируется, реализуется и контролируется эффективный и производительный потоктова-ров, их запасы, сервис и связанная информация от точки их зарождения до точки поглощения (потребления) с целью удовлетворения требований потребителей [6, с. 2]. Выйти на целевые конкурентные позиции в логистике позволяет конкурентоспособный логистический менеджмент, опирающийся на использование эффективных инноваций. Объектами логистического менеджмента на предприятии могут быть отдел логистики, складское и транспортное хозяйства, а также отчасти снабженческие и сбытовые подразделения в зависимости от специфики бизнеса.
Для российских предприятий построение эффективной системы логистического менеджмента представляет сложную проблему ввиду ограниченного опыта и новизны решаемых задач в области формирования конкурентоспособных материальных потоков
и цепей поставок. Особую сложность вызывает построение модели разработки, принятия и реализации стратегических логистических решений.
В формировании конкурентоспособной системы логистического менеджмента, в первую очередь его стратегического компонента, может сыграть использование стандартов и моделей управления, признанных в мировой практике бизнеса [1; 7].
Проектирование системы логистического менеджмента должно вестись в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2015 Quality management systems - Requirements, разработанного Международной организацией по стандартизации (ИСО). Идентичный ему ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования» введен в действие 1 ноября 2015 г. Положенные в основу стандарта принципы менеджмента качества - ориентация на потребителя, лидерство, взаимодействие людей, процессный подход, улучшение, принятие решений, основанных на свидетельствах, менеджмент взаимоотношений - важно учитывать при построении и развитии системы логистического менеджмента, если предприятие желает выйти на конкурентоспособное качество логистики.
Новая версия стандартов ISO 9000:2015 ориентирует стратегический логистический менеджмент на использование концепции SCM (supply chain management -управление цепями поставок) для гармонизации отношений с поставщиками и другими внешними по отношению к предприятию партнерами с целью повышения качества продукции и услуг [4].
Стандарт ISO 9001 предписывает, что система менеджмента качества разрабатывается, внедряется и функционирует на базе процессного подхода, который целесообразно использовать и в управлении ло-истикой, а также цепью поставок, звеном которой является предприятие.
Если положения стандартов серии ISO 9000:2015 могут быть использованы как общеметодологическая основа системы логистического менеджмента предприятия, то международной бизнес-практикой выработаны эффективные инструменты по разработке стратегических логистических решений.
Российским предприятиям при построении системы логистического менеджмента следует использовать признанные в мире модели бизнес-процессов цепей поставок. Несмотря на широкое использование зарекомендовавших себя в самых разнообразных секторах экономики эталонных моделей формирования и развития цепей поставок, в российской бизнес-практике они пока имеют ограниченное применение.
Представляется, что использование накопленного потенциала в этой области может стать ключевым фактором для повышения качества логистического менеджмента на российских предприятиях.
При построении системы логистического менеджмента может быть использован SCOR-подход, разработанный и развиваемый с 1996 г. некоммерческой организацией «Совет по цепям поставок» (Supply Chain Counsil - SCC), которая с 2014 г. вошла в состав авторитетной некоммерческой международной образовательной организации APICS (American Production
and Inventory Control Society-Американское общество по управлению производством и запасами), реализующей программы стандартизации и сертификации специалистов в области менеджмента во многих странах мира, в том числе и в России.
Этот подход представлен в виде SCOR-модели, которая специалистами рассматривается как международный стандарт управления операциями в цепи поставок [5 , с. 74]. SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference model - референтная модель операций в цепи поставок) позиционируется как референтная, т.е. рекомендуемая. Использование референтных моделей как эталонных схем организации бизнеса эффективно при решении самых разнообразных управленческих проблем [3, с. 51].
Предложенная в 2012 г. версия 11.0 SCOR-модели является тринадцатым обновлением после представления первой версии модели в 1996 г. Ее развитие идет в направлении отражения тех действий бизнеса, которые позволяют наиболее полно удовлетворить спрос клиентов.
Руководство предприятия получает возможность, используя инструментарий SCOR-модели, построить, подобно конструктору Lego, систему логистического менеджмента, адекватную условиям ведения бизнеса. Рекомендации SCOR-модели применимы для построения и реинжиниринга как глобальных охватывающих многочисленные организации, так и совсем простых цепей поставок.
В SCOR-модели описывается управление бизнес-активностями на всех этапах удовлетворения спроса клиента. Она охватывает все виды взаимодействия с клиентами (от получения заказа и до оплаты клиентом счета за полученный товар), все физические операции по выполнению заказа и все рыночные аспекты взаимодействия участников цепи поставок. Модель включает четыре основные секции:
• Performance (требования к уровню выполнения): стандартные параметры и их измерители (метрики) для постановки стратегических целей цепи поставок и оценки выполнения процессов, обеспечивающих их выполнение;
• Processes (процессы): стандартное описание управленческих процессов по выстраиванию отношений со звеньями цепи поставок;
• Practices (практики): методы и инструменты успешного управления процессами в цепи поставок;
• People (люди): стандартные требования к компетенции специалистов для управления процессами в цепи поставок.
В секции Performance для менеджмента предприятий даны рекомендации о том, какие параметры и адекватные им метрики следует использовать для характеристики качества и эффективности цепи поставок. К таким параметрам (Performance Attributes) отнесены надежность цепи поставок (Reliability), чувствительность цепи поставок к изменениям требований потребителей (Responsiveness), быстрота реагирования цепи поставок на внешние изменения (Agility), затраты в цепи поставок (Cost), активы под управлением цепи поставок (Assets). Первые три параметра характеризуют качество функционирования цепи по-
ставок, а последние два-ресурсы, используемые для эффективного удовлетворения спроса.
В основу SCOR-модели, начиная с первой версии, положено процессное представление управления цепями поставок. Последнее обновление в секции Processes предлагает выделять шесть основных процессов:
1) Plan - процессы планирования на предприятии цепи поставок как системы;
2) Source - процессы управления снабжением звеньев цепи поставок;
3) Make - процессы управления производством в цепи поставок;
4) Deliver - процессы управления доставками в звеньях цепи поставок и ее клиентам;
5) Return - процессы управления возвратами в цепи поставок;
6) Enable - управление поддерживающими (обеспечивающими) процессами, необходимыми для эффективного функционирования цепи поставок.
Указанные процессы представляют первый уровень декомпозиции процесса управления цепями поставок. Следующий уровень декомпозиции демонстрирует категории для каждого процесса первого уровня, т.е. способы его осуществления в виде той или иной конфигурации.
Так, процесс первого уровня Plan (планирование) предполагает:
• sP1 - планирование цепи поставок;
• sP2 - планирование снабжения;
• sP3 - планирование производства;
• sP4 - планирование доставки;
• sP5 - планирование возвратных процессов.
В рамках sP1 должны быть выявлены требования к цепи поставок и необходимые для их выполнения ресурсы. При этом и требования, и ресурсы нужно сгруппировать по критерию приоритетности для предприятия. Затем надо выявить дисбалансы и разрывы между требованиями и располагаемыми для их удовлетворения ресурсами, определить пути их преодоления и составить план действий для цепи поставок.
Процесс планирования снабжения (sP2)предусматривает, во-первых, идентификацию всех необходимых компонентов и материальных ресурсов для выпуска продукции и оказания услуг в рамках цепи поставок, их группировку по приоритетности, во-вторых, определение источников поставки необходимых материальных ресурсов, в-третьих, согласование потребности звеньев цепи поставок в материалах с возможностями ее удовлетворения поставщиками. На завершающем этапе формируется план снабжения, устанавливающий источники, сроки и объемы поставки материальных ресурсов, необходимых для выполнения цепью поставок требований ее клиентов.
Процесс планирования производства (sP3) включает определение объемов производства, их группировку по приоритетности, установление производственных подразделений, которые будут изготавливать продукцию, и сбалансирование их производственной мощности с планируемыми объемами производства. Выходом процесса является производственный
план, в котором указано, кто, когда, в каком объеме и что производит.
Процесс планирования доставки (sP4) предусматривает определение объемов поставки, их группировку по приоритетности и подразделений, которые будут выполнять поставки. На выходе sP4 получают план продаж, в котором указано, кто, когда, в каком объеме и что должен поставить клиентам.
Процесс планирования возвратных процессов ;sP5) предполагает проектирование возвратных потоков некондиционной, излишней вследствие изменения спроса продукции по цепи поставок от клиентов, посредников, производителей вплоть до источников снабжения. sP5 завершается разработкой плана возврата с выделением для этого организаторов и участников, необходимых средств и отрезков времени.
Декомпозиция второго основного процесса SCOR-модели, связанного с управлением снабжением (Source), производится по критерию требований к закупаемым материальным ресурсам. Выделяют следующие типы процессов:
• sS1 - управление снабжением материальными ресурсами для поддержания уровня запасов на предприятии для производства и (или) продажи стандартной продукции, поставляемой широкому кругу клиентов, не выдвигающих к ней каких-то особых индивидуальных требований;
• sS2 - управление снабжением типовыми материалами, комплектующими или готовыми изделиями для выполнения отдельных не повторяющихся заказов клиентов цепи поставок;
• sS3 - управление снабжением материалами, комплектующими или готовыми изделиями, специально разрабатываемыми поставщиками, для выполнения индивидуальных заказов клиентов.
Третий основной процесс SCOR-модели - управление производством в цепи поставок (Make), - подобно процессу управления снабжением, может принимать форму:
• sM1 - управления производством продукции для пополнения запасов для выполнения заказов клиентов, не выдвигающих к ней каких-то особых индивидуальных требований;
• sM2 - управления производством изделий для выполнения отдельных не повторяющихся заказов клиентов цепи поставок;
• sM3-управления производством изделий, специально проектируемых для выполнения индивидуальных заказов клиентов.
Аналогично может быть построено управление доставкой, возвратными и обеспечивающими процессами в цепи поставок.
В модели представлен и третий уровень декомпозиции процессов, характеризующий элементы, из которых складываются процессы второго уровня. Для руководства предприятий большое значение имеет то, что описание каждого процесса в SCOR-модели дополняется его блок-схемой, наглядно показывающей его составляющие и связь со смежными процессами, метриками, позволяющими определить, насколько эффективно он выполняется, перечнем методических
инструментов (Practices), которые могут применяться при постановке или реинжиниринге процесса, а также требованиями к компетенциям, которыми должны обладать специалисты, занятые в процессе.
Большой интерес как для руководства предприятий, так и для логистического менеджмента представляет третья секция модели-Practices. В ней систематизированы использующиеся на практике способы и методики управления процессами в цепи поставок. По признаку результативности выделяются четыре типа бизнес-практик:
• Emerging practices (ВР.Е) - только зарождающиеся методы ведения бизнеса;
• Best practices (BP.В) - наиболее отработанные способы ведения бизнеса;
• Standard practices (BP.S) - исторически используемые широким кругом предприятий способы ведения бизнеса;
• Declining practices (BP.D) - устаревшие способы ведения бизнеса.
К первому типу отнесены возникающие, но еще недостаточно апробированные способы ведения бизнеса, которые ведут к преобразованию всей деятельности в данной сфере. Их использование сопряжено с высоким риском, но и результат может быть очень высоким.
Второй тип составляют отлаженные и зарекомендовавшие себя способы ведения бизнеса. Их использование связано с умеренным риском и хорошим результатом.
Третий тип объединяет исторически используемые широким кругом предприятий способы ведения бизнеса. Их применение сопряжено с низким риском и достаточно умеренным результатом, не обеспечивающим конкурентного преимущества предприятию в данной сфере.
Наконец, четвертый тип включает достаточно широко используемые, но уступающие другим методикам по ключевым показателям способы ведения бизнеса.
Осваивая указанные в модели практики управления процессами в цепи поставок, логистический менеджмент предприятия получает возможность организовать эффективное управление материальными и информационными потоками.
В заключительной основной секции модели People даются рекомендации о компетенциях, которыми должны владеть специалисты, управляющие процессами в цепи поставок.
Таким образом, SCOR-модель позволяет логистическому менеджменту системно построить работу по стратегическому и оперативному управлению материальными потоками, включая согласование действий со службами, координирующими процессы в снабжении, производстве и сбыте как на предприятии, так и у его партнеров. В результате повышается конкурентоспособность всей цепи поставок, в которую включено предприятие.
1. Андреева Т. А., Гугелев А.В., Попова Л.Ф. Инструменты ИСО/ТУ 16949: опыт, возможности, перспективы // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2016. № 4 (63). С. 7-12.
♦-
2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И.. Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика / под ред. В.И. Сергеева. М.: Эксмо, 2008.
3. Матушкин М.А., Горбунова Е.Г. SCOR-модель как инструмент повышения качества менеджмента российских предприятий // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2016. № 1 (34). С. 50-55.
4. Матушкин М.А. Роль международного стандарта ISO 9001:2015 в развитии логистического менеджмента предприятия // Саратовской области - 80 лет: история, опыт развития, перспективы роста: сб. науч. тр. по итогам Междунар. науч,-практ. конф. (г. Саратов, 11 апреля 2016 г.): в 3 ч. [редкол.
-♦
Н.С. Яшин (отв. ред.) и др.]. Саратов: ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. Ч. 1. С. 43-44.
5. Развитие теории, методологии и управления организацией в условиях интенсивных трансформаций внешней среды / [кол. авт.]; под общ. ред. A.B. Гугелева. Саратов: ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016.
6. СтокДж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой / пер. с 4-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2005.
7. Фролова Е.А. Типы и алгоритм выбора экспортных стратегий российских предприятий // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2016. №4(63). С. 48-51.
soshinow.i@mail.ru Илья Анатольевич Сошинов,
преподаватель кафедры менеджмента и бизнеса, УДК 658.5 Камышинский технологический институт (филиал) ВолГТУ
ПОСТРОЕНИЕ ИЕРАРХИИ СТАНДАРТОВ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ФИНАНСОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В статье рассмотрены предложения автора по формированию иерархии документов по стандартизации и иных материалов по качеству финансовой организации, которые включают в себя: СОКФО, методические рекомендации, шаблоны стандартов на процессы, типовую модель системы менеджмента качества финансовых организаций как единый эталон, иные формы документов, в том числе учебно-справочную документацию. Процессы в ландшафте СМК финансовой организации описывают функционирование системы менеджмента качества, показывают перечень задач и ответственности всех их соучастников.
Ключевые слова: стандарты, качество, финансовая организация.
I.A. Soshinov
DEVELOPMENT OF A HIERARCHY OF STANDARDS FOR ENSURING QUALITY OF FINANCIAL ORGANIZATION
The article considers the author's proposals for developing a hierarchy of documents on standardization and other guidelines on the quality of a financial organization that include: methodological recommendations, standard process templates, standard model for quality management system of financial organizations, other types of documents as well as teaching material and reference documentation. Processes in the QMS of financial organizations describe the functioning of the quality management system and show the list oftasks and responsibilities of all employees.
Keywords: standards, quality, financial organization.
У каждой организации, как правило, есть система менеджмента качества, которая взаимосвязана с управлением бизнес-процессами и, по нашему мнению, служит для нее определенной надсистемой. Каждая финансовая организация решает самостоятельно, какие бизнес-процессы будет включать в систему менеджмента качества.
Для большинства процессов в ландшафте СМК финансовой организации мы предлагаем:
• стандарты обеспечения качества финансовой организации (СОКФО), которые устанавливают требования к параметрам качества бизнес-процессов;
• нормативные документы финансовых организаций и законодательные акты России, устанавливающие официальные требования к бизнес-процессу, которые затем подвергают надзору;
• иные различные правила, которые используются для повышения качества протекания бизнес-процессов [4].
Уровень организации в целом состоит из трех групп: документов, процессов, организационной структуры.
Основополагающие документы по стандартизации и параметрам качества деятельности финансовых организаций устанавливают единые требования, правила и планы по обеспечению качества оказания организаций финансовых услуг. Среди них можно выделить Стратегию развития финансовых организаций в области стандартизации, Концепцию стандартизации качества финансовой организации, стандарты обеспечения качества финансовой организации (СОКФО), а в качестве основополагающих положений, по аналогии с ГОСТ Р ИСО 9001:2015, положения о службе по стандартам, об органе по оценке соответствия, правила проведения добровольной оценки соответствия системы мониторинга качества финансовых организаций.
Структура комплекта стандартов обеспечения качества финансовой организации может выглядеть следующим образом (таблица).
