РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИМЕНЕНИЯ OKR В КОМПАНИИ ИЗ СЕГМЕНТА МАЛОГО БИЗНЕСА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Результаты применения OKR в компании из сегмента малого бизнеса The results of the application of OKR in a company from the small business segment

Тюсенко Виктория Алексеевна

Студент 3 курса

Факультет Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого Россия, Санкт-Петербург, Политехническая улица, 29

e-mail: vika.tyusenko@mail.ru

Tyusenko Victoria Alekseevna

Student 3 term

Faculty of Institute of Industrial Management, Economics and Trade Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University Russia, St. Petersburg, Polytechnic street, 29 e-mail: vika.tyusenko@mail.ru

Рассказова Ольга Анатольевна

Кандидат наук

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого Россия, Санкт-Петербург, Политехническая улица, 29

e-mail: olanka777@yandex.ru

Rasskazova Olga Anatolyevna

Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University Russia, St. Petersburg, Polytechnic street, 29 e-mail: olanka777@yandex.ru

Аннотация.

Конечным результатом деятельности коммерческой организации является прибыль. Для того, чтобы прийти к данному результату необходимо определить, сформулировать и поставить релевантные цели. В настоящее время существует масса методов постановки целей. В этой связи актуальным становится вопрос определения и выбора того метода целеполагания, который поможет достичь лучших бизнес-результатов.

Annotation.

The result of the activity of a commercial organization is profit. To arrive at this result, it is necessary to define, formulate and set relevant goals. Currently, there are a lot of methods for setting goals. In this regard, the issue of determining and choosing the goal-setting method that will help achieve the best business results becomes relevant.

Ключевые слова: North Star Metric, SMART, OKR, целеполагание, цель, метод постановки целей.

Key words: North Star Metric, SMART, OKR, goal setting, goal setting, goal setting method.

Цели работы. 1) рассмотреть теоретические аспекты методов целеполагания - North Star Metric, SMART и OKR, 2) описать процесс экспериментального внедрения OKR в ООО «СНДГруп».

Результаты. Постановка целей — важный навык для современного менеджера, который позволяет выразить задачи, которые стоят перед организацией в форме четких и конкретных формулировок.

Основной принцип целеполагания подразумевает, что цель должна описывать конечный результат, а не те действия, которые необходимо выполнить для его достижения.

Частая ошибка менеджмента - фокусировка на способах достижения результата, а не на целях, которые стоят перед компанией. Такой подход малоэффективен.

Четко поставленная цель - фундамент для планирования, который заключается в точном знании того, что, когда и в каких масштабах надо достичь.

Цели помогают эффективно использовать временной ресурс, улучшают процесс принятия решений, повышают концентрацию внимания на важных задачах и повышают продуктивность.

Осознание индивидуальных целей часто напрямую связано с увеличением уровня мотивации и вовлеченности персонала.

Очевидно, что важность правильной постановки целей высока, поэтому следует тщательно анализировать и просчитывать вероятный эффект от внедрения метода постановки целей в компании.

В рамках данной статьи кратко рассмотрим три метода постановки целей: North Star Metric, SMART и

OKR.

North Star Metric — метод постановки целей, который реализуется на основе определенной базовой ценности компании для пользователей. Например, метрика North Star в компании Amazon — это количество покупок на одного подписчика в Amazon Prime. Главная цель компании — увеличение прибыли за счет покупок, осуществляемых действующими пользователями. Исходя из этой цели, компания систематически разрабатывает и внедряет преимущества для пользователей, которые приобрели подписку. Показатель NSM включает в себя три основных параметра: доходность, ценность для пользователей, измеримость.

North Star Metric был разработан в Кремниевой долине и адаптирован для применения в небольших компаниях, в стратапах. Так как метрика North Star отражает основную ценность для клиентов, принесенную продуктом компании, ее важным преимуществом для подобного рода компаний, становится переход на новый уровень -масштабирование бизнеса за счет роста числа постоянных клиентов.

Для того, чтобы метод органично встроился в процессы организации и стал приносить первые результаты, необходимо сформулировать метрику таким образом, чтобы она была простой и понятной для каждого отдельного сотрудника.

Определение метрики North Star напрямую зависит от бизнес-модели организации, от особенностей развития и использования потребителями ее продукта. Так, например, для увеличения прибыли и роста маркетплейса необходимо стимулировать потребление, поэтому его NSM будет связана с ростом потребления, основанным на преимуществах для посетителей.

Данная методика эффективна в компаниях, работающих в сегментах электронной торговли, онлайн-сервисов, медиа.

SMART — это метод, в соответствии с которым цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными во времени. Примером цели, поставленной по данному методу, может быть цель по созданию и настройке чат-бота для обработки заказов в социальных сетях к определенной дате текущего года.

Рисками данного метода являются завышенные ожидания (цель должна соответствовать возможностям компании и способствовать росту, а не наоборот), нерелевантные цели (цель должна помогать решать конкретную проблему, а также соответствовать стратегии компании. Подсмотренный у конкурентов кейс по улучшению положения на рынке оформленный в виде цели не будет определять истинные задачи организации), отсутствие мотивации персонала, отсутствие гибкости (важно понимать, что вновь возникшие внутренние и внешние факторы могут вносит корректировки в поставленные цели).

Плюс данного метода - простота применения. Вместе с тем для того, чтобы SMART работал, следует применять его в строгом соответствии с методологией, системно и регулярно. Необходимость формулировки целей в строгом соответствии с методологией неизбежно ведет к упрощению целей. Также следует отметить, что SMART эффективен на временном отрезке в пределах года, его применение при постановке долгосрочных целей неэффективно.

Инструкция по внедрению данного метода может состоять из 8 шагов:

1. Сбор информации о сегменте рынка, в рамках которого работает компания, о конкурентах;

2. Исследование компании и производимых ею продуктов;

3. Формулировка целей на основании выявленных в рамках исследования проблемных зон и точек потенциального роста;

4. Определение количественных параметров целей;

5. Проверка целей на соответствие методике;

6. Назначение исполнителей (лиц, которые будут контролировать процесс и результат);

7. Установка сроков достижения целей;

8. Фиксация договоренностей.

OKR — это метод, который позволяет синхронизировать и добиться высоких показателей достижения

целей: стратегических, командных и индивидуальных. Обеспечивает контроль поставленных задач при реализации стратегии компании.

Система OKR, разработанная в 1970-х годах компанией Intel, была задумана как стратегия управления эффективностью, более совершенная, чем созданная ранее стратегия управления по целям - MBO.

С момента создания OKR стала широко применяться в бизнесе, претерпевая изменения и адаптируясь под каждую конкретную компанию, использующую её.

Сегодня, когда мы говорим про OKR, то чаще подразумеваем метод постановки целей командам и отдельным сотрудникам для контроля их текущих результатов.

Основные принципы метода: ограниченное количество целей и ключевых результатов - от 3 до 5, срок пересмотра целей - от месяца до года, гибкость целей (меняются условия - меняется цель), амбициозность целей, честность (цели компании, командные цели и индивидуальные цели отдельного сотрудника доступны для ознакомления), достижение целей не связано с материальной мотивацией. В рамках реализации метода OKR считается приемлемым уровень выполнения задач на 60-70%.

Метод позволяет декомпозировать стратегические цели компании до целей линейных сотрудников.

OKR не подходит для жестких, централизованных систем, подходит — для децентрализованных и запутанных.

Когда в компании ООО «СНДГруп» возникла необходимость выбора метода целеполагания, тогда решено было рассмотреть возможности и преимущества приведенных выше методов и начать внедрение подходящего.

ООО «СНДГруп» — это микропредприятие, которое ориентировано на быстрый рост.

ООО «СНДГруп» возникло как стартап по производству уникального продукта - умной фольги (инновационный материал, который позволяет соединять поверхности за доли секунды без повреждения соединяемых элементов, что в итоге повышает рентабельность производственных циклов за счет ускорения производственного процесса и снижения процента брака). По мере расширения штата в компании появились функциональные отделы. Каждый отдел, отвечая за конкретные проекты (разработка, производство, продажи), получал задачи напрямую от Генерального директора. Постановка целей представляла собой периодический, плохо структурированный и мало контролируемый процесс. На определенном этапе стало очевидно, что сотрудники не до конца понимают, какие цели перед ними стоят и не синхронизируют командные и индивидуальные цели со стратегическими целями компании, что приводит либо к результату, который не удовлетворяет запрос менеджмента, либо к отсутствию результата как такового.

Менеджмент компании пытался делать цели более четкими, понятными и открытыми для сотрудников, усиливал контроль результативности, но это не приносило ожидаемого результата. Тогда в компании решили,

что необходимо найти и внедрить метод целеполагания, который будет содержать в себе не только цель в формате «куда, как и когда», но и будет работать как своего рода философия достижения результата, поддерживающая высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников.

При выборе метода постановки целей менеджеры организации ориентировались на следующие задачи: необходимость синхронизации стратегических целей компании, командных целей и индивидуальных целей сотрудников; необходимость фокусировки сотрудников на выполнении наиболее важных задач; необходимость создания системы внутренней коммуникации; увеличение прибыли компании за счет достижения амбициозных целей. При выборе способа важно было учесть, что у компании нет возможности связать его с материальным вознаграждением персонала.

Компания ООО «СНДГруп» решила следовать модели OKR, так как она подходила для решения всех описанных выше задач.

Перед началом внедрения методологии был проведен опрос сотрудников, целью которого была оценка уровня лояльности коллектива к внедрению нового подхода. Сотрудникам было направлено пособие, в котором описывалась история, принципы, особенности метода OKR и алгоритм работы по нему. В течение недели сотрудники имели возможность задать вопросы, возникшие при изучении теоретических материалов. Важно отметить, что чаще всего вопросы, заданные сотрудниками, касались организационных моментов (например, даты начала работы по методу, контрольных точек, сроков и т.п). Далее командам нужно было ответить на вопрос: «Приветствуют ли они внедрение OKR в компании»? Было предложено четыре варианта ответа: 1. Приветствую внедрение, 2. Против внедрения 3. Не готов ответить, 4. Нуждаюсь в дополнительной информации для принятия решения. Было опрошено 24 человека. Результат опроса представлен на Рисунке 1.

■ Приветсвуют внедрение

■ Против внедрения

■ Воздержались от ответа

■ Нуждаются в дополнительной информации для принятия решения

Рисунок 1. Итоги опроса сотрудников ООО «СНДГруп» на предмет лояльности к внедрению OKR Получив одобрение от сотрудников (80% штата, то есть 18 человек из 24, согласились с внедрением методологии), менеджмент компании приступил к процессу внедрения OKR.

Процесс внедрения метода в компании был начат с определения стратегических целей на год, на базе которых были сформулированы командные и индивидуальные цели на первый экспериментальный квартал работы по системе OKR. Затем руководители структурных подразделений на общем собрании озвучили данные цели участникам своих команд. Команды самостоятельно определили цели и ключевые результаты, а также

способы их достижения. Далее - каждый отдельный сотрудник сформулировал свои личные цели и ключевые результаты. Следует отметить, что в компании ООО «СНДГруп» 4 отдела (административный, технологический, коммерческий отдел и отдел разработки), в рамках которых трудится 24 человека.

Контроль эффективности использования системы производился по схеме:

- использовалась скользящая шкала от 0 до 1, указывающая на достижение целевого ключевого результата, приближение к нему или на отставание от него. Например, показатель - 0,2 свидетельствовал о том, что оцениваемый далек от намеченной цели, показатель - 0,8 указывал на то, что оцениваемый не достиг цели, но значительно продвинулся к достижению, а показатель - 1 напрямую говорил о том, что цель достигнута на 100%.

Результат считался успешным при достижении показателя равного 0,7. При достижении показателя равного 1 цели изменялись на более амбициозные. Результат легко было перевести в процентное выражение (так, например, показатель 0,8 был эквивалентен 80% выполнения цели).

Данные расчета вносились в таблицу, представленную Рисунке 2. В столбцы «Родительский уровень» и «Родительский КР» данной таблицы вносилась информация о целях и ключевых результатах верхнеуровневого подразделения (для сотрудника - командные цели, для команды - стратегические цели компании). Таким образом выстраивалась иерархия целей.

Название юнита/уровня ВладелецОКИ

Среднее по целям

Родатльскж уровень Родттельсхии И) Цели (0) и Ключевые результаты (КН) Подход к оцеиге достижения Клкмяьк рвзу/ътатов (какие метрики и как отображаются в шкалу от 0 до 1 > Возможная частота обновлтия Текущее метрики Текущее лЧПСЛТО квартально КН Релевантные инициативы (ссылки на описания инициатив, которые направлены на достижение соответствующих Юкчевых результатов) Поле дпя дополнительной »«формации

Сотпрэпу Сши$ег ¡аЫайюп Целы Среднее по КЛам

Ключевой резу/ьтат 1.1 0.7

0.5

0.2

Цель 2 Среднее по КЛам

Клюевой резу/ьтат 21 0.7

0.5

02

ЦетъЗ СредеепоКЯам

Ключевой резутътат 3,1 0.7

0.5

02

Рисунок 2. Таблица прогресса целей ОКЯ в ООО «СНДГруп» Результаты первого квартала работы по методу представлены на Рисунке 3.

■ Процент выполнения 01 ■ Процент выполнения 02 ■ Процент выполнения 03

о о

АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ ОТДЕЛ ИССЛЕДОВАНИЙ ОТДЕЛ ОТДЕЛ И РАЗРАБОТКИ

Рисунок 3. Результаты первого квартала работы по ОКЯ в ООО «СНДГруп»

Перед каждым отделом было поставлено три цели (О) и три ключевых результата (КЯ). Из рисунка 3 видно, что минимальным показателем достижения целей в отделах стала отметка в 50%, максимальным - в 100%.

Для компании эти результаты стали фундаментом, на основании которого было реализовано планирование следующих периодов. Стало очевидно, что для роста показателей необходимо применять ОКЯ систематически.

После первого тестового квартала работы по методологии был проведен опрос сотрудников компании, целью которого была оценка удовлетворенности результатами и фиксация возникших в ходе внедрения метода сложностей. В опроснике было 2 вопроса: 1. Считаете ли Вы первый квартал работы по ОКЯ успешным? В случае положительного ответа на первый вопрос сотрудникам было предложено уточнить, какие преимущества работы по методологии они готовы отметить. Форма ответа была свободной, при оценке результатов указанные сотрудниками преимущества были разделены на четыре блока. 2. Возникали у Вас сложности в работе по ОКЯ? В случае положительного ответа на второй вопрос сотруднику было предложено уточнить, сложности какого порядка возникли: а) сложность при постановке целей/ключевых результатов, б) сложность в определении путей достижения целей, в) сложность с коммуникацией внутри команды/внутри компании, г) непонимание метода и алгоритма работы по нему д) неуверенность в эффективности метода. Было опрошено 24 человека. Результат опроса представлен на Рисунках 4, 5 и 6.

СЧИТАЕТЕ ЛИ ВЫ ПЕРВЫЙ КВАРТАЛ РАБОТЫ ПО ОКР

УСПЕШНЫМ?

■ Да, считаю успешным ■ Нет, не считаю успешным «Затрудняюсь ответить

Рисунок 4. Итоги опроса сотрудников ООО «СНДГруп» на предмет успешности первого квартала работы по

ОКЯ

■ Цели поставлены четко и понятны каждому сотруднику

■ Возможность самотсоятельно выбирать способы достижения целей

■ Результат оцифрован, можно отследить прогресс

■ Повышение уровня мотивации и вовлеченности

Рисунок 4. Итоги опроса сотрудников ООО «СНДГруп» на предмет успешности первого квартала работы по

ОКЯ (с уточнением преимуществ)

ВОЗНИКАЛИ ЛИ У ВАС СЛОЖНОСТИ ПРИ РАБОТЕ ПО

ОКР?

■ Нет, не возникали ■ Да, возникали «Затрудняюсь ответить

Рисунок 5. Итоги опроса сотрудников ООО «СНДГруп» на предмет возникновения сложностей при работе по

ОКЯ

■ Сложности при постановке целей/ключевых результатов

■ Сложность в определении путей достижения целей Сложность с коммуникацией внутри команды/внутри компании

■ Непонимание метода и алгоритма работы по нему

■ Неуверенность в эффективности метода

Рисунок 6. Итоги опроса сотрудников ООО «СНДГруп» на предмет возникновения сложностей при работе по

ОКЯ (с конкретизацией сложностей) 80% сотрудников определили, что первый квартал работы по ОКЯ был успешным. Вместе с тем у двух человек из 24 опрошенных возникли сложности с использованием метода. 1 человек испытывал затруднения при постановке целей/ключевых результатов, а второй был не уверен в эффективности метода. Оба сотрудника работали в рамках одного отдела. Для исправления ситуации руководителю структурного подразделения было рекомендовано провести обучающее мероприятие для сотрудника, который испытывал сложности с постановкой целей/ключевых результатов и получить обратную связь от второго сотрудника о том, считает ли он метод неэффективным по итогу квартальной работы по нему. В ходе обсуждения сотрудник сообщил руководителю, что несмотря на первоначальный скепсис, результат работы по ОКЯ его удовлетворил и он готов работать по методологии далее.

Оценивая результаты внедрения ОКЯ, были получены следующие основные результаты:

- сотрудники показали большую продуктивность и были вовлечены, так как поставленные цели были четко сформулированы и понятны, а наличие ключевых результатов позволяло сконцентрироваться на том, что точно ведет к достижению поставленных целей;

- сотрудники отметили удовлетворенность от возможности самостоятельно выбирать способы достижения целей;

- снизилась нагрузка на менеджеров, так как сотрудники понимали свои задачи и реже нуждались в наставлениях;

- вся команда выразила удовлетворенность от того, что результат оцифрован, а значит, дает возможность отследить личный прогресс, прогресс команды и компании в целом;

- компания смогла без дополнительных затрат на ФОТ повысить результативность и, следовательно, свой финансовый результат.

Использование метода OKR в ООО «СНДГруп» показало свою эффективность и будет внедрено в компании в качестве основного метода целеполагания и управления эффективностью.

Список используемой литературы:

1. Джон Дорр. Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR. Издательство МАНН, ИВАНОВ и ФЕРБЕР, 2021. 336 с.

2. Коптелов К. Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR). Издательские решения, 2020. 174 с.

3. Пол Нивен, Бен Ламорт. Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR. Издательство МАНН, ИВАНОВ и ФЕРБЕР, 2021. 256 с.

4. Рыхтикова Н.А. Управление эффективностью деятельности организации на основе рискориентированного подхода // Инновационные технологии производства и хранения материальных ценностей для государственных нужд. 2018. № 9 (9). С. 166-172.

5. Юшин И.В., Рыхтикова Н.А. Повышение эффективности проектной деятельности на основе риск-ориентированного подхода // Инновационные технологии производства и хранения материальных ценностей для государственных нужд. 2018. № 9 (9). С. 240-249.