CC BY
97
Система мотивации персонала IT-организаций на основе KPI The system of personnel motivation IT organizations on the basis of KPI
Большакова Екатерина Михайловна
Студент магистр, 2 курса Факультет управления Российский государственный социальный университет
Россия, г. Москва e-mail: bolshakova9595@mail.ru
Bolshakova Ekaterina Mikhailovna
Master student, 2nd year Faculty of management Russian state social University Russia, Moscow e-mail: bolshakova9595@mail.ru
Аннотация.
В статье рассмотрены вопросы системы мотивации персонала компаний в сфере IT с использованием ключевых показателей эффективности (KPI). Приведены различия материальной мотивация персонала на основе KPI от базовой заработной платы и ключевые условия при применении KPI. Определены основные требования, предъявляемые к системе KPI мотивации персонала для IT-подразделений, их классификация, показатели, основные этапы построения предложенной системы мотивации, а также приведены пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала для IT-специалистов.
Annotation.
The article deals with the issues of personnel motivation system of companies in the field of IT using key performance indicators (KPI). Differences of material motivation of personnel on the basis of KPI from the basic salary and key conditions in the application of KPI are given. The basic requirements for the KPI system of personnel motivation for IT-departments, their classification, indicators, the main stages of construction of the proposed system of motivation, as well as five arguments in favor of the use of the KPI system in personnel motivation for IT-specialists.
Ключевые слова: мотивация, персонал, IT-организации, система KPI, ключевые показатели эффективности, инструмент мотивации, технология мотивации, материальное стимулирование, стимулирование трудовой деятельности.
Key words: motivation, personnel, IT organizations, KPI system, key performance indicators, motivation tool, motivation technology, material stimulation, stimulation of labor activity.
Мотивацию персонала можно определить, как процесс побуждения персонала к выполнению задач с использованием мотивов поведения человека для достижения собственных целей или целей предприятия [1, с. 360].
Мотивация должна сформировать у персонала понимания сущности и значения стимулирования, научить психологическим основам общения и сформировать демократическое стиль у руководителей в управлении персоналом на основе современных методов.
Процессный подход к мотивации определяет следующую последовательность:
- возникновение потребностей;
- поиск путей удовлетворения потребностей;
- определение целей (направлений) деятельности для удовлетворения потребностей;
- реализация действий, удовлетворяющих потребности;
- получение вознаграждения за реализацию работы, выполненной человеком;
- удовлетворение потребности.
Методы мотивации персонала являются частью организационной культуры, что обеспечивают максимальное привлечение работающих, что обладают знаниями, к решению общих целей предприятия. Состоянию трудовой мотивация, в том числе в сфере 1Т, присущи следующие признаки:
- недостаток высококвалифицированных специалистов;
- чрезмерное использование денежного стимулирования.
Такая ситуация значительно усложняет работу с персоналом вызывает большую текучесть кадров, незаинтересованность персонала решать стратегические цели предприятия.
Таким образом, классические наработки в сфере мотивации персонала в сегодняшних условиях не всегда дают необходимой результат. В таких условиях главной задачей является поиск методов, которые позволяют предприятию достигать поставленных целей, используя новое понимание мотивационных подходов. Одним из таких подходов является применение ключевых показателей эффективности - КР1.
Ключевые показатели эффективности - это количественно выраженные финансовые и нефинансовые параметры. КР1, как числовые характеристики как правило, имеют верхнюю и нижнюю границу. Сначала была предложена система сбалансированных показателей (ВСS), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, которая позволила интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективной деятельности. КР1 создаются на основе определенных бизнес-целей - направлений достижения корпоративной стратегии, которые ориентированы на результат.
КР1 часто используются для оценки деятельности, которую трудно измерить параметрическими зависимостями. Если ключевые показатели являются необъективными или не соответствуют специфике деятельности предприятия, они не способны адекватно выполнять свои функции.
Материальная мотивация персонала на основе КР1 отличается от базовой заработной платы (оклада) тем, что ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании [3]. Такая взаимосвязь целей предприятия и целей сотрудников будет эффективна, когда работники будут четко понимать цели предприятия и будут иметь возможность влиять на свой доход.
С практической стороны схема применения КР1 заключается в следующем: для работника ставятся цели, по результатам которых он получает соответствующее вознаграждение, например премия, нефинансовые стимулы и так далее. Иначе такого премирования не будет. Такая система дает возможность сделать оценку работы персонала как можно больше эффективной.
Главным условием при применении КР1 намеченных ориентиров и целей следующим критериям: точность, измеримость, достижимость, актуальность, временные ограничения.
Показатели КР1 должны определяться в соответствии с характером и спецификой деятельности каждого работника или подразделения в общем. Такое условие в полностью соответствует работе 1Т -отделов.
Предпосылки внедрения системы КР1 для 1Т-специалистов являются следующие:
- неизменность - построение работы персонала в соответствии с системой мотивации на предприятии;
- ориентация персонала на результат - за достижение определенных результатов сотрудник получает вознаграждение;
- понятность - предприятие и сотрудник четко понимают за какие результаты возможно вознаграждение;
- справедливость - оценка вклада каждого сотрудника в достижение общих целей предприятия;
- управляемость - корректировка усилий сотрудников необходимых для достижения поставленных
целей.
Ключевые показатели эффективности 1Т-менеджера состоят из главных задач подразделений, в пределах его ответственности. В основном, ключевые показатели эффективности 1Т-отдела могут быть сведены к ниже приведенным требованиям:
- уровень удовлетворенности внутреннего или внешнего заказчика;
- следование срокам исполнения работ в соответствии назначенного технического задания, SLA и др.;
- качество осуществляемой работы;
- сокращение издержек и рисков;
- сведение к минимуму количества ошибок.
При применении показателей КР1 важно не только ставить цели и проверять их реализацию по результатам работы. Ключевое внимание следует уделить анализу полученных результатов, причинам по которым не удалось достигнуть каких-либо целей, пересмотру подхода к определению целей в будущем. Кроме того, нельзя забывать, что должна быть связь между реализацией 1Т-целей и стратегических целей всей организации. В этом случае система индикаторов КР1 будет еще более эффективной и результативной.
КР1 служат инструментом измерения достижения поставленной целей с учетом миссии организации и всех заинтересованных сторон [6, с. 225]. В процессе реализации управления в соответствии с КР1 следует определить основные этапы, на основе которых строится система мотивации, а именно: сформировать стратегию; определить факторы, которые дадут положительный эффект; определить ключевые показатели эффективности; выработать и оценить сбалансированные показатели.
Стратегия предприятия разбивается на соответствующие стратегические инициативы, в пределах которых выделяются задачи для структурных подразделений. При объединении КР1 в систему сбалансированный показателей определяется объект контроля (структурного подразделения) и необходимость оценки ключевых факторов успеха по разрешению стратегической задачи, которая поставлена каждому структурному подразделению. Последний этап внедрения КР1 предполагает определение источников информации для наполнения показателей при условии достаточности, объективности, своевременности и надежности [7].
Формирование материальной (финансовой) мотивации на базе КР1 состоит из трех частей:
- постоянной части - базовой ставки, которая соответствует выполняемым обязанностям сотрудника и занимаемой им должности;
- переменной части, то есть части вознаграждения, направленной на мотивацию персонала через КР1;
- бонусов, которые начисляются за выполнение определённых проектов.
Что касается практического аспекта внедрения системы КР1, как правило устанавливаются от 3 до 7 показателей [8, с. 28].
Так для 1Т-отделения, работающего над технической поддержкой пользователей 1Т -систем, КР1 может быть следующим:
- решение задач в соответствии с SLA (соглашение об уровне сервиса). Показатель определяется в количественном выражении;
- качество исполнения работы. Этот показатель определяется на основе оценки степени удовлетворенности пользователей по результатам решения отдельных задач или общих опросов.
Для 1Т-отдела, ответственного за разработку продукта, реализацию 1Т -проекта, показатели КР1 могут быть следующими:
- степень соответствия разрабатываемого продукта поставленной задаче;
- соответствие бюджету;
- количество ошибок в программном коде;
- сроки выполнения работ.
При разработке KPI, для каждого показателя, во всех сферах деятельности персонала предприятия, необходимо определить его вес. Экспертным путем необходимо присвоить каждому показателю вес. Так, что сумма весов всех показателей была равна единице. В то же время вы можете не ограничивать себя в количестве ключевых показателей эффективности (часто каждой цели или процессу изначально присваивается 10 или более показателей). При определении веса следует руководствоваться принципом необходимости, то есть, каким показателям необходимо соответствовать для достижения цели. Эти показатели и получают наибольший вес. Дальше необходимо исключить показатели, вес которых меньше 0,1, и перераспределить вес между оставшимися KPI. В результате будет не более трех-пяти показателей. Те показатели, которые получили весьма незначительный вес, могут затем учитываться в системе мотивации в качестве условий, способствующих увеличению или уменьшению размера премиальной части вознаграждения.
С помощью указанной системы можно классифицировать и оценивать персонал в зависимости от их места и важности на предприятии. Первый уровень - это построение системы ключевых показателей деятельности в виде дерева целей предприятия. При этом необходимо определить состав ключевых показателей деятельности для персонала, а также критерии и процедуры оценки достижения поставленных показателей. На втором уровне выделяются и классифицируются ключевые позиции персонала для дальнейшей разработки системы. По такой схеме формируют подсистему материальных показателей. На первом уровне, с учетом разработки KPI, происходит создание системы премирования, которая основывается на распределении премиального фонда в зависимости от достижения персоналом поставленных целей. На втором уровне происходит распределение окладов и премий, которые зависят от бонусов работника - его ценности для данного предприятия с точки зрения бизнес-целей и набора функций его должности [9, с. 178].
Таким образом, применение KPI в процессе формирования системы мотивации персонала на предприятиях - это эффективный инструмент руководителя, который позволяет построить бизнес так, что поставленные цели будут достигаться при использовании оптимального уровня ресурсов. Руководитель, используя KPI, определяет цели для подразделений и работников на определенный период, обеспечивая эти подразделения необходимыми ресурсами, и на основе этого требует достижения согласованных целей. С помощью этого инструмента не только обеспечивается достижение бизнес-целей, но и контролируется рациональное использование ресурсов компании, создается инструмент управления эффективностью бизнеса.
Список используемой литературы:
1. Друкер П. Эффективный руководитель. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 368 с.
2. Загородников С.В. Краткий курс по менеджменту. М.: Окей-книга. 2016. С.8
3. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. - М.: Эксмо, 2010.- 246 с.
4. Кубатиева Ф. Б. KPI каждому по способностям // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. -2010, №2. - С.11-19.
5. Локк Дэннис. Основы управления проектами. - М.: изд-во Hippo, 2017. - 525 с.
6. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2018. - 228 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2017. - 451 с.
8. Чиликина И.А., Евстратова Е.А. Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности на предприятии/ Сб. материалов I Международной научнопрактической конференции «Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами». - г.Москва, Московский технологический университет, 20-21 апреля 2016г.- 6 стр.
9. Эккерсон У. У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. - 304 с.
10. Мактамкулова Г.А. Ключевые показатели эффективности деятельности персонала как индикатор мотивационной среды организации // Инновационная экономика и право, 2019. - № 13. - С. 32-36
