CC BY
20О «парадоксе производительности», его причинах и способах преодоления
Шевцов Владимир Викторович
д. э. н, профессор, кафедра институциональной экономики и инвестиционного менеджмента Кубанского государственного аграрного университета им. И.Т. Трубилина, denshevtsov0@ya.ru
В статье рассматривается природа и сущность «парадокса производительности», когда активное и массовое применение современных технологий не приводит к взрывному росту производительности труда. Рост производительности труда -одно из приоритетных направлений развития современной российской экономики. В связи с этим, возникает необходимость объяснить данный парадокс и сформулировать альтернативные направления, реализация которых способна обеспечить необходимый рост производительности труда и, соответственно, более динамичное развитие экономики. С этой целью проанализированы сущность «парадокса производительности», истинные факторы его формирующие и способы его преодоления, изучены теоретические аспекты данной проблемы и обобщен многолетний практический опыт авторов данного исследования.
Обосновывается, что в настоящее время успешность бизнеса, во многом, определяется уровнем корпоративного использования человеческого капитала, а экономика, все в большей степени, становится поведенческой. На основе исследования констатируется, что вдохновение является идеальным источником возобновляемой человеческой деловой энергии, самым мощным и эффективным источником человеческого взаимодействия и ориентиром человеческого поведения, а ориентация на нравственные ценности, выстраивание отношений на основе доверия и заботы о собственной репутации, позволяют компаниям стать успешными. Подчеркивается перспективность саморегулируемой корпоративной культуры, в основе которой согласование целей и социальная гармония, ценности и верования. Основываясь на результатах исследования, отмечается, что успех в бизнесе, да и в жизни в целом, не в значительной степени зависит от того, что именно делают человек, группа или компания. Гораздо важнее, как и почему они это делают, доказывается, что именно моральные аспекты, сегодня определяют личный и корпоративный успех. Ключевые слова: производительность, человеческие ресурсы, устойчивость, успех, лидеры, корпоративная культура, бизнес, вдохновение, экономика, организация, мотивация, моральные ценности.
На фоне массового применения технологий big data и нейросетей во многих компаниях, повсеместного распространения беспилотных технологий и умных ассистентов от Google и Apple, в экономике практически не заметно взрывного роста производительности труда, основного индикатора успешности технологических инноваций. Для этого явления даже подобрали название - «парадокс производительности». Имеется много попыток объяснить данный парадокс, но далеко не всем авторам и не всегда удается, должным образом, отразить специфику этого явления применительно к реалиям современной России. Особую актуальность и значимость данная проблема имеет в настоящее время в России, в условиях реализации национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» [1]. Научная новизна авторского исследования по данной проблеме заключается в попытке увязать рост производительности труда и занятости населения не только с реализацией технических и технологических инноваций в этой сфере, но и с необходимостью и возможностью реализации человеческого капитала.
В условиях глобализация, практически мгновенного распространения разнообразной информации, виртуализации, формирования сетецентрического общества на основе цифровых технологий, умного производства и новых моделей бизнес-процессов, все в большей мере, как это не странно, на первое место, по способности влиять на успешность корпоративного бизнеса, выходит человеческий капитал, человек как движущая сила экономических и социальных процессов.
Сегодня уже можно констатировать, что экономика, все в большей степени, становиться поведенческой. Демонстрация доверия, принципиальное поведение, как факторы формирования глубоких отношений, становятся глобальной деловой корпоративной стратегией. Сегодня вдохновляющие лидеры смещают акценты от привычки «командовать и администрировать» к сотрудничеству, от проявления власти над людьми к генерированию управленческих волн через них. Такие лидеры уже осознали, что изменение источника власти должно изменить и модели их поведения, многообразие которых сводится к трем аспектам: принуждать, мотивировать или вдохновлять. В взаимосвязанном мире видна ограниченность первых двух подходов: нельзя сгенерировать множество универсальных и всеобъемлющих правил, а при помощи «кнута и пряника» невозможно установить продуктивные корпоративные связи на долгосрочную перспективу[2].
Настоящие лидеры современности, ждущие от сотрудников больше, чем когда-либо, все, в большей степени, начинают рассчитывать на вдохновение своих сотрудников, а не на принуждение и мотивацию, т.к. в условиях современных экономических и социальных реалий «кнут и пряник» далеко не всегда способны обеспечить выполнение корпоративной миссии. Принуждение и мотивация к сотруднику приходят извне, но
X X
о го А с.
X
го m
о
2 О
м о
о см о см
со
о ш т
X
<
т о х
X
вдохновение рождается из внутри. Только вдохновленные сотрудники способны совершить рывок, т.к. они ведомы основополагающими ценностями, делающими их отношения с другими людьми максимально устойчивыми. Вдохновение является идеальным источником возобновляемой человеческой деловой энергии, самым мощным и эффективным источником человеческого взаимодействия и ориентиром человеческого поведения [3].
Ориентация на нравственные ценности, понимание первостепенной значимости концепции - как мы делаем то, что мы делаем, выстраивание отношений на основе доверия и заботы о собственной репутации позволяют, как показывают исследования, преуспеть в бизнесе и в жизни, т.к. успех начинается не с миллионных инвестиций, он начинается с вопроса «почему?». Успех многих компаний специалисты объясняют их способностью вдохновлять других и вести за собой, т.к. они имеют высокие цели и знают «почему» делают свое дело. Среди руководителей существуют лидеры и те, кто ведет. Лидеры обеспечивают успех с позиции силы или влияния, а те, кто ведет, вдохновляют сотрудников. Сотрудники следуют за теми, кто ведет потому, что они сами этого хотят. Вдохновленные работники создают стабильную экономику на основе сильных компаний, получая возможность ощутить собственную значимость и причастность к достижению цели вместо получения внешнего стимула или выгоды. Те, кто действительно ведет за собой сторонников, побуждают сотрудников действовать на общее благо, «не потому что им приходится так делать, а потому что они сами этого хотят» [4].
Работники и организации, которые знают ответ на «почему», успешны долгосрочно и по-крупному, они пользуются большим доверием сотрудников и клиентов, они более перспективны, чем конкуренты, т.к. каждый из них получает удовлетворение от работы. Сегодня почти общепризнанно, что ответственность лидера состоит в создании среды, в которой сотрудники чувствуют себя частью чего-то более значительного, чем они сами. Но тогда почему одни организации работают эффективно и устойчиво, а другие - нет? Исследования показывают, что причина - в нецелостности. Это когда сотрудники говорит одно, делают другое, а думают - третье [5].
Любая организация, любой человек работают на трех уровнях: что делает, как это делает и почему это делает. Большинство хорошо знает, что делает, многие даже знают как это делается. Но очень немногие могут четко ответить на вопрос «почему» они делают то, что делают [6]. И очень часто выясняется, что не деньги заставляют людей действовать. Ответ на этот вопрос находится гораздо глубже, так как ответ на него позволяет понять, что, как правило, мотивирует и вдохновляет людей. И этим, «что», как выясняется, являются цель, причина или убеждение, которые определяют функционирование каждой организации и деятельность каждого человека.
Корпоративная культура - это корпоративная идентичность организации и ее сотрудников, это сумма их историй, ценностей, усилий, устремлений и убеждений, т.е. это корпоративная система, определяющая характер и устойчивость функционирования организации [7,8]. Организационная культура - это живое, уникальное и развивающееся с течением времени явление. Формирование оптимальной корпоративной культуры
позволяет организации не только преодолевать комплекс неизбежных проблем, но и выстроить фундаментальную траекторию постоянного роста устойчивости на конкретном конкурентном рынке [9].
Формирование оптимальной корпоративной культуры, в рамках которой все сотрудники организации понимают и принимают как должное категории «как» и «почему» - возлагается на всех, кто в силу определенных обстоятельств оказался причастным к судьбе своей организации и кто хочет разобраться в тонкостях корпоративной культуры. И здесь очень важно понимание того, что главный тип культуры - ценностно ориентированное саморегулирование. В рамках данной культуры живут и работают сотрудники, которые верят в ценность, а не только соблюдают множество правил, которые живут по принципу можно/нельзя. Ценности не просто мотивируют - они вдохновляют и порождают веру [10]. Ценностно-ориентированное саморегулирование, с одной стороны контролирует нежелательное поведение сотрудников, а с другой стороны вдохновляет их на поведение более высокого уровня.
Способность к саморегулированию - это производная внутренних ресурсов индивидуума, таких как сила его личности. Руководство в рамках такой культуры доверяет отдельным сотрудникам в соответствии с уровнем того, как они разделяют основные групповые ценности, и, в соответствии с этим, наделяет их личными правами, свободами и ответственностью.
Сотрудники, объединенные корпоративными вдохновением и ценностями, способны образовывать крепкие и долгосрочные связи в отличие от шатких связей представителей культуры «кнута и пряника». Ключевой составляющей саморегулирующейся культуры является корпоративная бдительность, т.е. ответственность за свое поведение и поведение других членов организации. В саморегулирующихся культурах роль каждого человека сводится к необходимости вести за собой остальных. Каждый сотрудник в рамках данной культуры наделяется правом и необходимостью принимать максимально ценностно-ориентированные управленческие и иные решения [11]. В обмен на доверие и автономию - между группами и сотрудниками возникает безоговорочный социальный контракт, в основе которого стремление всех к высшему благу.
Приверженность общим целям помогает организациям, с такой культурой, быть более успешными и обеспечивать их устойчивое функционирование в долгосрочной перспективе. Поддержание такой убежденности позволяет организации поддерживать внутренний порядок в течение достаточно продолжительного периода времени в интересах всех заинтересованных групп, которые, в принципе, и собираются вместе для достижения более высоких целей, достижение которых не возможно отдельной группе или отдельному человеку [12].
В рамках саморегулирующейся организационной культуры руководители и все сотрудники всегда думают о долгосрочных последствиях своих действий, о необходимости обеспечивать согласование целей на пути достижения истинной корпоративной гармонии. Саморегулируемая культура предполагает, что одной ногой компания всегда стоит в будущем, вдохновляя, таким образом, своих сотрудников на достижение общей корпоративной цели.
Сегодня можно отметить, что ориентированные на будущее саморегулируемые культуры, во многом, еще
опережают наше время, т.к. в основе ценностно ориентированного поведения все еще лежит принцип следует / не следует. Однако, саморегулируемые культуры все в большей степени сливаются в единое целое вокруг корпоративной миссии, доверия, ожиданий и стремления к значимости. Практика успешных компаний показывает, что вместо управления «жезлом правил и власти», принятых в большинстве организаций, можно управлять с помощью саморегулируемой воодушевляющей культуры, идущей из глубин души сотрудников [13].
В организациях, где правит самоорганизующаяся культура, соблюдение правил не является основой устойчивого функционирования организации. В таких организациях работают только ценности и верования, т.е. саморегулирование вполне эффективно [14]. Ценностно-ориентированное саморегулирование, т.е. культура того, как мы делаем то, что мы делаем, в уникальной форме преобразует новые условия в новые возможности, предоставляя людям свободу для их индивидуальных и творческих действий, возможность удивлять окружающих и создавать условия для радости от работы.
Управление посредством культуры дает возможность организациям и сотрудникам выйти за рамки ожиданий. Управление, основанное на ценностях, является позитивным, т.к. оно учитывает то, что группы и сотрудники хотят, а не то, что им запрещено. Такое управление представляет собой дальновидное решение для достижения корпоративных целей [15]. В отличие от правового аппарата культуры безусловной покорности, создающих новые алгоритмы решений, ценностно-ориентированное саморегулирование обеспечивает соблюдение стандартных унифицированных принципов, которые могут применяться достаточно продолжительное время по мере их возникновения. Ценностно-ориентированное саморегулирование не является самоцелью. Это способ повлиять на формирование культуры успешных компаний в XXI веке.
Благодаря ценностно-ориентированной саморегулируемой культуре - у организаций появляется возможность для разностороннего развития в условиях продолжающегося ориентирования на общую цель. В данной культуре нет жестких рамок. Она непрерывно прогрессирует и эволюционирует. Культура саморегулирования позволяет уменьшить необходимость в правилах, процедурах и принципах, сориентировать сотрудников на ценности на основе вдохновения, сократить силы и время на преодоление пропасти между людьми и правилами. Сегодня саморегулирование -самый эффективный способ обеспечения согласия между группами и сотрудниками по ценностям и целям организации и совершения оптимальных действий ради достижения этих целей. Саморегулирование обеспечивает корпоративное процветание, формирует стимулирующий дух у предприятий и горизонтальное управление. Саморегулирование следует признать будущим бизнеса.
Саморегулируемые культуры, во-многом, обеспечивают успех компаниям за счет свободного потока информации, за счет того, что, по сути, они являются компаниями лидеров. Еще Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, в свое время, на страницах своей книги убедительно доказал, что моральные факторы, прежде считавшиеся второстепенными, определяют успех современных амбициозных компаний. Ориента-
ция на нравственные ценности, выстраивание внутрикорпоративных отношений на основании доверия и заботы о собственной репутации - позволяют успешным компаниям и людям преуспевать в бизнесе и в жизни. Понимание первостепенной значимости этой концепции (как мы делаем то, «что» мы делаем) является условием успешности людей и корпораций сегодня и в обозримом будущем, т.к. значение того, что они делают - постоянно снижается. Это справедливо для каждого, кто ставит перед собой амбициозные цели и добивается их достижения, т.к. в условиях глобальной экономики, компаниям и отдельным сотрудникам становится все сложнее добиваться успеха, если их интересуют лишь поставляемые ими продукты или услуги.
То, как организации и сотрудники делают то, «что» они делают, было важно всегда. Но сегодня отношение к бизнесу, коллегам и покупателям выходит на передний план, т.к. саморегулирование стимулирует преобразование прагматичного процесса принятия решений в процесс, основанный на принципах [15]. Саморегулирование, как понятие более высокого уровня, знаменует переход от правил к ценностям, от защиты к нападению, от сознательного согласия к саморегулированию, от узнаваемости бренда к обещанию бренда, от путешествия, нацеленного на успех, к путешествию в поисках значимости.
Основываясь на результатах исследования, следует еще раз отметить, что успех в бизнесе, да и в жизни в целом, не в значительной степени зависит от того, «что» именно делают человек, группа или компания. Гораздо важнее, «как» и «почему» они это делают. Убедительно уже доказано, что именно моральные аспекты, прежде считавшиеся второстепенными, определяют сегодня личный и корпоративный успех. Только ориентация на доверие, на нравственные ценности, забота о личной и корпоративной репутации, позволяют сотрудникам, группам и корпорациям преуспевать на конкурентных рынках.
Сотрудники, группы и предприятия, которые понимают всю значимость концепции - «что» вы делаете или «что» вы знаете - это не самое важное, а самым важным является то, «как» мы делаем и «почему» мы это делаем, обречены на успех в XXI веке. Эта концепция приемлема для каждого, кто ставит перед собой амбициозные цели и добивается их достижения. В сегодняшней глобальной экономике компаниям и отдельным личностям практически невозможно обеспечивать достижение цели, если в сфере их внимания лишь производимые ими продукты или услуги. Теперь в центр своего внимания они вынуждены ставить вопросы, связанные с тем «как» производить и «почему».
Сегодня поведение людей внутри групп и организаций выходит на передний план. Только ориентация на нравственные ценности, на выстраивание отношений внутри групп и организаций на основании доверия и заботы о собственной репутации, способны обеспечить устойчивое функционирование групп и организаций в условиях возрастающей глобальной конкуренции, а людям преуспеть в жизни. Существует только две возможности влиять на человеческое поведение: манипулировать людьми или вдохновлять их. Вторая, бесспорно, тренд нынешнего века, важнейший элемент корпоративной культуры, т.е. того, как все на самом деле работает, как принимаются управленческие и иные решения, как ежедневно обращаются с людьми. Корпоративная культура - это уникальный характер
X X
о
го А с.
X
го m
о
2 О
м о
о es о es
со
о ш m
X
<
m о х
X
компании, ее кровь и судьба. И если в ее основе, в качестве движущей силы поведения, лежат ценности и принципы (как источник вдохновения), способность к саморегулированию за счет внутренних ресурсов, согласие на совершение только правильных поступков ради достижения этих целей, то организация обречена на успех и в долгосрочной перспективе.
Из вышеизложенного следует, что современные лидеры должны снижать уровни принуждения и мотивации, в гораздо большей степени генерировать вдохновение, если они ждут от своих сотрудников больше, чем когда-либо раньше. «Кнут и пряник» не позволяют найти ответы на вопросы: «как и почему». Принуждение и мотивация приходят извне, а вдохновение рождается внутри сотрудника, группы и организации. Только ориентация на нравственные ценности, формирование отношений внутри групп и корпораций на основании доверия и заботы о собственной репутации, культивирование любознательности, способны обеспечить успех в бизнесе и в жизни. Современным руководителям необходимо научиться максимально использовать этот ресурс, чтобы устойчиво двигаться к цели с помощью и простого умения задавать вопросы.
Литература
1. Стратегия 24. Национальный проект «производительность труда и поддержка занятости». [Электронный ресурс]. -URL https://strategy24.ru/rf/communication/projects/natsional-nyy-proyekt-proizvoditel-nost-truda-i-podderzhka-zanyatosti (дата обращения 24.01.2020).
2. Вопросы современной науки. Баранов Г.В., Бек-калиева Н.К., Бернацкий В.О., Гореева Н.М., Демидова Л.Н., Макухин П.Г., Нехайчук Е.В., Свинарева О.В., Се-роусова Л.В., Сыздыков Д.Б., Фадеева В.С., Фадеева Т.С., Фэн Ц., Черняев С.И., Шабалина Н.Н., Шевцов В.В. Коллективная научная монография / Москва, 201б. Том 10.
3. Сайдман, Д. Отношение определяет результат / Дов Сайдман; пер. с англ. Светланы Чигринец. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 400 с.
4. Синек С. Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать / С. Синек — «Экс-мо», 2019.
5. Фишман Ч. Любопытный - значит успешный: книга о том, как владение информацией позволяет владеть миром / Ч. Фишман — «Эксмо», 2015.
6. Мид Д., Докер, С. Синек. «Найди свое «Почему?». Практическое руководство по поиску цели». — «Эксмо», 2009.
7. Сорочан, А. Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности / Александр Сорочан. — Москва : Эксмо, 2019. — 192 с.
8. Шевцов В.В. Совершенствование управления сельскохозяйственными предприятиями // Международный сельскохозяйственный журнал. 2003. № 6. С. 20-23.
9. Armstrong, M (1996) A Handbook of Personnel Management Practice? 6 th, end Kogan Page, London.
10. Лалу, Фредерик. Открывая организации будущего / Фредерик Лалу ; пер. с англ. В. Кулябиной; [науч. ред. Е. Голуб]. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2016. -432 с.
11. «ITeam » — технологии корпоративного управления. [Электронный ресурс]. -URL: https://iteam.ru/(дата обращения 05.01.2020).
12. Современные педагогические и информационные технологии в системе образования. Докучаева И.В., Захарова Н.И., Захарова О.А., Карамзина А.Г., Коляго А.Л., Кормягина Н.Н., Магомедова Р.М., Макарова М.В., Михрютин В.В., Михрютина А.В., Назарова
0.В., Сильнова С.В., Солдаткина Т.А., Шевцов В.В. Центр развития научного сотрудничества. Новосибирск, 2013.
13. Фридман А. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента / — М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2015. — 480 с.
14. Шевцов В.В. Микроэкономическая устойчивость сельхозпредприятий // Аграрная наука. 2005. № 7. С. 10-11.
15. Drucer P. The New Realities, New York: Heinemann, 1989.
16. Business architect: business management systems design / Kalinina I.A., Lyandau Yu.V., Maslennikov V.V., Meshkov V.R., Umnova M.G., Abdulina G.A. Almaty, 2018.
17. Enterprise foreign economic activity subject-object relations providing for integration into the world economy / Sazanov O.V., Martynenko N.K., Kireev V.S., Sulimova E.A., Sokolinskaya N.E. // Espacios. 2018. Т. 39. № 31.
18. Valinurova L.S., Kazakova O.B., Sulimova E.A. Evaluation of investment attractiveness and prediction of investment volumes to the region // Mediterranean Journal of Social Sciences. 2015. Т. 6. № 5 S3. С. 371-379.
About «paradox proves», his time and the proviat Shevtsov V.V.
Cuban State Agricultural University. I.T. Trubilina The article examines the nature and nature of the "productivity paradox" when the active and massive use of modern technologies does not lead to explosive productivity growth. Productivity growth is one of the priorities of the modern Russian economy. In this regard, there is a need to explain this paradox and formulate alternative directions, the implementation of which can provide the necessary growth of productivity and, consequently, more dynamic development of the economy. To this end, the essence of the "productivity paradox" is analyzed, the true factors that form it and the ways to overcome it, the theoretical aspects of the problem are studied and the long-term practical experience of the authors of this study is summarized. It is substantiated that business success is now largely determined by the level of corporate use of human capital, and the economy is increasingly becoming behavioral. The study states that inspiration is the ideal source of renewable human business energy, the most powerful and effective source of human interaction and a guide line of human behavior, and a focus on moral values, building relationships based on trust and concern for their own reputation, allow companies to become successful. The prospect of a self-regulating corporate culture based on goal-sharing and social harmony, values and beliefs is emphasized. Based on the results of the study, it is noted that success in business, and in life in general, does not largely depend on what exactly a person, group or company does. Much more important, how and why they do it, it is proved that it is the moral aspects that today determine personal and corporate success. Keywords: productivity, human resources, sustainability, success, leaders, corporate culture, business, inspiration, economics, organization, motivation, moral values. References
1. Strategy 24. The National Productivity and Employment Support Project. "Electronic resource." -URL https://strategy24.ru/rf/communication/projects/natsional-nyy-proyekt-proizvoditel-nost-truda-i-podderzhka-zanyatosti (reference date 24 January 2020).
2. Contemporary science issues. Baranov G.V., Bekkalieva N.K., Bernatsky V.O., Goreeva N.M., Demidova L.N., Makukhin P.G., Nehaychuk E.V., SvinarevA O.V., Serousova L.V., Syzdykov D.B., Fadeeva V.S., Fadeeva T.S., Feng C., Chernyaev S.I., Shabalina N.N., Shevtsov V.V. Volume 10.
3. Sideman, D. Attitude determines the result / Dov Sideman; Lane. English. Svetlana Chygrynets. - M. : Mann, Ivanov and Ferber, 2013. 400 s.
4. Sinek S. Start with "Why?". How outstanding leaders inspire acting / S. Sinek - "Exmo," 2019.
5. Fishman C. Curious means successful: a book about how possession of information allows you to own the world / C. Fishman - "Exmo", 2015.
6. Mead D., Docker, S. It's synek. "Find your "Why?". A practical guide to finding a goal." Exmo, 2009.
7. Sorochan, A. Business Process Optimizer. The best management tools to improve efficiency / Alexander Sorochan. Moscow: Exmo, 2019. - 192 S.
8. Shevtsov V.V. Improving the management of agricultural enterprises / International Agricultural Journal. 2003. No. 6. S. 20-23.
9. Armstrong, M (1996) A Handbook of Personnel Management Practice? 6 th, end Kogan Page, London.
10. Lalu, Frederick. Opening the Organization of the Future / Frederick Lalu; Lane. English. V. Kulyabina; (Ed. E. Golub) -M.: Mann, Ivanov, Ferber, 2016. -432 s.
11. "ITeam" - corporate governance technology. "Electronic resource." -URL: https://iteam.ru/ (reference date 05.01.2020).
12. Modern pedagogical and information technologies in the education system. I.V. Dokuchaeva, N.I., O.A., Karamzina A.G., Kolyago A.L., Kormyagina N.N., Magomedova R.M., Makarova M.V., Mihryutin V.V., MihrutinA A.V., Nazarov O.V., Silova S.V., Soldier Novosibirsk, 2013.
13. Friedman A. You or chaos. Professional Planning for Regular Management / - M.: Good Book Publishing Company, 2015. - 480 s.
14. Shevtsov V.V. Microeconomic sustainability of agricultural enterprises / Agricultural science. 2005. No. 7. S. 10-11.
15. Drucer P. The New Realities, New York: Heinemann, 1989.
16. Business architect: business management systems design / Kalinina I.A., Lyandau Yu.V., Maslennikov V.V., Meshkov V.R., Umnova M.G., Abdulina G.A. Almaty, 2018.
17. Enterprise foreign economic activity subject-object relations providing for integration into the world economy / Sazanov O.V., Martynenko N.K., Kireev V.S., Sulimova E.A., Sokolinskaya N.E. // Espacios. 2018.Vol. 39. No. 31.
18. Valinurova L.S., Kazakova O.B., Sulimova E.A. Evaluation of investment attractiveness and prediction of investment volumes to the region // Mediterranean Journal of Social Sciences. 2015.Vol. 6. No. 5 S3. S. 371-379.
X X O OD A C.
X
OD m
o
2 O ho o
