CC BY
212
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ
Tatyana Anatolievna Andreeva,
Doctor of Economics,
professor of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
Marina Nikolaevna Yashina,
PhD in Economics,
associate professor of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
Aleksey Vitalyevich Andreev,
postgraduate student of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
Татьяна Анатольевна Андреева,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
andreevata726262@mail.ru фф
Марина Николаевна Яшина,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
myashina@mail.ru <|5>
Алексей Витальевич Андреев,
аспирант кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
УДК 658.56
РАЗВИТИЕ ПОСТАВЩИКОВ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ*
Эффективное взаимодействие с поставщиками, или субконтрактация, является одним из главных факторов, обеспечивающих высокие темпы промышленного производства. Взаимовыгодные отношения с поставщиками являются объективной необходимостью для промышленных предприятий, желающих оставаться конкурентоспособными в сложных экономических условиях современной бизнес-среды. В статье рассмотрены современные тренды, ориентированные на оценку неопределенности среды, учет и управление рисками, а также опыт организации подобного взаимодействия в рамках систем менеджмента качества.
Ключевые слова: поставщики, субконтрактация, система менеджмента качества, управление взаимоотношениями с поставщиками.
* Исследование выполнено при финансовой поддержке ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» в рамках научно-исследовательского проекта «Механизм адаптации системы менеджмента качества российских промышленных предприятий к требованиям международных стандартов при переходе к 6-му технологическому укладу» (Протокол заседания НТС ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» № 3 от 01.03.2018).
SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN THE SYSTEM OF QUALITY MANAGEMENT
The article states that efficient interaction with suppliers or subcontractors is one of the major factors that ensure high rate of industrial production growth. Mutually beneficial business relations with suppliers are an objective necessity for industrial enterprises wishing to remain competitive in the complex economic conditions of current business environment. The article discusses current trends in assessing environmental uncertainty, accounting and risk management, as well as the practice of organizing such interaction within the framework of a quality management system.
Keywords: suppliers, subcontracting, quality management system, supplier relationship management.
Высокая конкуренция и рост цен на рынке заставляют менеджеров российских предприятий всерьез задуматься над проблемой сокращения затрат, в том числе за счет оптимизации закупочной деятельности и установления взаимовыгодных отношений с поставщиками. Согласно мнению экспертов, «около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности» [5].
Крупнейшие мировые производители уделяют сфере закупок повышенное внимание, их опыт демонстрирует высокую эффективность передачи части производства комплектующих и услуг предприятиям-поставщикам. Это резко сокращает сроки поставки на производство новых изделий, облегчает процесс их сертификации, повышает производительность труда и конкурентоспособность предприятия, сокращает запасы комплектующих на складах и ускоряет оборачиваемость средств в производстве [11, с. 47].
Требования современных стандартов на системы менеджмента качества к управлению взаимоотношениями с поставщиками подтверждают актуальность данной проблемы. Так, один из основных этапов жизненного цикла продукции - управление процессами, продукцией и услугами, поставляемыми внешними поставщиками. ГОСТ Р ИСО 90012015 посвящен этому сложному процессу. Быстро изменяющаяся организационно-экономическая ситуация, технологические особенности развития и сложная экономическая обстановка требуют освоения новых методических подходов к процессам выбора и оценки поставщиков. Организация такого взаимодействия и использование современного методического инструментария, ориентированного на анализ среды функционирования, учет и управление рисками и возможностями взаимодействия является сегодня актуальной научно-практической задачей [10, с. 115-124].
Эффективное взаимодействие с поставщиками, или субконтрактация, зародившееся в 1960-е гг., явилось одним из главных слагаемых, обеспечивших высокие темпы экономического роста ведущих мировых производителей [7, с. 7]. Промышленные гиганты Японии, США, Германии, Франции, ориентированные на выпуск массовой продукции и единолично занимавшиеся разработкой, подготовкой производства и изготовлением конечных продуктов, несли огромные издержки на содержание непрофильных и вспомогательных производств и
больших производственных запасов. Предприятия не успевали гибко реагировать на быстро меняющиеся требования конкурентного рынка. Передача производства своим партнерам позволяет крупному предприятию сосредоточить внимание на развитии собственных конкурентных преимуществ. Опыт подобного взаимодействия имеется и в РФ - прямые длительные хозяйственные связи, которые представляют собой совокупность экономических и правовых взаимоотношений по поводу закупок или продаж, возникающих между изготовителями, потребителями и организациями производственной инфраструктуры [7, с. 10].
На рис. 1 представлена модель субконтрактных отношений, учитывающая направления взаимодействия, преимущества для каждой из сторон и риски субконтрактного взаимодействия.
Требования современных стандартов на системы менеджмента качества к управлению взаимоотношениями с поставщиками подтверждают актуальность данной проблемы. Одним из основных факторов, обеспечивающих реализацию основных требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015 к системе менеджмента качества и поддержание конкурентоспособности предприятия на высоком уровне, является управление взаимоотношениями с поставщиками, т.е. выбор поставщика, способного производить качественные комплектующие и сырье, а также разработка мероприятий по его развитию в соответствии с принципом постоянного совершенствования деятельности в рамках СМК.
По требованиям стандарта, организация должна управлять взаимоотношениями с поставщиками в случаях, когда: продукция и услуги от внешних поставщиков предназначены для включения их в состав продукции и услуг, предлагаемых самой организацией; продукция и услуги поставляются внешними поставщиками напрямую потребителю(ям) от имени организации; процесс или его часть выполняется внешним поставщиком в результате принятия решения организацией.
Организация должна следить за тем, чтобы процессы, продукция и услуги, предоставляемые внешними поставщиками, не оказывали негативного влияния на способность организации постоянно поставлять своим потребителям соответствующую продукцию и услуги. При этом стандарт указывает, что организация должна определить и применять критерии оценки, выбора, мониторинга результатов деятельности, а также повторной оценки внешних поставщиков исходя из их способности
14 ♦-
Вестник СГСЭУ. 2018. № 5 (74) -♦
выполнять процессы или поставлять продукцию и услуги в соответствии с требованиями. Тип и степень управления организация выбирает самостоятельно в зависимости от важности поставляемых компонентов и критичности ее для обеспечения качества готовой продукции. «Основательность» методов управления поставщиками определяется в результате оценки критичности их продукции (услуг) и эффективности работы.
В зависимости от степени влияния поставщика на деятельность организации необходимо выбирать подходящие методы (приемочный контроль, прямой контроль, контроль процессов изготовления
продукции, анализ методов управления качеством, проведение обследования поставщика и др.). В соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 необходимо: оценить степень критичности продукции поставщика для деятельности организации; установить критерии и методы контроля продукции поставщика; установить правила контроля процессов поставщика (при необходимости); согласовать с поставщиком критерии, методы и правила контроля; документально оформить согласованные критерии, методы и правила контроля; выполнять установленный порядок контроля за работой поставщика [3, с. 10—11].
Субконтракция — площадка для объединения представителей .Ц. производственного бизнеса .Ц.
У одних компаний есть потребность в поставке каких-либо деталей (узлов, комплектующих) и она готова вкладывать средства в их производство. С другой стороны существуют предприятия распо л агаЕшш 1е производств е нно-технологическими возможностями и готовые на выгодных условиях включиться в производственную цепочку другой компании.
У- Участники субконтрактных отношений -Ц-
Заказчик (контрактор) Поставщик (субконтрактор)
.], Преимущества взаимодействия
Возможность избавиться от непрофильных активов п сконцентрировать усилия и ресурсы на стратегических направлениях своей деятельности; невысокая себестоимость передаваемых исполнителю работ за счет специализации его производства и высокого уровня мобильности; оптимизация издержек собственного производства и ускорение технологических процессов на предприятии; сокращение запасов комплектующих на складах и ускорение оборачиваемости собственных ресурсов. Включение в цепочки снабжения крупного предприятия на протяжении всего цикла производства продукта; постоянная загрузка производственных мощностей; нет необходимости нести значительные расходы на разработку продукции, создание собственной сбытовой сети, продвижения товаров на рынок; помощь со стороны заказчика в осуществлении стандартизации и контроля качества, совместные разработки.
Риски взаимодействия ^
возрастание издержек, связанных с внедрением и поддержанием системы отношении с исполнителями; невыполнение заказа исполнителем в срок в надлежащем качестве; появление на рынке разработанных заказчиком изделий под чужой маркой. прекращение или сокращение объема регулярного заказа (по различным причинам); невыполнение существенных условий договора (несвоевременная оплата) со стороны заказчика; специфические условия субконтрактных отношений, ограничивающие действия исполнителя.
Наппавления субконтрактного взаимодействия и ' '4
Малые, средние, крупные предприятия
1 направление (поток заказов «от крупного предприятия - к малому») - размещение крупными предприятиями кооперационных заказов н постепенное включение малых и средних предприятий в прошв оде твенную цепочку крупных предприятии 2 направление - (поток заказов «от малого предприятия - к крупному») -использование ресурсов и возможностей крупных предприятий малыми и средними предприятиями для разработки и производства собственной продукции
Рис. 1. Модель субконтрактных отношений
Жесткие требования к поставщикам предъявляет система менеджмента качества автомобильной промышленности и стандарты ИСО/ТУ 16949 [1, с. 7]. В рамках данной системы поставщики автокомпонентов должны соблюдать требования процедуры РРАР — процесса согласования производства части, который устанавливает общие требования к одобрению производства автомобильных компонентов. Цель одобрения производства автомобильных компонентов - определить, правильно ли поставщик понимает все записи потребителя в рамках инженерного проектирования и его технические требования, имеет ли производственный процесс поставщика потенциал, позволяющий выпускать в назначенных объемах продукцию, неизменно соответствующую заданным требованиям в условиях массового производства [6, с. 104].
Для составления пакета документов РРАР необходимы: разработка карты потока процессов; проведение анализа видов последствий потенциальных отказов (FMEA); необходимость осуществления анализа измерительных систем (MSA) и определения возможностей процесса (SPQ; разработка планов управления (APQP) и др. [4, с. 43]. Перечисленные инструменты менеджмента качества позволяют обеспечить поставку качественных автокомпонентов и быть уверенными в стабильно качественной и бесперебойной работе своих поставщиков.
Однако исследования широкой базы крупных и средних компаний продемонстрировали наличие серьезных проблем во взаимоотношениях с поставщиками и отсутствие системного управления базой поставщиков. Но имеются и положительные примеры взаимовыгодного сотрудничества. Серьезно расширил базу своих поставщиков ОАО «Автоваз». РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. Во многих компаниях ведется борьба со злоупотреблениями в этой сфере, вплоть до организации видеофиксации переговоров. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно.
И вместе с тем для многих предприятий характерна типичная ошибка при работе с поставщиками -отсутствие гибкого подхода при установлении взаимоотношений в зависимости от критичности их продукции для заказчика и типа взаимодействия [2, с. 55]. Практика показывает, что необходим индивидуальный подход к формированию взаимоотношений с поставщиками. Можно условно выделить два типа взаимоотношений с поставщиками: партнерские и оппортунистические. Для каждого из этих типов характерны свои особенности, преимущества и недостатки, а также методы развития поставщиков. В таблице мы представили характеристику двух типов взаимоотношений с поставщиками по различным критериям и подобрали наиболее подходящие методы развития поставщиков каждого типа.
Использование различных вариантов взаимодействия в зависимости от типа взаимоотношений с поставщиками является объективной необходимостью, продиктованной экономической целесоо-
бразностью. Работать со всеми на основе партнерского взаимодействия подчас не представляется возможным, но в то же время оппортунистические отношения также недальновидны. Поэтому тип взаимоотношений и стратегия построения взаимодействия должна выбираться посредством серьезного анализа. На предприятиях в соответствии с требованиями СМК должна быть сформирована система управления взаимоотношениями с поставщиками. Мы предлагаем осуществить этот процесс согласно модели управления взаимоотношениями с поставщиками, содержащей четыре укрупненных этапа реализации, методически подкрепленных соответствующими инструментами менеджмента (рис. 2).
На первом этапе необходимо сегментировать поставщиков. Известным инструментом сегментации поставщиков является матрица Кралича, которая помогает оценить поставщиков по двум критериям рентабельность и риск. Поставщики, которые оказывают сильное влияние на прибыльность компании, как имеющие высокий фактор риска, должны считаться стратегически важными и управляться соответствующим образом. Поставщиков с низким влиянием на доходность и низким уровнем риска, наоборот, следует считать «транзакционными» [8].
Второй этап предусматривает создание шаблонов для управления взаимоотношениями с поставщиками. Уровень поставщика во многом определяет тип управления взаимоотношениями с ним. Стратегически важные поставщики требуют особого внимания и постоянного мониторинга их работы.
На третьем этапе необходимо разработать и использовать систему ключевых показателей эффективности работы поставщиков. Результаты такой оценки могут быть отражены в рейтинге поставщиков, который построен на основании экспертного мнения специалистов заказчика.
На основании данных рейтинга на четвертом этапе необходимо построить стратегию взаимодействия с поставщиками различного уровня. Суть такой стратегии должна быть отражена в выработке определенных подходов к управлению взаимоотношениями с поставщиками различных категорий. Так, например, стратегически важные поставщики, занимающие высшие позиции в рейтинге, -предмет активного управления. Заказчики более активно отслеживают эффективность их работы, обучают их. Результатом такой работы должны стать общие для предприятий субконтракторов конкурентные преимущества, обусловленные развитием продукта, постоянным совершенствованием эволюции процессов производства. На рис. 3 представлена матрица «Преимущества - стратегия развития взаимоотношений с поставщиками», в которой отражены основные стратегические акценты управления взаимоотношениями с поставщиками в зависимости от типа поставщика.
В центре внимания процесса развития поставщиков должно быть прежде всего регулирование решающих операций, таких как разработка новых товаров, возобновление запаса материалов и оплата, так называемые интегрированные операции.
16 Вестник СГСЭУ. 2018. № 5 (74) л
г ^ Характеристика двух типов взаимодействия субконтракторов
Партнерские Оппортунистические
Партнерские отношения - это тип взаимодействия субъектов рынка с целью получения определенных выгод и преимуществ Оппортунизм - одна из форм поведения экономических агентов, которая формируется на основе преследования собственных интересов, которые невсегда ограничиваются рамками морали и могут затрагивать интересы другого участника взаимоотношений
Формы проявления
Отношения на основе доверия. Четкое выполнение условий контрактов. Выполнение неформальных договоренностей. Совместное реагирование на непредвиденные ситуации. Прозрачная система потребностей субконтракторов. Открытость в предоставлении информации Искажение фактов и ложь. Невыполнение условий контракта. Нарушение неформальных договоренностей между компаниями. Использование в своих интересах «контрактных дыр». Использование в своих интересах непредвиденных событий. Преувеличение партнером потребностей. Сокрытие информации
Характеристика взаимоотношений
Один или несколько поставщиков Множество поставщиков. Постоянное столкновение их интересов
Долгосрочные отношения Кратковременные, случайные отношения
Важность низкой цены Низкая цена - основной фактор выбора поставщика
Высокая надежность отношений Недостаточно высокая надежность отношений
Высокая открытость отношений Низкая открытость отношений
Качество изначально гарантировано поставщиком Качество проверяется покупателем
Значительный объем заключаемых договоров Объем заключаемых договоров может быть небольшим
Близость к поставщику может быть важной из-за сроков поставок и послепродажного обслуживания Поставщики могут располагаться на различном расстоянии
Высокая гибкость отношений Небольшая гибкость в отношениях
Преимущества
Стремление субконтракторов оказывать взаимную помощь. Совместная реализация долгосрочных стратегий. Способность к системным инновациям и постоянному совершенствованию Поддержание активной конкурентной борьбы. Простота смены поставщика
Недостатки
Снижена возможность маневра. При принятии тактических решений необходимо учитывать стратегические последствия. Управление партнерскими отношениями требует больших затрат Ограничение возможности совместных действий. Риск «симметричного» ответа при изменении рыночной ситуации
Методы развития поставщиков
Консультационный аудит. Использование различных методов признания достижений. Обучение представителей поставщика. Постоянная демонстрация общности интересов. Осуществление взаимного обмена информацией Использование технологии больших данных для поиска поставщиков и предсказания их поведении на рынке. Использование технологии блокчейна для контроля над поставками. Использование методов «морального» воздействия на поставщиков. Обучение и взаимный обмен информацией
Меры, предпринимаемые для предотвращения негативных последствий
Выстраивание долгосрочных партнерских отношений, основанных на доверии и лояльности. Развитие современных информационных систем взаимодействия. Развитие личных связей с поставщиками и покупателями. Обучение, консультирование, совместные программы взаимодействия. Признание заслуг, поощрение поставщиков. Развитие методов синхронного производства. Внедрение интегрированных операций. Консультационный аудит Договор как одна из ступеней защиты от недобросовестного поведения участников рыночных сделок. Стандартизация четких критериев оценки поставщиков. Ужесточение условий контрактов, санкции, обращение в арбитраж и разрыв контрактных отношений в случае нарушения формальных и неформальных соглашений. Использование методов «морального» воздействия на сетевых партнеров. Санкции, обращения в арбитраж, разрыв взаимоотношений. Регулярный мониторинг поставщиков и покупателей: проверка уставных документов, сбор информации, в том числе финансовой рынка
Сегментация имеющейся базы поставщиков Матрица Кралича, ХУ^-анализа
ч >
Создание шаблона управления поставщиками г > Матрица Кралича, ХУ^-анализа
Ч
Разработка системы ключевых показателей и оценка поставщиков Система КР1, аудит, реитинг поставщиков
Ч
Разработка альтернативных стратегий взаимодействия с поставщиками Матрица выбора стратегии взаимодействия
Рис. 2. Модель системы управления поставщиками
Очень часто у поставщиков отсутствуют желание и возможности совершенствования своей деятельности. В таких условиях заказчики, понимая, что создаются препятствия для их производства и наиболее полного удовлетворения требований потребителей, вынуждены находить возможности для развития своих поставщиков. Процесс развития поставщика подразумевает любые действия закупочной компании по отношению к поставщику с целью повышения его производительности или мощностей и удовлетворения краткосрочных и долгосрочных потребностей закупочной компании в поставках.
Хотя поставщики иногда не способны что-то усовершенствовать или не могут сделать это достаточно быстро, заказчики, чувствуя, что создаются препятствия для их собственного производства, все же остаются верны отношениям с поставщиком и часто ищут средства для улучшения своего по-
ложения. Многие закупочные компании активно содействуют эффективности и производительности поставщиков через процесс развития поставщиков. Как правило, это выражается в деятельности, направленной на развитие и повышение общих мощностей и производительности поставщика с целью удовлетворения потребности покупателя.
При регулировании следует учитывать совместное планирование и стратегическое развитие, т. е. синхронное производство. Установление связи между планом-графиком производства вверх по течению и спросом вниз по течению помогает улучшить материальный поток. Создание «бесшовной» сети операций направлено на резкое сокращение запасов при значительном повышении оперативности. Японская концепция «хейдзунка» стремится к координации движения материалов между различными операциями в сети поставок. Хейдзунка часто обозначается как многоуровневое планирование, которое подразумевает равномерное распределение объема и комплекса работ в заданный период времени. Поэтому результат каждой крупной операции в сети поставок в наибольшей степени соответствует требованиям конечного потребителя в течение заданного периода времени. Прозрачность информации, идущей как вверх, так и вниз по цепочке, является необходимым фактором для синхронизации деятельности.
«Транзакционные» поставщики требуют использования более стандартных методов воздействия, в числе которых методы морального воздействия, переговоры, торги, конкурентная борьба. Многие предприятия стремятся ограничить круг своих поставщиков и направить усилия не на поиск ценовых выгод, а на построение прочных взаимовыгодных взаимоотношений с оставшимися. Тра-
Рис. 3. Матрица «Преимущества - стратегия развития взаимоотношений с поставщиками»
18 ♦-
Вестник СГСЭУ. 2018. № 5 (74) -♦
диционно отношения между производителями и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Сегодня многие предприятия осознают, что тесное сотрудничество позволяет им добиться существенной экономии, повышения качества товаров и услуг и ускорить выход на рынок новых продуктов. Сотрудничество с поставщиками перестало быть исключением и перешло в разряд обязательного правила. Особенно важным аспектом взаимодействия с поставщиками в настоящее время становится вопрос их развития. Многие предприятия, являющиеся монополистами в производстве каких-либо комплектующих и сырья, очень часто ведут себя неэтично - не внедряют современные методы организации работы с заказчиками.
Современные информационные технологии активно изменяют условия ведения бизнеса во всем мире. Управление взаимоотношениями с поставщиками в современных условиях активного развития цифровизации неразрывно связано с последними технологическими изменениями и глобализацией. «Согласно исследованию, проведенному совместно SAP и Oxford Economics, 84% глобальных компаний считают, что в ближайшие пять лет цифровая трансформация станет критически важной для ведения бизнеса. Но при этом лишь 3% опрошенных уже приняли меры для цифровой трансформации своей компании» [9].
Активная цифровизация современной деловой среды накладывает существенный отпечаток на характер и особенности взаимоотношений с поставщиками ресурсов и комплектующих. Например, в настоящее время особенно актуален вопрос использования методики больших данных в бизнес-среде.
В каждой организации накапливается огромное количество информации от различных поставщиков и анализ ее можно проводить с помощью технологий больших данных, для того чтобы в дальнейшем применять для предсказания поведения контрагентов на рынке. Например, контракты с помощью современных информационных технологий становятся интеллектуальными: соглашение формируется из наиболее релевантных текущих трендам и типам закупки условий контракта - обязательств сторон, вариантов платежей, условий расторжения и пр. А базой для таких рекомендаций являются как раз большие данные, которые содержатся в бизнес-сетях.
Еще одно перспективное направление развития поставщиков - блокчейн, который в закупочной деятельности создает уникальные возможности для контроля цепочки поставок, сохранности данных и снижения стоимости электронной транзакции между продавцом и покупателем. Вместе с блок-чейном в контрактах возможно использование функции доверительного платежа при получении подтверждения о поставке товара в точку заказа.
Использование искусственного интеллекта и машинного обучения позволяют предприятиям предложить бизнесу новые идеи, воплощая которые можно повысить ценность компании в цепочки
добавленной стоимости. Система цифровых закупок с помощью машинного обучения не просто управляет закупочным процессом, она трансформирует его: может выбирать правильный тип конкурса, определять и распознавать проверенных поставщиков, выявлять оптимальную рыночную цену и находить факторы, влияющие на условия покупки. Постоянное использование искусственного интеллекта и машинного обучения поможет принимать мгновенные точные решения, а совершенствование алгоритмов приведет к повышению эффективности рутинных операций в закупках. Например, интеллектуальный ассистент по закупкам помогает пользователю точно определить вид материала, который необходимо закупить. При этом он проводит несколько итераций уточнения, рассматривает и предлагает аналогичные позиции. Такой подход радикально увеличивает скорость проведения закупки [9].
Таким образом, проблема повышения качества и обеспечение надежности субконтрактных отношений может решаться в рамках системы менеджмента. Перечисленные методические подходы и инструменты развития поставщиков в рамках системы менеджмента качества позволяют обеспечить поставку качественных комплектующих и быть уверенными в стабильно качественной и бесперебойной работе своих поставщиков.
1. Андреева Т.А., Гугелев А.В., Попова Л. Ф. Инструменты ИСО/ТУ 16949: опыт, возможности, перспективы // Вестник Саратовского государственного экономического университета. 2016. № 4 (63). С. 7-12.
2. Горячева И.А. Формирование модели упреждающего управления логистическими процессами // Актуальные проблемы экономики и менеджмента. 2017. № 4 (16). С. 55-61.
3. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Система менеджмента качества. Требования. М.: Стандартинформ, 2015.
4. Гугелев А.В., Андреева Т.А., Попова Л.Ф. Инструменты управления качеством отраслевых стандартов // Вестник качества. 2017. № 2 (137). С. 43-48.
5. Озоль С. Выбор стратегии работы с поставщиками // Управление компанией. 2008. № 3. URL: https://www.cfin. ru/management/manufact/supply_strat.shtml.
6. Попова Л. Ф. Внедрение риск-менеджмента в систему управления качеством предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 5 (69). С. 104-109.
7. Субконтрактация: метод. пособие для предпринимателей. Томск, 2008.
8. Серов Ю. Как запустить систему управления взаимоотношениями с поставщиками (перевод статьи Джонатана Вебба «How To Start A Supplier Relationship Management Program»). URL: https://www.forbes.com/sites/jwebb.
9. Сотникова Ю. Цифровая трансформация закупок // Директор по закупкам. 2017. № 4. URL: http://mv-procurement. com/tehnologii/tsifrovaya-transformatsiya-zakupok.
10. Яшин Н.С., Андреева Т.А. Понимание контекста предприятия в рамках системы менеджмента качества // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 3 (67). С. 115-124.
11. Andreeva T.A. Estimation of competitiveness of the enterprises for effective subcontracting maintenance // Вестник Саратовского государственного экономического университета. 2011. № 3 (37). С. 47-49.
