CC BY
72
УДК: 332.1
ББК: 65.04
Шевцов В.В.
СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ - ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛИЧНОЙ И КОРПОРАТИВНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ И УСТОЙЧИВОСТЬЮ
Shevtsov V. V.
SYSTEM KEY RESULTS - ELEMENTS OF THE UNITED AND CORPORATE
EFFICIENCY AND RESILIENCE
Ключевые слова: ключевые показатели, эффективность, устойчивость, корпоративная культура, система управления, бизнес-процесс, организация, персонал, оценка, измерение, параметры, мотивация.
Keywords: key metrics, efficiency, sustainability, corporate culture, management system, business process, organization, personnel, evaluation, measurement, parameters, motivation.
Аннотация: актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что повышению корпоративной эффективности и устойчивости, в последнее время, уделяется достаточно много внимания не только зарубежными учеными, но и российскими учеными и практиками. Использование ключевых показателей для оценки и, соответственно, управления корпоративными эффективностью и устойчивостью, несмотря на огромную корпоративную практику в этом вопросе, продолжает вызывать много вопросов. В статье обобщается многолетняя практика использования традиционных систем ключевых показателей, анализируются причины и факторы, не позволяющие используемым системам существенно повышать уровень корпоративного управления. Особое внимание в статье уделяется раскрытию сущности и специфики внедрения и использования Objectives and Key Results (OKR), основоположником которой считают легендарного руководителя Intel Энди Гроува. В статье представлено авторское видение требований, которым должна отвечать перспективная система ключевых показателей и система целей и ключевых показателей, эффективно работающей перспективной системы управления компанией. Дается исчерпывающая характеристика наиболее типичных ошибок при внедрении ключевых показателей эффективности и делается вывод о том, что даже самая совершенная система ключевых показателей всего лишь инструмент, который может «заиграть» лишь в искусных руках настоящего руководителя.
Abstract: the relevance of the topic is due to the fact that the increase in corporate efficiency and sustainability, recently, is given quite a lot of attention not only by foreign scientists, but also by Russian scientists and practitioners. The use of key indicators to evaluate and, consequently, manage corporate performance and sustainability, despite the great corporate practices in this matter, continues to raise many questions. Abstract: The relevance of the topic is due to the fact that the increase in corporate efficiency and sustainability, recently, is given quite a lot of attention not only by foreign scientists, but also by Russian scientists and practitioners. The use of key indicators to evaluate and, consequently, manage corporate performance and sustainability, despite the great corporate practices in this matter, continues to raise many questions. The article summarizes the long-term practice of using traditional key metric systems, analyzing the causes andfactors that prevent the systems used from significantly improving corporate governance. The article focuses on revealing the nature and specifics of the implementation and use of Goals and Key Results (OKR), the founder of which is considered the legendary head of Intel Andy Grove. The article presents the author's vision of the requirements, which must meet a promising system of key indicators and a system of goals and key indicators, effectively working the system of management of the company. An exhaustive characterization of the most typical errors in the implementation of key performance indicators is given and it is concluded that even the most perfect system of key indicators is only a
Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева № 1, том 2, 2020 tool that can "play" only in skilful hands of a true leader.
Организации существуют, в основном, для удовлетворения потребностей и ожиданий всех заинтересованных в деятельности предприятия групп - государства, работников, собственников, контрагентов и иных групп. Устойчиво функционирующие организации отличаются тем, что все их ключевые подразделения и сотрудники ориентируются на стоящие перед организацией цели, они планируют и обеспечивают их реализацию. В большинстве своем, сотрудники этих организаций глубоко мотивированы на выполнение своих функциональных обязанностей. Это позволяет им лучше удовлетворять потребности потребителей на основе достаточно эффективного выполнения основных бизнес-процессов. В таких организациях сформированы соответствующая корпоративная культура и подсистема управления эффективностью. Управление эффективностью для обеспечения устойчивого функционирования организации в течение достаточно продолжительного периода времени во многом определяются организационной культурой организации, ключевыми компетенциями и характеристиками ее работников. Но именно управленческая квалификация руководителя является тем ключевым фактором, который определяет практически на 80 процентов результативность, эффективность и степень вовлеченности сотрудников в процессы достижения корпоративных и общественных целей 1.
Сейчас многие российские организации освоили применение процедур измерения финансовых и бизнес-результатов с помощью целого набора базовых индикаторов, таких как ROI, RAROC, EVA, НОР/ОР, рост доли рынка, акционерная стоимость и т.п. Но очень много проблем сегодня в оценке степени удовлетворенности и лояльности клиентов, в понимании уровня организационной эффективности в отношениях с партнерами, бизнес-средой, в оценке того, насколько продукты и услуги соответствуют требованиям потребителей, каковы эффективность и совершенство бизнес-
1 Шевцов В.В. Ключевые показатели эффективности управления сельскохозяйственным предприятиями // Вестник ИМСИТА. -2010.- № 3-4.
процессов и корпоративных систем управления. Проблемны и такие области как степень соответствия ожиданиям уровней эффективности в организации и качество управления финансами, затратами и рисками, какие показатели наиболее объективно и своевременно характеризуют уровень ключевых компетенций сотрудников, совершенство систем управления знаниями и информацией, т.к. именно согласованность человеческого и организационного капитала и стратегии во многом определяют долгосрочную устойчивость организации. Много вопросов возникает при попытках измерить стратегическое соответствие компетенций персонала, систем мотивации, подбора и обучения работников, силы и зрелости корпоративной культуры.
В связи с этим, с одной стороны, возникает в организациях желание включить в корпоративные оценочные системы множество конкретных и комплексных индикаторов и индексов, а с другой - существует реальная опасность утонуть в деталях на пути достижения ключевой организационной цели (целей). С одной стороны, организации используют традиционные финансовые показатели, а с другой - постоянно ощущается потребность в выработке инновационных подходов к измерению нематериальных активов 2. И эта грань, отделяющая ключевые показатели от «неключевых», достаточна непостоянна, а порою, и незаметна. И это при том, что современные методы оценки эффективности и результативности представлены во всем многообразии: это и классические финансовые показатели и относительно современные концепции экономической добавленной стоимости (EVA), про-цессно-ориентированного учета затрат (АВС) и сбалансированная система показателей (Balan Scorecard). Но, как показывает практика, все они далеко несовершенны. В связи с этим важно различать именно ключевые показатели эффективности (KPI) (доля рынка) и стоимостные факторы, такие
2 Парментер, Дэвид. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. — 288 с.
как рост стоимости компании (финансовые показатели фирмы).
Многие фирмы, стремясь прийти к определённому равновесию между изменениями и стабильностью, занимая на конкурентном рынке нишу растущих компаний, делают основным показателем компетенции менеджеров высшего звена способность увеличивать доходы компании за счёт управления эффективностью при увеличении продаж, производительности или путём достижения иных видов экономии 1.
Управление эффективностью - это, в основном, работа, связанная с людьми. Управление эффективностью позволяет организациям и их сотрудникам достичь согласованных результатов. Но сегодня, и об этом свидетельствует практика, на смену власти и силе, определявших в прошлом успех практически любой организации, приходят знания и радость творчества2. Да, показатели важны, и их широкое использование в бизнесе вполне закономерно: цифры помогают осмыслить конъюнктуру, оценить результаты, направленность на достижение стратегических целей. Использование показателей дает возможность регулировать действия и оптимизировать процессы. Однако очень часто показатели могут «выступать» против организации, внося существенные искажения в общую бизнес-картину.
По определению - это набор показателей, отражающих различные, наиболее важные стороны сегодняшнего или завтрашнего успеха организации, аспекты организационной деятельности. Практически никогда КР1 не являются чем-то принципиально новым для фирмы - просто, зачастую, они или не считались таковыми, или просто не использовались менеджментом организации.
Различают следующие характеристики КР1: нефинансовый характер показателей; систематическая отслеживаемость и вмеша-
1 Экономика для менеджеров: учебник. В 2-х книгах. Книга I. / под ред. А.А. Пороховского, И.М. Те-някова. - М.: Издательство «Книга-Мемуар», 2019. -540 с.
2 Лалу, Фредерик. Открывая организации будущего / Фредерик Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; [науч. ред. Е. Голуб]. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2016. - 432 с.
тельство со стороны генерального директора и топ-менеджеров; восприятие в качестве инструмента адекватных корректирующих действий со стороны всего персонала; предполагаемая ответственность конкретного лица или команды; значительное воздействие на наиболее существенные факторы успеха; воздействие более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей; как правило, позитивное воздействие на ключевые показатели деятельности организации. Несмотря на широкое использование ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI) во всем мире, это понятие до сих пор однозначно не определяется. KPI (KPIs) -это английская аббревиатура от «key performance indicators», по-русски именуемая как КПЭ - ключевые показатели или параметры эффективности. Несмотря на относительную новизну и широкий спектр используемых KPI, в последние годы в отношении них появился ряд сомнений-возражений: KPI уже не актуальный инструмент, и он уже не работает; «измерение» людей «приглушает их творческую активность и сковывает инициативу и т.п. В конце концов, финансовый отчет не представляет собой полную и объективную картину происходящего в организации. Замена абстракции производным инструментом -типичная ошибка мышления, т.к. люди склонны подменять измерениями любые концепции, в том числе и управленческие.
Чтобы улучшить что-либо, надо научиться измерять это что-либо. Ключевые показатели эффективности (KPI) - это показатели, которые можно выразить в числах. Они считаются наиболее важными для оценки эффективности работы компании, отдела или отдельно взятого сотрудника. Ключевые показатели эффективности помогают организации достигать поставленных целей в виде результата, затрат, функционирования и эффективности. Нобелевский лауреат Даниэль Канеман и профессор Йеля Шейн Фредерик утверждают, что неэффективность использования KPI происходят лишь тогда, когда цель или стратегия весьма абстрактны, а сотрудник подсознательно
считает показатель аналогом стратегии1.
Для руководителей организаций ориентиром оптимальности движения к продекларированным целям традиционно являются финансовые коэффициенты, которые и служат для демонстрации степени достижения целей бизнеса и его стандартов в краткосрочной и в долгосрочной перспективах. В современной непредсказуемой и динамичной обстановке именно соответствующие финансовые коэффициенты помогают руководству компаний обращать внимание именно на те стороны бизнеса, которые требуют оперативного воздействия. Но следует признать, что можно любым способом привязывать деньги к показателям (KPI), но KPI - это не решение всех проблем, а всего лишь один из управленческих инструментов (хотя и в наборе), который при правильном использовании дает хорошие результаты, особенно при совместном использовании с управлением по целям, BSC, проектно-процессным менеджментом (Scrum, Agile), моделью «внутренний клиент-поставщик», культурой непрерывных улучшений, TQM-подходом и т.д.
С KPI часто путают KRI (ключевые показатели результативности). К числу этих показателей относятся: удовлетворенность потребителя; чистая прибыль до уплаты налогов; прибыльность клиентов; удовлетворенность сотрудников; доходность оборотного капитала. Общим у этих параметров является то, что они отражают результаты многих и различных видов деятельности и дают четкое представление о правильности развития бизнеса. Ключевые показатели результативности, как правило, охватывают значительный промежуток времени, они пересматриваются ежемесячно или ежеквартально, в то время как KPI - ежедневно или раз в неделю. Выделение KRI из массы параметров деятельности компании оказывает значительное воздействие на корпоративную систему отчетности. Это отражается на дифференциации показателей (на те, что имеют ключевое значение на самом высоком уровне, и на те, что важны на иных уровнях). Т.е. в компании должны существовать отчетность для высшего ру-
1 Канеман, Даниэль. Думай медленно...решай быстро /Даниэль Канеман. М.: АСТ. 2014.
ководства в виде своеобразной инструментальной панели, включающей примерно 10 ключевых показателей результативности и сбалансированная система показателей (ССП), содержащая примерно 20 показателей для остальных руководителей.
Если организация придает какому-либо показателю стоимостное выражение, то он автоматически превращается в показатель результативности (например, объем дневных продаж). А корни КР1 уходят гораздо глубже. Одним из таких показателей, например, может служить количество контактов с ключевыми покупателями. Ключевые показатели результативности, как правило, заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно оценивают деятельность компании ежемесячно и поквартально. Ключевые показатели эффективности принято разделять на параметры прошлых периодов, текущие показатели и показатели будущих периодов. Понятие «текущие показатели» относится к числу тех критериев, мониторинг которых осуществляется круглосуточно или ежедневно (например, вчерашний объем продаж). КР1, с которыми работает организация - это текущие показатели организации или показатели ее будущих периодов.
Еще и сегодня большинство коммерческих организаций находятся в умиротворенном состоянии, поскольку считают, что их стремление к максимизации прибыли позволяет по ее размеру оценивать эффективность корпоративного управления. Когда-то это имело место, но уже не сегодня. Изначально сбалансированная система показателей была и задумана с целью формирования из множества показателей финансовой и нефинансовой эффективности, появившихся в 80-х годах прошлого столетия, единой комплексной корпоративной оценочной системы путем сведения всего их многообразия в четыре категории. Но и сегодня для коммерческих компаний и других организаций измерение эффективности их работы остается проблемой. Проблема, во-многом, следствие сложности, а иногда, и невозможности, измерения показателей эффективности, которых организации хотели бы измерять (будущие денежные потоки, долгосрочную устойчивость и т.д.), от пока-
зателей эффективности, которые организации реально могут измерить (текущие денежные потоки, удовлетворенность клиентов и т.д.). Серьезный минус сбалансированной системы показателей - ее не способность решать фундаментальную проблему измерения потенциальной корпоративной эффективности и неспособность совместить разнородные показатели в общую оценку корпоративной эффективности.
Средством, позволяющим хотя бы частично решить эти проблемы, особенно проблему совмещения неоднородных показателей, была призвана в свое время методика измерения «Процессно-ориентирован-ный анализ рентабельности» (АВРА -activity-based profitability analysis)». АВРА предоставляет возможность оценить влия-
ние каждого отдельного бизнес-процесса, реализуемого в организации в интересах ее клиентов, на доходы компании. Она также позволяет организации сравнивать доходы, полученные от данного процесса, с затратами на его реализацию. Методика ABRA дает возможность ранжировать бизнес-процессы по уровню их рентабельности [6].
Основываясь на представленном выше анализе вариантов решения проблемы использования ключевых показателей эффективности, можно сформулировать в качестве предварительного итога требования к перспективной системе KPI (рисунок 1), которым сегодня в наибольшей степени отвечает система постановки целей и управления проектами Objectives and Key Results (OKR):
Рисунок 1 - Требования к перспективной системе ключевых показателей (KPI)
Для правильной постановки целей и управления проектами весьма перспективной и заслуживающей особого внимания и в российских условиях является система Objectives and Key Results (OKR), основоположником которой считают легендарного руководителя Intel Энди Гроува. Ее суть:
- открытое определение ключевых целей как для компании, так и для каждого сотрудника;
- определение для каждой цели точных, измеримых и реалистичных результатов.
OKR позволяет создать среду для динамичного корпоративного планирования, в рамках которой формулируются правильно поставленные, конкретные и измеримые це-
ли, которые существенно упрощают и повышают качество процесса принятия управленческих решений. Эта система направлена на конкретное исполнение, а не на абстрактное целеполагание. Данный инструмент позволяет найти ответы на вопросы: «что нам нужно делать в данный момент?, какие конкретные результаты мы должны получить и кто над этим работает?»1.
Objectives and Key Results (OKR) стимулируют вовлеченность сотрудников различных уровней в процессы целеполагания,
1 Дорр, Джон. Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR / пер. с англ. М. Чомахидзе-Дорониной. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. - 336 с.
обеспечивает рост их мотивации и активизирует внутренний нетворкинг. Объясняется это, во - многом тем, что фиксируемый измерениями в течение продолжительного времени успех мотивирует больше, чем даже разовое публичное признание, денежные поощрения и разовое достижение самой цели. Подсчитывая OKR, фиксируя свои достижения, сотрудники активно включаются в процесс творчества, обдумывая, что можно и нужно изменить в будущем. Низкие текущие оценки побуждают к непрерывному и конструктивному переосмыслению бизнес-процессов.
Оценка OKR производится в рамках соответствующих системных процедур на основе цифр без человеческого (субъективного) вмешательства. Как правило, в рамках этой системы результат подсчитывается как среднее значение процента выполненных работ по соответствующим ключевым результатам. Ключевой принцип - признание достижений коллегами, значительно усиливает вовлеченность и качество работы большинства сотрудников, т.к. признание заслуг работника происходит на регулярной основе, достаточно часто, по конкретным и наглядным критериям.
Важным в этой системе является требование, что основные OKR должны быть связаны с миссией, видением и важнейшими ценностями компании. На основе командных общих OKR, рекомендуется назначить каждому сотруднику личные ключевые результаты, по которым он будет отчитываться. Обязательным требованием является положение о необходимости, кроме ежегодного подведения итогов, непрерывного обсуждения результатов работы с регулярной обратной связью.
В 2007 году известный бизнес-философ Дов Сайдман в своей революционной книге «Отношение определяет результат», отметил, что именно культура лежит в основе человеческого поведения и всех процессов, происходящих в организации, и именно она в большей степени, чем линия продукции или доля рынка определяет лицо компании1. Культура OKR - в первую оче-
1 Сайдман, Д. Отношение определяет результат / Дов Сайдман; пер. с англ. Светланы Чигринец. - М.: Манн, Иванов и Ферберо, 2013. - 400 с.
редь культура прозрачности. Лидерство, как ключевой элемент данной системы, основанное на перспективном видении, убедительно демонстрирует свои преимущества над командно-контрольным стилем управления. Горизонтальная оргструктура дает компании необходимый уровень адаптивности. Если компания не является в достаточной степени готовой к открытости и отчетности, необходимо до внедрения OKR руководству компании поработать над оргкуль-турой, привлекая для этого нужных людей и избавляясь от не нужных. Важным условием успешного использования данной системы, максимально способствующим приближению к выдающимся результатам, является четкое определение того, что не нужно делать. Основой для ключевых OKR являются заявление компании о миссии и стратегическом плане.
Внедрение OKR предполагает активное участие в процессе руководства компании и планомерное вовлечение в процесс всех сотрудников. На каждом этапе внедрения должны быть координаторы, помогающие сотрудникам осознанно выбирать то, что действительно важно для компании и сотрудника. Перед разработкой показателей важно проведение разъяснительной работы с сотрудниками, чтобы сделать процесс внедрения новой системы максимально понятным и «не навязанным». Разработка ключевых показателей бизнес-процессов требует соблюдения определенных правил: каждый KPI должен быть выражен в числах и измерим; необходим определенный сбалансированный набор таких показателей; сумма, затраченная на измерение KPI, не должна превышать реальный управленческий эффект, который она дает при ее использовании; руководитель организации должен четко представлять необходимость KPI и уметь формулировать корпоративные цели, которых компания должна достичь.
Важным элементом успеха при внедрении OKR является убежденность и поддержка сотрудников руководителем организации. Руководители должны постоянно мотивировать сотрудников, на деле публично демонстрировать важность OKR для организации и всех сотрудников. Ставя цели для всей компании, т.е. используя кас-
кадные OKR, руководители должны всячески поощрять в коллективе обсуждение ключевых результатов и самими сотрудниками, т.к. опыт показывает, что основные инновации в компаниях появляются на их периферии. Руководителям необходимо всячески поощрять появление OKR снизу вверх, увязывать, при необходимости, работу команд общими горизонтальными ОКЯ, организовывать регулярный мониторинг и обеспечивать честную и объективную оценку труда всех сотрудников, начиная с уровня руководителя. Открытое признание руководителем своих ошибок позволит сотрудникам не бояться идти на оправданный риск. Использование КР1 должно поддерживать и развивать идею делового партнер-
ства между сотрудниками, менеджерами, контрагентами и региональными сообществами.
Практическое корпоративное использование КР1 предполагает, что ключевые показатели эффективности будут измеряться практически каждый час и ежедневно, (месячные, квартальные или годовые параметры не являются ключевыми для бизнеса, поскольку они измеряются уже после того, как процесс завершился). КР1 являются показателями текущего и будущих периодов, когда каждый руководитель уяснит важность данной системы контроля на поведение его подчиненных и научится эффективно ее использовать.
Рисунок 2 - Система целей и ключевых показателей эффективно работающей системы
управления компанией
Для этого руководитель должен сделать цели, ставящиеся перед подчиненными, достаточно недостижимыми; предусмотреть в системе оценок служебной деятельности ряд мер, не позволяющих отдельным, недобросовестным работникам манипулировать используемыми методами контроля в своих интересах; увязать систему поощрений с результатами работы каждого сотрудника, оцениваемого в рамках используемой системы контроля. Создать полно-
ценную, эффективно работающую систему управления компанией - это значит построить систему целей и ключевых показателей (рисунок 2). Успех в достижении корпоративных целей обеспечивается через доверие и сотрудничество руководства и персонала, а также иных стейкхолдеров. Максимальные самостоятельность и полномочия в принятии решений предоставляют сотрудникам организации, твердо нацеленные на результат и возглавляемые руководителем с
твердой хваткой. Непрерывно изменяющиеся внешняя и внутренняя среды создают для организаций новые ситуации. Но и новые возможности для изменения и развития требуют непредвзятого, новаторского мышления и осознанного желания действовать, способствуя, тем самым, новым векторам развития.
Чтобы точно построить оценочную систему показателей, руководителю любого уровня необходимо ответить для себя на три вопроса: зачем ему эти показатели и для чего и как он будет их применять? Организации, чтобы выстроить оценочную систему показателей, необходимы следующие документы: карты рынка (карта внешней маркетинговой среды, внутри которой действует предприятие) оценочных показателей на рабочих местах и регламента процедуры оценки1. Оценочные процедуры эффективности являются достаточно трудоемкими и сложными, что очень часто объясняется несоответствием того, что организация хочет и что может измерить. Обычно измеряется эффективность персонала и компании лишь в прошлом2. Прошлое необязательно является надежным фактором, определяющим будущее. Существует колоссальный разрыв между тем, что организация хочет измерить, и тем, что она реально может измерить. В связи с этим, совершенствование контроля означает, что руководство компании считает эту сферу важной и заслуживающей особого внимания, т.к. у них есть понимание того, что стремясь оставить о себе наилучшее впечатление, сотрудники стараются максимально проявить себя на поприще публичного достижения высоких результатов, получая при этом глубокое удовлетворение3. Однако надо учитывать, если у работника будет хотя бы малейшая возможность выделиться за счет манипулирования показателями, то очень вероятно, что именно эти пути подчиненные и пред-
1 Мейер, Маршал В. Оценка эффективности бизнеса / Маршал В. Мейер; [Пер. с англ. А.О. Корсун-ский]. - М.: ООО «Вершина», 2004. - 272 с.
2 Шевцов В.В. Ключевые показатели эффективности управления сельскохозяйственным предприятиями // Вестник ИМСИТА. -2010.- № 3-4.
3 Шевцов В.В. Управление предприятием производственной инфраструктуры АПК. АПК: Экономика, управление. 2000. № 1. С. 38-43.
почтут. Если труд сотрудников оплачивается в прямой зависимости от их оценок, то велика вероятность того, что они будут стараются блокировать негативную информацию, из-за которой может снизиться уровень их оплаты.
Корпоративная система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования этого качества у сотрудников полезно руководителям четко представлять, что побуждает сотрудников выполнять свои обязанности наиболее эффективно, какова их мотивация4. При этом желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную составляющие, а ключевые показатели эффективности позволят в этом случае объективно оценить эффективность выполняемых сотрудниками действий. Их применение как для оценки работы всей организации, так и отдельных подразделений и работников позволит не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. В рамках которой будет обеспечено управление текущими и долгосрочными показателями деятельности организации и эффективностью каждого сотрудника, подразделения и организации в целом; ориентацией персонала на достижение требуемых результатов и бюджетом фонда оплаты труда5.
Создатели ССП Каплан и Нортон рекомендуют использовать в качестве КР1 не более 20 показателей6. Хоу и Фрейзер предлагают не более 10. Хорошей рекомендацией является правило «10/80/10» (организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых пока-
4 Шевцов В.В. Международный сельскохозяйственный журнал. Совершенствование управления сельскохозяйственными предприятиями, 2003. № 6. С. 20-23.
5 Ржехин, В.М. Разработка показателей эффективности подразделений отделов, персонала. Пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Алеканд, Н.В. Коваленко. - М.: Вершина, 2007. - 224 с.
6 Каплан, Роберт С., Нортон, Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
зателей эффективности. Очень редко требуется большее число оцениваемых параметров, но обычно их бывает меньше. Большинству организаций достаточно иметь пять основных КР1, отчет о которых должен составляться как минимум раз в неделю. Сюда же необходимо включать показатели, отражающие ход выполнения проектов. Отчеты и рапорты о просроченных проектах также должны поступать к топ-менеджерам еженедельно. Такая система отчетности существенно активизирует выполнение проектов в организации1. Очень важно своевременно оценивать ключевые показатели. Необходимо оценивать их в реальном времени. Большинство измеряемых результатов (цифр) должно быть доступно пользователю на следующий рабочий день. Один или два КР1 должны обновляться ежедневно или даже по часам круглые сутки.
Процесс внедрение ключевых показ а-телей обуславливает появление целого ряда проблем. Часто организации склонны подменять стратегическую цель показателем, измеряющим усилия по ее достижению. В этом случае для снижения рисков необходимо следить за тем, чтобы сотрудники, реализующие стратегию, принимали непосредственное участие в ее разработке. Поощрение не должно слишком однозначно привязываться к стратегическим показателям и использоваться для оценки работы по нескольким показателям сразу. KPI -это количественные показатели, поэтому они трудно или вовсе не применим для длительных бизнес-процессов.
Конфликтные ситуации часто возникают между сотрудниками при попытке привязать индивидуальные показатели к коллективным, и наоборот. С одной стороны, в таких попытках есть рациональное зерно - вроде бы, нельзя учитывать показатели одного человека без учета показателей всего отдела, а, с другой стороны, оплата одного сотрудника не должна зависеть от
халатности и успеваемости его коллег2.
И в заключение о типичных ошибках при внедрении КР1, знание которых позволит в максимальной степени их избежать: не определена цель проекта, не определены границы проекта, внедрение КР1 рассматривается как чисто техническая задача, в работу по внедрению процессов не вовлечены сотрудники, не принимаются во внимание стратегические цели компании, КР1 устанавливаются на основе поверхностного наблюдения за деятельностью отделов и сотрудников, целевые показатели устанавливаются произвольно, корпоративная культура не благоприятна для КР1, в организации преобладает авторитарный стиль управления, руководитель не заинтересован в реализации проекта, не организовано управление проектом, работа сотрудников превращается в погоню за показателями в ущерб ее содержанию, усиливается разобщенность в коллективе, сотрудники игнорируют всякую деятельность, не предусмотренную КР1, в результате внедрения КР1 мотивация сотрудников снижается .
Основываясь на вышеизложенном, можно констатировать, сколь бы всеобъемлющими ни были корпоративные формы отчетности, какие бы совершенные компьютерные программы не использовались для их генерации и анализа, любая, даже самая совершенная на сегодня контрольная система все равно останется лишь средством для получения необходимой информации. И только правильное и заинтересованное всеми сотрудниками использование полученной информации в виде KPI, в истоках генерации которой сотрудники непосредственно принимали участие, позволит системе эффективно работать - в противном случае, ее внедрение может привести лишь к нежелательным последствиям.
1 Сорочан, А. Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности / Александр Сорочан. - Москва: Экс-мо, 2019. - 192 с. - (Бизнес. Как это работает в России).
2 Шевцов В.В. Ключевые показатели эффективности управления сельскохозяйственным предприятиями // Вестник ИМСИТА. -2010.- № 3-4.
3 «ITeam» - технологии корпоративного управления. [Электронный ресурс]. -URL: https://iteam.ru/
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Дорр, Джон. Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR / пер.с англ. М. Чомахидзе-Дорониной. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. - 336 с.
2. Канеман, Даниэль. Думай медленно.. .решай быстро / Даниэль Канеман: - М.: АСТ,
2014.
3. Каплан, Роберт С., Нортон, Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.
4. «ITeam» - технологии корпоративного управления. [Электронный ресурс]. - URL: https://iteam.ru/
5. Лалу, Фредерик. Открывая организации будущего / Фредерик Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; [науч. ред. Е. Голуб]. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2016. - 432 с.
6. Мейер, Маршал В. Оценка эффективности бизнеса / Маршал В. Мейер; [Пер. с англ. А О. Корсунский]. - М.: Вершина, 2004. - 272 с.
7. Парментер, Дэвид. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. - М.: Олимп-Бизнес, 2009. - 288 с.
8. Ржехин, В.М. Разработка показателей эффективности подразделений отделов, персонала. Пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Алеканд, Н.В. Коваленко. - М.: Вершина, 2007. - 224 с.
9. Сайдман, Д. Отношение определяет результат / Дов Сайдман; пер. с англ. Светланы Чигринец. - М.: Манн, Иванов и Ферберо, 2013. - 400 с.
10. Сорочан, А. Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности / Александр Сорочан. - М.: Эксмо, 2019. - 192 с. - (Бизнес. Как это работает в России).
11. Фридман, А. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента. - М.: Добрая книга, 2015. - 480 с.
12. Шевцов, В.В. Ключевые показатели эффективности управления сельскохозяйственным предприятиями // Вестник ИМСИТА. - 2010. - № 3-4.
13. Шевцов, В.В. Международный сельскохозяйственный журнал. Совершенствование управления сельскохозяйственными предприятиями. - 2003. - № 6. - С. 20-23.
14. Шевцов, В. В. Управление предприятием производственной инфраструктуры АПК. АПК: Экономика, управление. - 2000. - № 1. - С. 38-43.
15. Экономика для менеджеров: учебник. В 2-х книгах. Книга I / под ред. А.А. Поро-ховского, И.М. Тенякова. - М.: Книга-Мемуар, 2019. - 540 с.
