CC BY
68
ЭКОНОМИКА
А.А. ТИХОМИРОВ
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и управления народным хозяйством Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
Е-mail: aleksey.a.tikhomirov@gmail.com Тел. 8 960 645 64 96
РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ КАПИТАЛИЗИРУЕМОЙ ЧАСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
В данной статье рассматриваются проблемы рисков управления формированием и развитием капитализируемой части человеческого потенциала. Определены этапы управления рисками, даны их системные характеристики, раскрыта трехмерность пространства риск-менеджмента. Предложен алгоритм отбора персонала для совместного инвестирования в человеческий капитал. С позиции систем определены границы функций совместного инвестирования в развитие человеческого капитала.На основе анализа тенденций для стимулирования адресной реализации человеческого капитала предложен метод проектов.
Ключевые слова: риск-менеджмент, человеческий потенциал, инвестиции, развитие, маркетинг человеческого капитала, система, мотивация, стимулирование, проектное управление.
Заявления компаний о том, что сотрудники для них являются самым значимым ресурсом, в последнее время стали общим местом. Однако вызвано это не высокой оценкой вклада в развитие предприятия, а, в основном, тем значительным риском, который представляют для компании ее сотрудники. Наиболее ярко это выражено в тех сферах, для которых характерны значительные инвестиции в человеческий капитал и высокий уровень заработной платы сотрудников. Например, в инвестиционных компаниях и банках доля затрат на оплату труда в ежегодных расходах компании может достигать 65%.
При доминирующем у нас традиционном стиле менеджмента компания больше заботится о непосредственно принадлежащих ей активах и тщательно отслеживает те расходы, эффективность которых легко измерить. Стратегии управления рисками, связанными с человеческим капиталом, обычно сводятся к юридическим процедурам снижения рисков судебных издержек и избежания исков по поводу несоблюдения норм трудового права.
За гранью управления остаются риски потери репутации вследствие недобросовестных сделок, скрыты риски того, что не окажется определенного сотрудника, обладающего определенной квалификацией и готового работать на компанию, что также может привести к значительным убыткам, и многие другие, вызванные неэффективным управлением основным ресурсом развития предприятия - человеческим капиталом.
Для все большего числа компаний квалификация и лояльность сотрудников приобретают решающее значение. Особенно это касается тех
предприятий, которые выбрали инновационный путь развития. Уход ценного сотрудника и увод с собой части своих коллег, провоцируя последующий отток нейтральных к компании специалистов, несет прямые финансовые потери, упущенную выгоду, «замороженные» проекты и т.д. Снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизация возможных потерь, вызванных его реализацией, реализуются в процессе принятия и выполнения управленческих решений - управления рисками.
Концепция риск-менеджмента человеческого капитала заключается в том, чтобы применить к его управлению те же принципы, что и к управлению инвестициями.К особенностям можно отнести, с одной стороны, то, что ответственность распределяется очень широко, а с другой - мобильность человеческого капитала резко повышает уровень связанных с ними рисков. Это вызвано тем, что в отличие от физического человеческий капитал неотделим от самого человека, его нельзя купить или продать сам по себе. Поскольку работник, в конечном счете, является субъектом принятия решений, то поведение, направление развития и условия реализации его человеческого капитала не всегда предсказуемы.
Предлагаемая в данной работе «дорожная карта» позволяет внедрить риск-менеджмент человеческого капитала - осуществлять процесс с выявления и оценки рисков, а также выбор методов и инструментов управления для его минимизации.
Анализ негативного опыта управления человеческим капиталом говорит о том, что существуют
© А.А. Тихомиров
УЧЕНЫЕ ЗАПИСКИ
следующие группы рисков инвестиционном деятельности, связанные с:
- неспособностью реципиента к развитию;
- низкой эффективностью развития;
- реализацией в интересах инвестора.
Тот же опыт говорит, что прежде чем принять решение об управлении человеческим капиталом, необходимо провести окончательное уточнение стратегии развития предприятия и в соответствии с ней экспертно-аналитическим путем разработать модели компетенций для каждого реципиента инвестиций.
Разрабатывая модель компетенций, организация определяет для себя меру и состав базовых качеств, принимая во внимание, что они имеют разную чувствительность к развитию и обучению. Так, компетенции, сформированные в терминах знаний и навыков (так называемые поверхностные компетенции у Д.К. МакКлелланда), можно развить в некоторой степени, например, при помощи тренинга. Компетенции, имеющие в своей основе ценности и мотивы (глубинные компетенции у Д.К. МакКлелланда), изменить (развить) гораздо труднее. По этой причине рентабельнее подбирать людей, руководствуясь результатами оценки компетенций мотивов и ценностей, и обучать их навыкам и знаниям, необходимым для работы.
С целью нейтрализации рисков, связанных с неспособностью реципиента к развитию, с его знаниями, навыками, личностно-деловыми качествами, отражающими необходимый стандарт рабочего поведения, единый для всех должностей, в компании производится оценка трудового и инновационного поведения.
Оценка трудового поведения основывается на эффективности выполнения трудовых функций с учетом производственной специфики.
Для оценки инновационного поведения выделяются четыре типа[1], которые различаются отношением работника к инновациям и вовлеченностью в инновационную деятельность:
1. инновационная активность - уровень мотивации и квалификации работника достаточен для разработки и реализации новых идей, оригинальных и нестандартных решений поставленных задач; обладает рационализаторскими и изобретательскими способностями и использует их для совершенствования деятельности;
2. инновационная восприимчивость - уровень мотивации достаточен для решения инновационных задач, но требуется участие более квалифицированных коллег;
3. инновационная апатия - уровень мотивации не достаточен, хотя имеющаяся квалификация при-
годна для решения инновационных задач;
4. отторжение инноваций - уровень мотивации и квалификации не достаточен для участия в инновационном процессе.
По результатам оценки эффективности трудовой деятельности и соответствия инновационного поведения работника инновационной стратегии предприятия исключаются работники, предопределяющие неэффективность инвестиций в развитие их человеческого капитала.
Дальнейшая процедура отбора заключается в определении потенциала работника, выявления наличия способностей к саморазвитию, креативных способностей, направленности работника.
Способности к саморазвитию. Развитие личности работника происходит тогда, когда разносторонний профессионализм дополняется целенаправленным саморазвитием. Способностями к саморазвитию, так же, как и мотивированностью на него, обладают далеко не все. Основу способности к саморазвитию составляют умения:
• видеть свои недостатки и ограничения;
• анализировать их причины в собственной деятельности;
• критически оценивать результаты своей работы, причем не только неудачи, но и особенно успехи.
Данные умения просты и понятны, но не все работники ими обладают в достаточной мере, а сформировать в трудоспособном возрасте сложно.
Из английского языка в русский успешно перекочевал и успел уже стать обыденным термин «креативность». Креативность - это способность творить, создавать, привносить что-то новое в этот мир. Среди первых исследователей креативности был Л. Терстоун, который обратил внимание на разницу между творческими способностями и способностями к обучению, на значение в творческой активности факторов неинтеллектуальных, в первую очередь темперамента. Концепция креативности как универсальной познавательной творческой способности приобрела популярность после выхода работ Дж. Гилфорда. В основе его концепции лежит принципиальное различие между двумя типами мыслительных операций: конвергенцией (процесс сближения, схождения (в разном смысле), компромисса, стабилизации) и дивергенцией. Гилфорд считал операцию дивергенции основой креативности, которую объяснял как «тип мышления, идущего в различных направлениях». Гилфорд выделил четыре основных параметра креативности: 1) оригинальность - способность продуцировать отдаленные ассоциации, необычные ответы; 2) семантическая гибкость - способность выявить основное свойство
объекта и предложить новое свойство его использования; 3) образная адаптивная гибкость - способность изменять форму стимула так, чтобы увидеть в нем новые признаки и возможности для использования; 4) семантическая спонтанная гибкость - способность к продуцированию разнообразных идей в нерегламентированной ситуации.
Направленность личности - это установки, ставшие свойствами личности и проявляющиеся в таких формах, как влечение, желание, стремление, интерес, склонность, идеал, мировоззрение, убеждение, ориентирующих человека на определенные поведение и сферу деятельности.
Личная направленность - создается преобладанием мотивов собственного благополучия, стремлением к личному первенству, престижу. Такой человек чаще всего бывает занят самим собой, своими чувствами и переживаниями и мало реагирует на потребности окружающих его людей: игнорирует интересы сотрудников или работу, которую должен выполнять. В работе видит, прежде всего, возможность удовлетворить свои притязания вне зависимости от интересов других сотрудников.
Направленность на взаимные действия - имеет место тогда, когда поступки человека определяется потребностью в общении, стремлением поддерживать хорошие отношения с товарищами по работе, учебе. Такой человек проявляет интерес к совместной деятельности, хотя может и не способствовать успешному выполнению задания, нередко его действия даже затрудняют выполнение групповой задачи и его фактическая помощь может быть минимальной.
Деловая направленность - отражает преобладание мотивов порождаемых самой деятельностью, увлечение процессом деятельности, бескорыстное стремление к познанию, овладению новыми навыками и умениями. Обычно такой человек стремится к сотрудничеству и добивается наибольшей продуктивности группы, а поэтому старается доказать точку зрения, которую считает полезной для выполнения поставленной задачи.
Если рассматривать инновационную деятельность как систему, то объектом выступают и ее цели, и ее элементы, и ее связи. Для достижения максимально возможной эффективности объект деятельности должен быть имманентен ее субъекту, учитывать направленность личности. Наличие установки (направленности) индивида на определенную деятельность опосредует влияние всех внешних воздействий с целью обеспечения равновесности в среде. Учет направленности личности позволяет не столько прогнозировать реакцию на взаимодействие с внешней средой, сколько ее
проектировать, оптимизирую управляющее воздействие, достигая максимальной эффективности инвестиций в человеческий капитал.
Завершается процесс отбора работников рейтинговой и экспертной оценкой их инвестиционной привлекательности.
Процедура отбора персонала позволяет обеспечить такие базовые принципы для дальнейшего инвестирования в человеческий потенциал, как принцип адресности и принцип сонаправленности векторов развития.
Принцип адресности[2] инвестиций в человеческий капитал. Инвестиции должны направляться в конкретного работника (группу), целенаправленно и концентрированно в элементы его (их) человеческого капитала, которые требуют развития для реализации запланированных инноваций.
Принцип сонаправленности векторов развития. Инвестиции направляются только в те направления, которые отвечают инновационной стратегии предприятия и обеспечивают ускорение процессов саморазвития работников.
Отбор персонала в соответствии с этими критериями обеспечивает привлекательность работников в качестве реципиентов, показывая потенциал эффективности инвестиций в их человеческий капитал, однако не устраняет такие угрозы, как недостаточно интенсивное развитие и реализация человеческого капитала работником в интересах инвестора, что снижает вероятность достижения действительных целей инвестиционной деятельности.
Следующим этапом снижения инвестиционных рисков является этап управления эффективностью развития человеческого капитала. Обеспечение управляемости инвестиционной деятельности находится в проблемном поле инструментальных ин-статутов, закрепляющих систему взаимодействия, основанную на замкнутом принципе управления. Нейтрализация рисков (возмущающих действий) закладывается в целеполагание системы управления. По мере развития объекта управления (роста неопределенности и, как следствие, возмущающего действия) планирование от управляющего воздействия (при отборе и найме) переносит свои акценты на формирование требуемого состояния управляемой системы, т. е. на следствие воздействий на объект.
Анализ специальной литературы и личный опыт позволяют сделать вывод о бытующем устойчивом мнении, что основной угрозой экономическим мотивам инвестирования в человеческий капитал является низкая юридическая защищенность финансовых ресурсов инвесторов. До недавнего времени для защиты интересов инвесторов с
УЧЕНЫЕ ЗАПИСКИ
реципиентами выстраивались договорные отношения по возврату инвестированных в них средств в случае одностороннего расторжения трудовых отношений. Это позволяет нейтрализовать только угрозу потери денежных средств, да и то, без учета их стоимости, обеспечивает достаточную управляемость при низком уровне сложности и значимости для конечного результата работ (работник представляет собой простую систему), система управления воздействует на объект после факта отклонения от цели (разомкнутый контур с «компенсацией возмущения» [3]). Избежать потерь невозможно, но они и не так велики. Во всяком случае, не сопоставимы с издержками на модернизацию управления.
В процессе инвестиционной деятельности и объект инвестиций трансформируется в сложную динамическую систему, и управление должно приобрести черты замкнутого контура. Получающее все большее распространение совместное инвестирование в развитие человеческого потенциала полностью вписывается в проблемное поле неоклассической парадигмы - целеполагание и ответственность за интенсивность обучения делегируется реципиенту. Потребности в компенсации роста неопределенности реализуются формированием саморегулирующихся систем. К основной системе управления по возмущениям подключается еще и механизм оценки наилучших параметров - делегируется функция контроля, которая трансформирует объект управления в управляемый субъект. Другими словами, работник трансформируется из простой системы в сложную, саморегулирующуюся, где интересы инвестора полностью совпадают с его личными.Появляется механизм личной ответственности, который мобилизует все внутренние ресурсы работника на достижение наилучшего результата - качества и интенсивности собственного развития.
Таким образом, совместное инвестирование в развитие человеческого капитала,являясь вторым этапом реализации риск-менеджмента человеческого капитала, нейтрализует риски низкой эффективности его развития в максимально возможной степени.
Однако придание работнику статуса инвестора обеспечивает согласование интересов всех участников процесса в развитии человеческого капитала и совершенно не затрагивает их интересы в его реализации. Оставаясь в конечном итоге, собственно, единственным субъектом принятия решений, работник выбирает наилучший для себя(без учета мнения остальных инвесторов) вариант применения своего капитала.
В то же время, инвестиционный процесс сопровождается непрерывным развитием человеческого капитала, проявляющийся в изменениях трудового
поведения. И чем сложнее управляемый объект, тем достоверность прогнозов о качестве его участия в трудовой деятельности ниже. Отсюда и риски теперь связаны не просто с неопределенностью, а с ее динамикой.
Эмпирическим путем противоречия интересов, особая острота которых проявилась на предприятиях среднего бизнеса, постепенно снимались через расширение измерения стратегического управления человеческим капиталом. Методы кадрового маркетинга, маркетинга человеческого капитала были постепенно «отформатированы» таким образом, что их применение обеспечивает восприятие и отношение к потенциальным и уже работающим сотрудникам как к «клиентам», а рабочее место в организации представляет собой продукт, который продается на рынке труда.
Такая постановка вопроса предполагает стимулирование инвесторами выбора носителем объекта реализации его человеческого капитала. Однако, и в этом, по мнению автора, правильном направлении есть риски снижения эффективности инвестиций.
В последнее время получило распространение построение индивидуальных моделей трудовой мотивации носителей человеческого капитала. Так модели Н.А. Тюленевой строятся на контент-анализе, методах рейтинговой оценки, SWOT-анализе и т.д. что дает возможность оценить роль отдельных факторов, влияющих на трудовую мотивацию. Предложенный ею обобщающий критерий измерения потребностей и их покрытия выражен пятикомпонентным показателем S(Ф). В формализованном виде это выглядит следующим образом:
Кпо = СИ - СП, где Кпо - общий коэффициент покрытия потребностей,
СИ - совокупные источники покрытия потребностей,
СП - совокупные потребности.
Совокупные источники покрытия потребностей включают: источники стимулирования на корпоративном уровне, выплачиваемые обязательно (оклады, доплаты и компенсации, надбавки и премии) и дополнительно («компенсационный пакет»), устанавливаемые в соответствии с локальными корпоративными актами; источники стимулирования социальных выплат как обязательных, выплачиваемых из бюджетов либо внебюджетных фондов различных уровней, установленных федеральным законодательством или законодательством субъектов Российской Федерации.
В свою очередь, совокупные потребности определяются как сумма базовых и социальных потребностей:
СП = БП + СП, где БП - базовые потребности,
СП - социальные потребности.
При несомненной перспективности идеи адресности подобная модель, на взгляд автора, практических перспектив не имеет - она статична, а динамика развития человеческого капитала детерминирует подвижность модели трудовой мотивации, что априори не позволяет говорить об оптимальности соблюдения интересов всех инвесторов.
Отличия «работника знаний» от простого работника заключаются в том, что он предлагает работодателю не свои способности к труду, а его результат, не рабочую силу, а потребительскую стоимость, воплощенную в том или ином инновационном продукте или новой производственной технологии. Любой намек на насилие, даже в мягкой форме, трансформирует субъекта человеческого капитала в объект управления, что, выхолащивая человеческий капитал, оставляет только рабочую силу.
Ненасильственная реализация принципа оптимальности реализуется на рынке человеческого капитала, где не только удовлетворяется потребность в человеческом капитале, но и определяются условия его реализации самим носителем.
Если рынок товаров и услуг ориентирует предприятия в технологической плоскости, рынок рабочей силы - в обеспечении соответствия организационной структуры технологиям, то рынок человеческого капитала ориентирует предприятие как комплекс на его соответствие целям предприятия.
На сегодняшний день одним из наиболее прогрессивных подходов к управлению реализацией человеческого капитала в интересах всех сторон инвестиционного процесса является управление проектами. Сам метод возник как средство достижения хозяйственных целей предприятий и учреждений. Информация об управлении проектами собрана в различных международных и национальных документах, некоторые из которых признаны стандартами управления проектами. Наиболее популярны «Свод знаний по управлению проектами» - РМВоК, впервые изданный Американским институтом
управления проектами (РМ1), и Международные требования к компетентности специалистов - 1СВ 1РМА, издаваемые Международной ассоциацией управления проектами (1РМА).
Управлениепроектами (англ.ргсцес1тапа§етеп1:)
- в соответствии с определением РМВоК - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Основным отличием проектной деятельности является осязаемое (коммерческое) понимание миссии этого проекта. Система деятельности приобретает цели, опосредованные ясными функциями, исполнение которых она берет на себя. Теперь миссия сош1ап!а, а цели - производная миссии, ресурсов времени и т.д.
Так вот, структурой стандарта РМ1РМВоК кроме всего прочего предусмотрена разработка миссии проекта, бюджет проекта и организационная структура проекта. Добровольное участие в проекте, а, тем более его авторство, удовлетворяет не только материальные потребности, но и социальные (по миссии проекта и уровню порученной ответственности удовлетворяются потребности личности), и духовные (по сложности решаемых задач).
Процедура инициации проекта предусматривает, с одной стороны, разработку устава проекта, что требует наличие человеческого капитала, а, с другой - его утверждение на основе рыночной оценки его целесообразности. Процедурой утверждения, по сути, дается рыночная оценка человеческого капитала и осуществляется выбор условий его реализации. Таким образом, участие в нем, обладая мощным потенциалом стимулирующего развития и адресной реализации человеческого капитала действия, завершает третий этап риск-менеджмента человеческого капитала, максимально возможно снижая риски его реализации.
Таким образом, процедуры отбора инвестиционной привлекательности, совместного инвестирования и участия в проектной деятельности образуют трехмерность пространства риск-менеджмента человеческого капитала.
Библиографический список
1. Коркина Т.А. Управление инвестициями в человеческий капитал угледобывающих предприятий. Автореф. дис. на соиск. уч. степ. докт. эконом. наук. Челябинск. 2010.
2. Коркина Т.А. Принципы управления инвестициями в человеческий капитал предприятия. Управление персоналом. 2009. № 17. С. 30-33.
3. МогилевскийВ.Д. Методология систем: вербальный подход. М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999г. 251с.
УЧЕНЫЕ ЗАПИСКИ
A.A. TIKHOMIROV
RISK MANAGEMENT OF CAPITALIZED PART OF THE HUMAN POTENTIAL
This article discusses thechallenges of management risks of the formation and development of capitalized part of human potential. The stages of risk management are identified, their system view is given, risk management’s three-dimensional space is disclosed. An algorithm forpersonnelselectionforcollective investment in human capital was suggested. From the systems standpoint the borders functions co-investment in human capital was defined. Based on the trends analysis for stimulating the targeted realization of human capital projects methodis proposed.
Key words: risk management, human potential, investment, development, human capital marketing, the system, motivation, promotion, project management.
