CC BY
28
ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЕКТНОЙ МЕТОДОЛОГИИ AGILE В ИТ-МЕНЕДЖМЕНТЕ
НА ПРИМЕРЕ АО «КАЛУГА АСТРАЛ»
Н.Ю. Чаусов, канд. экон. наук, доцент Ю.И. Короходкина, магистрант
Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского (Россия, г. Калуга)
DOI:10.24412/2411-0450-2022-6-2-237-241
Аннотация. В статье рассматриваются проблемы и методы управления проектами по разработке высокотехнологичного программного обеспечения. Выявлены особенности менеджмента современных ИТ-проектов. Приведены определения ключевых понятий гибкой методологии. Обоснована объективная необходимость внедрения Agile в проектную деятельность АО «Калуга Астрал». Определены инструменты внедрения гибкой методологии и её фреймворка Scrum. Описан процесс их применения и адаптации к деятельности АО «Калуга Астрал», а также пошаговый план перехода организации на новую проектную методологию.
Ключевые слова: Agile, Scrum, управление проектами, гибкие методологии, система гибкого планирования.
Инновационной экономике, пришедшей на смену индустриальной, характерны непрерывные изменения в технологиях и процессах. В современных реалиях роль проектного управления в инновационных компаниях заметно возрастает. Информационные технологии традиционно являются ключевым направлением реализации инноваций, ведущих к повышению качества жизни, а организации, осуществляющие деятельность в ИТ-сфере в России, в большей степени относятся к инновационным, чем участники других видов экономических отношений [1, 2, 3].
Стоит отметить, что информационные проекты как объект управленческой деятельности имеют ряд особенностей и являются наиболее высокорисковыми. Они отличаются многообразием, динамичностью, сложностью реализации и последующей поддержки качества. Таким проектам свойственна нацеленность на изменения с целью максимального удовлетворения продуктом запросов рынка и стейк-холдеров, а также высокий уровень профессиональной квалификации участников.
Калужская область обладает высочайшим научным потенциалом, благоприятными природными условиями, инвестиционной привлекательностью и предпосылками для инновационного развития, тем
самым способствуя дальнейшему созданию и внедрению информационных проектов в регионе. Разработка, адаптация и использование программного обеспечения пронизывают собой всю инновационную деятельность, и выдающимся примером создания инноваций в ИТ-сфере в Калужской области является АО «Калуга Астрал» - ведущий спецоператор связи РФ, предоставляющий современное высокотехнологичное программное обеспечение в области сдачи отчётности.
В настоящее время в АО «Калуга Астрал» используется методология управления проектами разработки программного обеспечения Waterfall - каскадная модель. Она подразумевает последовательное прохождение следующих стадий: выработка системных требований, выработка требований к ПО, анализ, проектирование, кодирование, тестирование, эксплуатация. Каждый из перечисленных этапов должен завершиться полностью до начала следующего шага.
В реализации высокотехнологичных программных проектов в данной организации наблюдаются проблемы, свойственные большинству отечественных ИТ-компаний. К ним относятся отсутствие вовлечения проектных заказчиков к рабочему процессу, недостаточная гибкость,
излишнее планирование как следствие работы по Waterfall, специфика построения проектной команды из отдельных подкоманд, концентрация внимания на индивидуальных результатах. Руководители проектов, обладая высшими полномочиями и уникальной информацией, нередко приписывает себе заслуги коллектива, что также негативно отражается на командной атмосфере. Как правило, они единолично принимают то или иное проектное решение, являясь опытными техническими специалистами, не обладая при этом должными управленческими компетенциями.
Все вышеперечисленные особенности информационных проектов обуславливают необходимость постоянного совершенствования инструментов ИТ-менеджмента для повышения конкурентоспособности на международном рынке. Одним из способов решения обозначенных проблем может стать применение проектной методологии Agile и её фреймфорка Scrum, уже продемонстрировавшим эффективность в ряде отечественных и зарубежных компаний.
Agile представляет собой итеративно-инкрементальный подход к проектному управлению, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля.
Другими словами, если Waterfall - это чёткое следование условиям контракта и первоначальной документации, то Agile - это оперативный пересмотр планов в зависимости от изменений [4].
Примером реализации философии Agile является Scrum - наиболее популярный подход разработки программного обеспечения [5, 6]. Команда в Scrum представляет собой самостоятельно организующуюся, кроссфункциональную и инициативную группу людей, состоящих из разработчиков, представителя бизнеса (Владельца Продукта) и представителя команды, отвечающего за её эффективность (Скрам-мастера). Основой Scrum является Спринт - период от одной до четырёх недель, перед которым формулируются чёткие задачи (Бэклог Спринта) и цель, то есть происходит Планирование Спринта, а в конце обсуждаются и анализируются результаты работы, вычисляется эффективность команды (Обзор Спринта, Демонстрация и Ретроспектива).
АО «Калуга Астрал» необходима системная и комплексная Agile-трансфор-мация, заключающаяся в поэтапном внедрении гибкого менеджмента в область управления проектов, а также последующей оценки его эффективности. Процесс внедрения Agile можно разделить этапы, представленные в виде схемы на рисунке 1.
Рис. 1. Схема подготовки к внедрению гибких методологий
Agile-трансформация как на общем организационном уровне, так и на отдельном командном представляет собой полноценный, затратный и длительный процесс. В крупных компаниях такая трансформация
может длиться до 3 лет. В целом, переход на гибкие методологии в ИТ-компании можно разбить на этапы.
Первым этапом является формирование команды лидеров и агентов изменений.
А§Пе-трансформация потребует внедрения изменений во все элементы деятельности организации и поэтому будет нужна поддержка руководства, высшего и среднего менеджмента. Менеджменту необходимо сформулировать основные ценности и миссию бизнеса, донести полную и достоверную информацию всем участникам трансформации, обозначить выгоды и планируемые изменения и обеспечить прозрачность процесса.
Вторым этапом является определение видения и понимания конечного состоя-
ния. Компании необходимо определить вектор развития и бизнес-метрики для оценки происходящих изменений. Также на данном этапе возможно формулирование и постановка бизнес-целей компании, например, с помощью системного метода OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»), который позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач (рис. 2).
Рис. 2. Схема взаимосвязи между целями в системе OKR
На третьем этапе необходимо внести изменение в организационную структуру компании. Стоит отметить, что гибкие методологии будут полноценно работать только в компаниях с плоской организационной структурой, направленной на проектную деятельность. Основная часть работников, занятых реализацией программы, окажется в подчинении не менее двух руководителей, один из которых отвечает за профессиональное развитие сотрудника и составление индивидуальных планов развития. Такая структура позволит устранить проблему с очередями и простоями работ, а команды будут содержать внутри себя критические компетенции.
На четвёртом этапе, после консультаций с лидерами команд, проводится общий тренинг для всех сотрудников, на котором объясняются основные принципы методологии, проводятся деловые игры для осво-
ения базовых практик. Следует провести обучение сотрудников организации основам Agile-подхода с помощью коучинга менеджеров и членов команд.
Пятый этап включает в себя определение и переопределение ролей в соответствии со Scrum, распределение зон ответственности между новыми ролями, размытие должностных инструкций с целью эффекта синергии, поддержание характера коммуникаций «все со всеми», адаптацию процессов в соответствии выбранной гибкой методологией. Также на данном шаге происходит выбор проектных команд для старта трансформации.
По истечению времени структура, управление и метрики начнут консолидироваться в единое целое, и в компании начнет формироваться набор практик. В течение этого периода организации необходимо централизованное документирова-
ние, работа с негативными отзывами и последствиями, обеспечение прозрачных коммуникаций по поводу успехов и трудностей, проводя встречи в формате общих собраний и круглых столов.
Если рассматривать проектную деятельность в АО «Калуга Астрал» на командном уровне, то можно выделить ряд более конкретных рекомендаций для её совершенствования, среди которых формирование кросс-функциональных команд, переход на Спринты с длительностью в две недели и встречами в рамках фреймворка, выделение команды разра-
Таблица. Предложения по совершенств
Так, в настоящее время мировым трендом инновационного менеджмента является применение гибких клиентоцентриро-ванных подходов к управлению проектами, его частичная автоматизация в целях повышения эффективности проектной деятельности, а также совершенствования менеджмента организации. В условиях со-
ботки под проект на полное время, удаление излишней иерархии. Коммуникационные процессы в такой системе являются не многозвенными и хаотичными, а неограниченными и направленными на генерацию творческих профессиональных решений, основанных на разносторонних знаниях и взглядах.
Данные о текущем состоянии и предлагаемые улучшения в области процессов, продуктов, ролей и технологий, и прочих управленческих аспектов представлены в таблице.
ию управленческих аспектов в проектной
временного этапа развития экономики, который характеризуют как Индустрию 4.0, такая система позволяет компаниям повышать уровень адаптивности, оперативно отвечая на вызовы постоянно меняющейся среды.
Использование методологии Agile, а именно набора правил Scrum для управле-
деятельности команд в АО «Калуга Астрал»
Текущее состояние Предлагаемое изменение
Непостоянный ритм разработки с паузами Длина Спринта фиксирована. Спринты идут без прерываний
Нет договоренностей о рабочем процессе Составлены проектные Working agreements, которые являются общедоступными для всех сотрудников
При зафиксированном объеме задач на Спринт, регулярно добавляются новые задачи Спринт является неприкасаемым касательно количества задач, команда чувствует защищённость от нерегулируемых дополнительных обязательств
Заинтересованные лица не знают, что работа ведется Спринтами Все стейкхолдеры уведомлены о вносимых изменениях в процессы
Задачи не имеют конкретных исполнителей Каждая задача имеет одного или нескольких ответственных
Видение бизнеса не донесены до членов команды Все члены команды информированы о глобальных проектных целях
Владелец Продукта не знает своих ключевых пользователей и клиентов Владелец Продукта полностью проводит интервью с пользователями, собирает обратную связь
Владелец Продукта не доносит до команды метрики и проектные показатели Владелец продукта управляет метриками. Команда получает обратную связь о ценности проекта: цифры, отзывы
У Скрам-Мастера недостаточно знаний в области управления проектами Скрам-Мастер применяет принципы Agile. У него достаточно навыков для работы с людьми
Скрам-мастер не следит за возникающими препятствиями Скрам-мастер помогает устранять препятствия в проекте
Члены проектной команды не работают совместно над задачами Члены команды имеют глубокую специализацию и представление о работе коллег
Члены команды поощряются индивидуально Отменена система индивидуальных KPI. Применяются метрики, основанные на достижении проектных целей
Встречи команды проходят несистематично и с опозданиями Введены правила встречи и наказания за опоздания
Не отслеживается прогресс выполнения задач Актуализация задач происходит в режиме реального времени. Обсуждаются планы команды на день
Демонстрации проходят без подготовки Вся команда готовится к демонстрации, показывается работающая система, а не презентации
ния процессами в ИТ-организации позво- Астрал» у каждого работника не только лит развить в сотрудниках самостоятель- появится роль и индивидуальная ответ-ность, организованность и коммуника- ственность за свою часть проектной рабо-бельность. В рамках внедрения данных ты, а также сформируется понятие о кол-правил и подходов к разработке про- лективной ответственности, оперативно-граммного обеспечения в АО «Калуга сти и прозрачности деятельности в целом.
Библиографический список
1. Ершов С.В. Управление проектами и программами. Конспект лекций. - Архангельск: САФУ, 2015. - 226 с.
2. Вагина П.Н. Развитие цифровой экономики в условиях повышения финансовой грамотности населения / П.Н. Вагина, А.Л. Ткаченко // Государственное регулирование общественных отношений в регионе: социально-экономические, правовые и историко-культурные аспекты: сборник научных статей, Чебоксары, 24 марта 2022 года. - Чебоксары: Чувашский государственный педагогический университет им. И.Я. Яковлева, 2022. -С. 89-94. - EDN IKCPFC.
3. Маухин Д.А. Информационные и коммуникационные технологии как фактор повышения качества жизни пожилых людей / Д.А. Маухин, О.С. Медведева // Дневник науки. -2021. - №12 (60). - EDN PLXHRT.
4. Стеллман, Эндрю. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии / Эндрю Стел-лман, Дженнифер Грин; пер. с англ. С. Пасерба. - М.: Манн, Иванов и Фебер, 2017. -448 с.
5. Сысоева Л.А. Подходы к использованию методологии для управления проектами по автоматизации сквозных бизнес-процессов // International journal of advanced studies in computer engineering. - 2020. - №1. - С. 21-30.
6. Чаусов Н. Ю. Применение методологии Scrum в IT-менеджменте/ Н.Ю. Чаусов, К.А. Дроздов // Modern Economy Success. - 2021 - № 5 - С. 69-74.
APPLICATION OF AGILE PROJECT METHODOLOGY IN IT MANAGEMENT ON THE EXAMPLE OF JSC «KALUGA ASTRAL»
N.Y. Chausov, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Yu.I. Korokhodkina, Graduate Student Kaluga State University named after K.E. Tsiolkovsky (Russia, Kaluga)
Abstract. The article discusses the problems and methods of project management for the development of high-tech software. The features of management of modern IT projects are revealed. Definitions of key concepts of flexible methodology are given. The objective necessity of introducing Agile into the project activities of JSC «Kaluga Astral» is substantiated. The tools for implementing the agile methodology and Scrum framework are defined. The process of their application and adaptation to the activities of JSC «Kaluga Astral» is described, as well as a step-by-step plan for the organization's transition to a new project methodology.
Keywords: Agile, Scrum, project management, flexible methodologies, flexible planning system.
