CC BY
26РЕТЕЙЛ ИДЕТ НАВСТРЕЧУ ПОКУПАТЕЛЮ: СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕНДЫ, СТРАТЕГИИ И ТЕХНОЛОГИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ
Панкрухин Александр Павлович,
д. э. н., профессор, зам. зав. кафедрой общего и специального менеджмента, Российская академия госслужбы при Президенте РФ a009pank@yandex.ru
В поиске наиболее эффективных путей движения навстречу покупателю современная розничная торговля в России осваивает самые разные возможности. Перспективность их реализации определяется масштабами и динамикой различных целевых аудиторий, спецификой их потребностей и предпочтений взаимодействия. Например: готов ли российский покупатель к продвижению товаров в социальных медиа и покупкам онлайн?
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КЛАССИЧЕСКИХ ФОРМ ПОСТРОЕНИЯ РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА
«Магазины возле дома»
Это во многом отражение российской специфики культуры совершения традиционных покупок. В западном понимании это обычно «квартальные магазины» (neighbourhood stores), и в Европе таких, хотя и немно-
го, но вполне достаточно, если учитывать, что большинство покупателей предпочитают «отовариваться» в крупных магазинах на окраине, куда они добираются обычно на автомобилях, и потому могут осуществлять масштабные закупки. Россияне, в отличие от зарубежных покупателей, не очень любят запасаться «впрок» по большинству товарных позиций, что снижает привлекательность сетевых магазинов, если они расположены за городом или в стороне от спальных районов.
«Магазинов у дома» особенно не хватает российским городам-миллионникам,население которых примерно поровну осуществляет покупки в крупных и небольших магазинах. Совершенно не исключено, что при более развитой сети «магазинов у дома» эти горожане приблизились бы в этом отношении к жителям малых городов и сел, где доля покупателей по принципу близо-
сти к дому превышает 70%. Именно поэтому главными конкурентами таких магазинов в России являются не гипермар-кеты и крупные сетевые магазины, а различные продуктовые киоски и небольшие рынки.
Магазины возле дома — это совсем не то же самое, что «дешевые магазины». Здесь может весьма дорого обходиться логистика, не всегда приветствуются инновации, да и ассортимент неширок, хотя может при этом быть нестандартным. Главное здесь — максимальная географическая приближенность к компактно проживающей группе покупателей, так что если это магазин на первом этаже многоэтажки в «спальном районе», то это одна ЦА с довольно стандартными запросами, а если в уединенном коттеджном поселке — то это совсем другая ЦА, где стандартные запросы сочетаются с весьма изощренными. Их характеризует прежде всего «шаговая доступность» и слоган «Всегда рядом». В такие сети могут быть объединены не только продуктовые магазины, но и аптеки, оказание бытовых услуг, медицинское обслуживание, услуги педагогики, фитнеса, обслуживание и ремонт автомобилей, компьютерной техники.
Продуктовая линейка наиболее типичного магазина шаговой доступности традиционно не превышает тысячи наименований и часто рекомендуется на уровне 600 товарных позиций. Этому соответствует торговая площадь в 120 кв. метров, нижний и средний уровни цен (при торговой наценке от 25%), наружная реклама перед входом в магазин, а также раскладка рекламных материалов в почтовые ящики. Сервис минимизирован, и главное, что в этом отношении можно ожидать потребителю — возможность индивидуального заказа с отсроченной доставкой, иногда сочетающейся с предоплатой или/и более высокой ценой.
Особые проблемы у таких магазинов возникают в зонах элитной застройки. В столице на так называемой «Золотой миле» (территория площадью 50 га между улицей Остоженка и Пречистенской набережной), где расположены многие самые дорогие жилые дома в Москве, сетевых супермаркетов не стало из-за отсутствия необходимого потока покупателей. Небольшие магазины испытывают другие трудности, главная из которых — высокие ставки за аренду помещений. Даже ходатайства жителей в управу не помогают: ставки устанавливаются собственниками помещений. В ассортименте нескольких оставшихся в микрорайоне социальных магазинов шаговой доступности доминируют алкоголь и нескоропортящиеся продукты. А если добавить сюда проблемы запре-
та на движение грузового транспорта в дневное время и сложности с его разгрузкой ночью, можно считать, что магазины из таких микрорайонов могут быть вытеснены окончательно.
Проблемы обеспечения продуктами одна часть собственников жилья решает с помощью обслуживающего персонала, другая часть — за счет интернет-магазинов, у третьей таких проблем вообще может не быть, если владелец сделал всего лишь «вложение в недвижимость» и не проживает в ней постоянно.
Дискаунтеры
Классический дискаунтер — это розничный магазин (сеть) наиболее ходовых товаров, проводящий агрессивную политику низких цен, имеющий весьма ограниченный ассортимент, минимальное количество персонала. В фундаменте низких цен — лидерство по затратам во всех областях, за исключением зарплат персонала, что объясняется высоким уровнем напряженности труда. Важнейшие показатели успеха дискаунтера — экстремально высокий обороттова-ров и уровень использования торговых площадей; поэтому здесь, наряду с самыми «сухими» продуктами, часто можно встретить наиболее свежие товары. Характерны отсутствие особых примагазинных парковок и дополнительных услуг, ориентация на самообслуживание.
Наиболее известный европейский пример — немецкая сеть магазинов Aldi, существующая
с 1962 года. По данным немецкой исследовательской компании Gruner&Jahr, свыше 70% покупателей хотя бы раз в три месяца совершают покупку в дискаунтере Aldi. И эта цифра характеризует всех, включая потребителей одежды от Armani и Versace, владельцев автомобилей Mercedes' класса 5 и Porsche. Получается, что современный покупатель совсем по-разному ведет себя в различных потребительских ситуациях: в одной он интересуется престижными товарами категории люкс, в другой — самыми дешевыми товарами по принципу «зачем платить больше?»
Среди современных тенденций развития дискаунтеров — включение в ассортимент замороженных продуктов, расширение его непищевой составляющей (в т. ч. компьютерных принадлежностей), а для крупных сетей — доминирование собственных частных марок на продукцию известных производителей. Дискаунтерам все чаще удается перенять на себя роль супермаркетов, обеспечивая, по немецким данным, почти трехкратный выигрыш у них в отношении удовлетворения потребностей покупателей. Особенно наглядно это проявляется в кризисных ситуациях. Дискаунтеры стали активно использовать цветную печать в рекламе товаров, дают обстоятельную информацию по ценам. Есть серьезные подвижки и в наращивании сервиса: наряду с оплатой по электронным картам, в сети Aldi можно встретить фото-сервис,
автоматы по приему бутылок, заказать доставку товаров на дом.
В России дискаунтеры до сих пор напоминают о «советских» формах торговли, прежде всего — низким уровнем ее общей культуры. Термин «дискаунтер» используется здесь для оправдания невнимания к уборке, интерьеру, торговому оборудованию, да и просто к порядку в зале, во имя текущей прибыли забывая о лице фирмы и о какой-либо стратегии. В итоге высокий уровень оборота не достигается, продукты залеживаются на полках, магазин или сеть становится банкротом. Многие дискаунтеры фактически переформатируются: в «магазины у дома», в супермаркеты, а то и просто в «магазины экономкласса». Некоторая часть ретейлеров заводит контакты с местной властью, беря на себя обязанности по обеспечению продуктами социально незащищенных слоев населения ради получения льгот по аренде земли и помещений, по коммунальному обслуживанию. Часть специалистов считает, что рынок продовольственного ретейла в крупных и средних городах России, региональных столицах близок к насыщению, и перспективы появления новых конкурентов существуют в основном на уровне малых городов и сель-скихпоселений. Например, в сибирских регионах сеть «Холи-дей» запланировала открыть в ближайшие годы 200 дискаун-теров, локализованных таким образом.
Реинкарнация ярмарок
В отличие от наступающих торговых сетей, которым неизбежно, в силу конкретного стратегического выбора присуще единообразие и стандартизованный подход к решению всех маркетинговых задач, ярмарки — это прежде всего демонстрация в действии разнообразия подходов к их решению.
Цель ярмарки — способствовать улучшению товарного обеспечения местности, в которой она проводится. Ярмарка (торговая ярмарка или ярмарка-выставка) — это кратковременная распродажа местного масштаба, периодически (ежегодно, ежесезонно) проводимая, как правило, в одном и том же месте, в целях привлечения значительного числа покупателей, а также фирм (экспонентов) одной или нескольких отраслей, представляющих образцы своих товаров (возможна немедленная покупка) для их демонстрации, ознакомления и заключения торговых сделок. Ярмарки могут быть приурочены к праздникам (день города, проводы зимы, праздник урожая) или выходным дням,ориентированы на сотрудничество с определенной страной или регионом (индий-скиетовары), ориентированы на конкретные товарные категории (пиво, мед, овощи и фрукты; книги).
Ярмарки могут становиться центрами и вехами развития целых отраслей. Во многих регионах проходят ярмарки мастеров (ремесел, народного творчества). Например, на ярмарках
гостеприимства в Москве и регионах продаются новые товары, образцы оборудования и технологий для гостиниц и ресторанов по специальным ценам, бывшее в употреблении и восстановленное оборудование, складские остатки компаний и различные специальные товары по весьма низким ценам. Ярмарки сопровождаются экспозициями компаний, занимающихся проектированием предприятий питания, демонстрациями продукции, уровня сервиса, проектов кафе и ресторанов, оборудования и интерьеров, информационными стендами, съездами и конференциями профессионалов (поваров, кулинаров).
Хотя традиционным ярмарочным акцентом является ориентация на развитие оптовой торговли, получают развитие ярмарки, привлекающие индивидуальных покупателей. Здесь потребитель может наглядно, в одном поле зрения, сопоставить и товары, и цены, и рекламу, и стиль продаж самых разных торговцев, в т.ч. тех, о присутствии которых на рынке он даже не догадывался.
НОВАЯ КУЛЬТУРА ШОПИНГА
Киоски и другие стихийно
возникшие форматы торговли
ликвидируются
Всякая новая стройка обычно начинается с расчистки территории. Начиная с 2008 года правительство Москвы озаботилось наступлением на мелкорозничную торговлю и ликвидацией в городе торговых палаток и киосков. Хотя соответствующая
программа была приостановлена на время экономического кризиса, осенью 2010 года она стала реализовываться значительно интенсивнее и масштабнее, чем первоначально предполагалось.
Задачи были поставлены как в количественном, так и в качественном отношении. Если в 2010 году в Москве существовало более 26 тысяч палаток и киосков, целевой ориентир был заявлен на уровне не более 10 тысяч. Массовый снос палаток и киосков, возникших стихийно и мешавших трафику пассажиров, был осуществлен в предельно короткие сроки; у выходов со станций метро остались только павильоны по продаже печатной продукции (журналов и газет) и мороженого.
Снесены были также многие палатки сетевого уличного быстрого питания типа «Крошка-Картошка» и «СтарДог'с». Именно они оказались наиболее уязвимы перед таким изгнанием. Специалисты не без оснований предупреждают: репрессии против стандартизованного фаст-фуда могут привести общественное питание не только к более высоким стандартам, но и наоборот, к пренебрежению какими-либо стандартами: ведь риск быть изгнанным заставляет бизнес максимально упрощать производство и предоставление продукта.
Заданы были властями и новые образцы киосков трех основных модификаций с заявленной стоимостью, втрое превы-
сившей сложившийся уровень. Соответственно увеличились сроки окупаемости таких проектов, особенно в связи с вводимыми ограничениями по ассортименту. А это значит, что «магазины у дома» и стационарные кафе получили если не преференции, то, по крайней мере, ощутимое облегчение в конкуренции с киосками — активом малого бизнеса. Выиграл и стационарный уличный или стрит-ретейл: за счет роста арендных ставок на свои объекты. Так, по данным «Ведомостей», снос киосков привел всего за две недели к росту ставок в центре Москвы в среднем на 20%, а в спальных районах — на 10%. Вырос спрос и на объекты стрит-ретей-ла около метро, в пешеходных переходах; владельцы киосков и палаток постарались занять помещения на первых этажах в близлежащих к метро домах, чтобы не потерять клиентский трафик.
В 2011 году у московских властей дошли руки и до 1 774 торговых модулей, которыми были оборудованы остановки общественного транспорта. Цели благие — улучшение транспортной ситуации в районах остановочных пунктов, сокращение числа припаркованного с нарушением ПДД частного автотранспорта.
Вендинг-
автоматизированная торговля
Покупатель должен решать сам, когда и что ему больше по вкусу: мимолетный контакт с фаст-киоскером, сервис вышколенного официанта или су-
хая механика металлической будки с кнопками, приемником денег, лотком, порциями «пищи» и банками напитков. Последний из вариантов именуется еще не привычным для российского уха словом «вендинг».
На самом деле вендинг — это средство автоматизации не только торговли, но и персонального маркетинга. Среди наиболее «автоматизированных» стран Европы во Франции к началу 10-х годов на один автомат приходилось 103 потребителя, в Испании — 125, а в Бельгии — 94. В Москве, к примеру, можно вести речь о цифре 1 000, а в остальной России — 50—70 тыс. человек населения на один вендинговый автомат. В США наиболее распространены автоматы по продаже напитков в банках, в Европе — автоматы по продаже кофе и в целом горячих напитков. В России — ...
Через современные вендинго-вые автоматы продают далеко не только банки с напитками, снеки в пакетиках и шоколадные батончики, а вершиной их технологических возможностей давно перестала быть спрятанная внутри кофе-машина с набором кофе-компонентов. Автоматы сейчас не только готовят свежевыжатые соки и коктейли, но и предлагают джинсы, производя перед формированием предложения сложные замеры фигуры клиента, подошедшего к автомату.
Важное преимущество электронных вендинговых автоматов, пришедших на смену механическим — их оснащенность систе-
мами безналичного расчета (кредитная или дебитная карта и др. устройства), а также возможность совмещать несколько систем платежей. Уже это значительно упростило контакт потребителя с автоматом, а благодаря внедрению интерактивных торговых систем и терминалов с 3D-голограммами вендинг сможет и психологически стать ближе к потребителю, лучше представлять ему товары.
В мире все более широко начинает внедряться техническое и программное обеспечение «умных» торговых автоматов, позволяющее распознать характеристики подошедшего к вен-динг-машине человека, что дает возможность предоставить каждому пользователю продукт, который с большой вероятностью оптимально соответствует его индивидуальным потенциальным потребностям. Видеокамера для этого считывает лица покупателей, распознает пол, возраст и другие индивидуальные черты, включая цвет волос и прическу, а автомат представляет покупателям соответствующие списки товаров в зависимости от их пола, возраста и т. д.
«Умной» машине стало нетрудно почти по-человечески учитывать как предпочтения схожих по внешности субъектов, так и факторы объективной внешней среды: время суток, погоду на улице,чтобы соответственно корректировать или выводить на передний план предложения по покупкам каждый раз в зависимости от конкретной ситуации.
Понятно, что автомату вполне по силам также вести статистический учет покупательских предпочтений, выявлять мнение большинства, а также другие закономерности, не отраженные в действующей программе, чтобы совершенствовать ее, учиться на своих ошибках и делать товарное предложение еще более соответствующим конкретному спросу. На очереди — становление вендингового автомата в качестве персонального советника, не только предлагающего определенные компоненты ассортимента, но и учитывающего ответные реакции, мнения и оценки потребителя — вполне в духе клиентоориенти-рованности и краудсорсинга.
Развитие и проблемы сетевых
форм ретейла
Торговые сети стали формироваться в России в середине 90-х годов. Среди наиболее жизнеспособных первопроходцев отечественного происхождения 1993—1994 гг. оказались сети бытовой техники и электроники «М-Видео», «Эльдорадо», продовольственных товаров «Седьмой континент», «Квартал», «Лента», «Магнит». Благодаря им, а также приходу ряда иностранных сетей (Auchan, IKEA, Real/Metro), отечественный покупатель познакомился и начал привыкать к торговому маркетингу как таковому, к широкому и глубокому ассортименту товаров, категорийному менеджменту, гарантиям качества и соблюдению основных требований защиты прав потре-
бителя, относительно стабильному и понятному, прогнозируемому ценообразованию и политике скидок, актуальным формам внутримагазинной рекламы, В^, брендинга (включая частные марки, рожденные самими сетями), прогрессивной логистике, современному мер-чандайзингу. Сети стали масштабно и активно использовать инструменты и результаты маркетинговых исследований, существенно усложнили и сделали мощным фактором развития конкуренцию в рознице, профессионализировали посредничество, приблизили производителя к запросам и возможностям потребителей.
Правда, сегодня торговые сети в России совершают еще немало ошибок и далеки по качеству своей деятельности от зарубежных лидеров. Вот только некоторые из ошибок.
«Западные» сети строят свою конкурентоспособность прежде всего на отточенной и выверенной современной логистике в сотрудничестве с производителями. Сети в России часто достигают благополучия в основном за счет «входных билетов» (тарифов), диктуемых поставщикам (кроме отдельных «избранных»); при этом отнюдь не предполагается совместность деятельности торгующих и производящих субъектов во имя общезначимой цели.
За рубежом доминируют од-ноформатные сети. Это позволяет экономно использовать возможности складского хозяйства, мобильного транспорта,
организации рекламных кампаний, в целом позиционирования и укрепления репутации компании. А единые стандарты ценообразования и качества обслуживания позволяют наращивать контингент постоянных покупателей, что безусловно выгоднее привлечения разовых посетителей. У нас же нередки варианты мультиформатных сетей (гипер-маркеты, супермаркеты и т. д., включая даже «магазины у дома»), что неизбежно снижает возможность системного подхода к управлению сетью в целом. Единому распределительному центру трудно справиться с обеспечением магазинов разных форматов, да и осуществление трех-четырех видов стратегий категорийного менеджмента крайне затруднено. Аналогично ухудшаются и позиции остальных компонентов комплекса маркетинга.
У крупных международных корпораций, приходящих на тот или иной национальный, а тем более региональный рынок, нет желания «подкармливать» каких-либо местных производителей: добиваясь должного качества поставок, идя на затраты по обучению местного персонала, они при этом стремятся экономить на издержках, и прежде всего в закупочных ценах. Используя стратегические установки, традиционные для международной экспансии, они нацелены на подавление локальных операторов и не поощряют неформальные аппетиты местных властей. У большинства же российских сетей, особенно в регио-
нах, завышение закупочных цен для «своих» является нормой, как и возможности задействовать «административный ресурс» в конкуренции с «пришлыми» сетями. А ряд «сетевых» структур, построив здания для торговли и создав минимальную инфраструктуру, фактически перешли к арендным отношениям с поставщиками, которые проводят обособленную политику в отведенных им зонах и на стеллажах, фактически сведя к нулю управляемость такой структуры, лишив ее собственного лица.
Огромная территория России и множественность ее регионов вносят свои проблемы и трудности в работу даже самых крупных сетей. Им почти невозможно найти местного поставщика, готового поставлять свою продукцию по всей территории России, выдерживая необходимый график поставок. Этим диктуется особый спрос в России на т. н. «частные марки» (private labels), замещающие товарные знаки производителей на торговую марку сети. Это, конечно, снимает с производителей заботу о маркетинговых коммуникациях и делает продвижение товаров дешевле, но усиливает диктат сети в отношении ее поставщиков.
Торговые центры
Профессиональные торговые центры (ТЦ) уверенно занимают все более значимое место в розничной торговле в крупнейших городах России. Особенно это заметно в столице. Практически
все первое десятилетие нового века в Москве наблюдались весьма высокие темпы открытия торговых центров. Так, по данным маркетингового агентства Step By Step, только в 2007 году на столичный рынок вышло 14 профессиональных торговых центров (568 тыс. кв. м), что увеличило их общую площадь в Москве почти на 12% — до 4,86 млн кв. м. Впрочем, в целом обеспеченность населения столицы торговыми площадями за этот же год выросла еще больше — на 15% и составила 255 кв. м на 1 000 человек.
Заметна тенденция существенного превышения показателей выручки операторов на российском рынке по сравнению с европейскими. Даже «трудные времена» мирового экономического кризиса оказались для российского ретейла не так трудны, как для западного. А лучший торговый оборот Европы зафиксирован в Москве: в 2009 году он составил 25—26 тыс. долларов в год с 1 квадратного метра магазина NYв Охотном Ряду и 30 тысяч — Zara на Тверской (данные BFM.ru).
Неудивительно в таком случае, что новое строительство ведет к снижению цен аренды торговых площадей лишь в краткосрочной перспективе. Среди качественных торговых площадей вакантными являются всего около 1%. Ставки аренды для лучших помещений растут во всех сегментах (торговые центры и торговые коридоры) как в Москве, так и в регионах. Например, по данным аналитиков
http://www.malls.ru, только за второй квартал 2011 года ставки на лучшие помещения выросли в среднем на 10%, и это — не исключение. Однако во многих торговых центрах (новых, с не-сформировавшейся зоной охвата, или старых, с недостаточно интересной концепцией или недостаточной проходимостью) ставки не меняются, а иногда и продолжают снижаться.
Еще одна тенденция — формирование крупных торговых зон (в соседстве с гипермаркетами строительных товаров, товаров для дома, дачи и огорода) на выездах из больших городов, на границах с ними, где стоимость земли существенно снижается в сравнении с расценками в черте города.
Две другие взаимосвязанные тенденции — это укрупнение вновь возводимых центров и продолжающийся перенос ввода многих торговых объектов на более поздние сроки.
Хотя торговым центром может считаться структура площадью от 4—5 тыс. кв. м, площадь более половины открывшихся в 2007 году объектов превышала 30 тыс. кв. м, а перенесенных на 2008 год — 50 тыс. кв. м (табл.). Довольно популярны в среде москвичей и гостей столицы и такие ТЦ, как «Мега Моллы», «Европейский», «Щука», «Атриум», «РИО Гранд», «Л-153» и расположенный рядом с Кремлем ТЦ «Охотный ряд».
Кризис 2008-2009 гг., естественно, не улучшил ситуацию вокруг ввода в строй новых ТЦ,
но уже в середине 2010 года в Москве вошел в строй крупнейший в Европе торгово-развлека-тельный центр (ТРЦ) Vegas общей площадью 396 тыс. кв. м, где разместились гипермаркет «Ашан», магазин «Твой Дом», два супермаркета электроники, одежные универмаги, более 300 магазинов, кафе, рестораны, тематический парк, семейный центр развлечений и многозальный кинотеатр.
Укрупняются арендаторы торговых комплексов. Сейчас это все чаще — не единственный «якорный» арендатор, а одновременно несколько представителей разнообразных крупных торговых сетей (продуктов, электронной техники, бытовых товаров; разрозненные участники рынка розницы при этом вытесняются, давление на администрацию со стороны арендаторов усиливается, а прибыльность бизнеса ТЦ снижается.
Источник: http://yapotrebitel.ru/malls
Еще одна тенденция — размещение ТЦ внутри или в виде многофункциональных комплексов. Главные функциональные зоны — это торговая и офисная. С ними сосуществуют кафе и рестораны, тематические парки, семейные центры развлечений, многозальные кинотеатры, ночные клубы. В перечне вспомогательных зон — уличные парковки и подземные гаражи, складские и другие технические помещения. Атриум, образованный объединяющей строения крышей, позволяет создать внутри такого комплекса масштабные крытые торговые галереи-улицы со скамейками для отдыха, фонтанами, декоративными водопадами, скульптурными группами.
В отношении ТЦ и особенно ТРЦ маркетинг существует в трех ипостасях: как маркетинг для индивидуальных покупателей; как маркетинг услуг для
Таблица
Самые большие торговые центры Москвы, 2011 г.
Торговый центр Площадь, тыс. м2 Торговая площадь, тыс. м2
1. Вегас, 24 км МКАД (пересечение с Каширским шоссе) 396 180
2. Мега Белая Дача, 14 км МКАД (пересечение с Новоегорьевским шоссе), мкр. Белые Дачи 300 183
3. Золотой Вавилон Ростокино, Проспект Мира, д. 211 240 170
4. Город, шоссе Энтузиастов, 12 к.2 (м. Авиамоторная) 240
5. РИО, Дмитровское шоссе, 163А (82-й км. МКАД) 220 105
6. Мега Химки, Ленинградское шоссе, за МКАДом (72 км МКАД) 211 175
7. Метрополис, Ленинградское шоссе, 16А, строение 4 205 80
8. Гагаринский, ул. Вавилова, 3 (м. Ленинский Проспект) 200 70
9. Мега Теплый Стан, 41 километр МКАД 190 147
10. Европейский, площадь Киевского вокзала, дом 2 (м. Киевская) 180 63
организаций розничной торговли — арендаторов; как маркетинг для территориальных сообществ. И хотя в первом случае это маркетинг B&C, во втором — маркетинг B&B, а в третьем — маркетинг B&P, т.е. маркетинг, ориентированный на место (Place), на общественность (Public) и даже B&G(на органы управления территорией), все они тесно взаимосвязаны. Но, конечно, наиболее специфичным и характерным именно для ТЦ является маркетинг услуг ТЦ непосредственно арендаторам и опосредованно — через услуги покупателям.
В маркетинге услуг ТЦ арендаторам выделяется несколько направлений: анализ величины и скорости потоков покупателей во внешней среде и внутри ТЦ, системный категорийный менеджмент на уровне ТЦ (включая поэтажную планировку и организацию маршрутов движения покупателей от одних магазинов и функциональных зон к другим), ценообразование на аренду и услуги ТЦ, работа с общественностью и продажа внутреннего рекламного пространства арендаторам, координация действий и оценка эффективности рекламных и мерчандайзинго-вых усилий арендаторов.
В отношении результатов деятельности ТЦ существуют вполне конкретные группы показателей1, выступающие важнейшими аргументами при выборе ТЦ арендаторами и при оценке стоимости аренды. Среди них:
♦ охват целевого рынка ТЦ — как по месту проживания, так и по структуре целевой аудитории;
♦ рыночная позиция ТЦ в отношении потенциала целевого рынка, доли ТЦ на этом рынке, доли лояльных к ТЦ представителей целевой аудитории и др.;
♦ характеристики и структура целевой аудитории ТЦ: среднее количество посетителей ТЦ по времени суток, дням недели, временам года; доли покупателей и представителей ЦА в общем количестве посетителей ТЦ; частота посещений, покупок и величина среднего чека; удовлетворенность и причины недовольства работой ТЦ;
♦ эффективность работы ключевых арендаторов, включая привлечение целевых аудиторий, организацию рекламных кампаний;
♦ наличие и характеристики листа ожиданий потенциальных арендаторов
♦ эффективность собственных рекламных кампаний ТЦ;
♦ результаты сравнения с показателями, достигнутыми конкурирующими ТЦ.
Для индивидуальных покупателей реализуется акцент на развлекательный компонент в ТЦ. По мнению специалистов Step By Step, наибольший потенциал востребованности развлекательных центров в регионах представляют собой города с численностью населения до
500 тыс. человек, что вызвано дефицитом в них культурно-до-суговой инфраструктуры. Зону развлечений в ТРЦ логично структурировать для четырех основных категорий клиентов: дети, родители с детьми, молодежь, взрослые; отдельно можно рассмотреть категорию «школьники» в связи с образовательными проектами. Вместе с тем надо признать: в будние дни зоны, например, семейного отдыха в ТЦ часто пустуют, что негативно сказывается на экономической эффективности. Устранить этот дефект помогает система дифференциации цен на аттракционы по дням недели и времени суток, разделение цен на детские и взрослые билеты, не говоря уже о привязке уровня цен к уровню доходов в конкретном регионе, месте.
Происходят перемены и в подборе и смене арендаторов. Человек хочет видеть в ТРЦ не только инвариантный комплекс матерых мировых брендов, но и творческий поиск, местный колорит. Проходя по торговой галерее, он вправе видеть своеобразные роуд-шоу с элементами ярмарки и шоу-румы новинок, создаваемых далеко не только лидерами рынка, наблюдать динамику жизни и участвовать в ней.
Еще одна заметная тенденция — рост оригинальности концепций ТЦ, вплоть до эксклюзивности. Это требование растущей конкуренции между ТЦ и с другими форматами торговли; оно
' Вороной А., Манько П., Старовойтов А. // Маркетинг и маркетинговые исследования. № 5. 2007.
влечет за собой удорожание строительства и обновления ТЦ за счет проведения необходимых маркетинговых исследований, разработки концепции, в целом предпроектной части работ.
Впрочем, продемонстрировать динамичность жизни в ТРЦ можно и за счет оперативных организационных усилий. Современным ТРЦ нужны ивенты — события местного, регионального, странового масштаба, и далеко не только торговой направленности, но и адресованные конкретным личностям — посетителям ТРЦ.
Ивенты организуются как отдельными арендаторами, так и управляющей компанией ТРЦ. Еуег^-мероприятия в ТЦ можно разделить на три категории в зависимости от решаемых целей: увеличение продаж, привлечение посетителей, имиджевые мероприятия. Примером комплексного ивента, преследующего такие цели, может быть акция «Шопинг со звездой». С выбранной известной личностью-«звез-дой» или популярной группой исполнителей обговаривают характер, форму и содержание общения с посетителями ТЦ, после встречи происходит заранее спланированное посещение ряда торговых мест конкретных арендаторов и совершение покупок. Понятно, что такого рода визиты заранее оплачиваются арендаторами.
Даже небольшие ивенты могут быть успешными, если адресованы конкретным целевым ауди-
ториям. Так, для женщин в екатеринбургском ТЦ «Парк Хаус» совместно с местным телевидением еженедельно проводится акция «Шопинг-терапия» и каждая посетительница имеет шанс не только получить весьма привлекательные скидки с каждой сделанной перед объективом телекамеры покупки, но и стать героиней соответствующей передачи на городском телеканале. Мужчин можно привлечь мероприятиями соревновательного характера (конкурсы на лучшего рыбака, охотника, бармена) и выступлениями девушек модельной внешности. Подростки и молодежь с удовольствием участвуют в конкурсах с элементами экстремальных видов спорта, танцевальных конкурсах. Дети будут в восторге от сказочных спектаклей, цирковых представлений и «шоу мыльных пузырей», особенно — с вовлечением их самих в работу на сцене и в зале.
По своей форме ивенты могут быть разовыми и регулярными, часовыми и многодневными. Интересный пример в этом отношении подала управляющая компания «Молл Гэллери», организовав многодневную акцию «Найди себя». В соответствии с предварительным объявлением, в течение месяца профессиональный фотограф делал фотографии покупателей в торговом зале. Затем все фотопортреты были выставлены для обозрения, и если посетителю удавалось обнаружить на вы-
ставке свой портрет, он получал его в подарок: естественно, в фирменной рамке с логотипом ТРЦ2.
Наиболее прогрессивная тенденция в развитии ТЦ — повышение их роли в жизни населения и в развитии городов.
Сорок лет назад в Европе мол-лы строились на окраинах городов, в виде гигантских закрытых (без окон) сараев, изолировавших покупателя от внешней среды, от солнца и природы, от городской среды по принципу «Попался, — отключись от всего, думай только о шопинге!» Гигантизм и однообразие, искусственность и неэкологич-ность торгового пространства подавляли посетителя. XXI век возвращает людям в моллах прозрачные купола с дневным светом, панорамные окна, зеленые зоны, движение воды, садовую и парковую архитектуру и скульптуру, сделав торговое пространство пространством жизни, променад по которому доставляет людям впечатления и удовольствия.
В Екатеринбурге изобилующая выразительными скульптурами пешеходная улица Вайне-ра ведет многих прохожих к открывшемуся в 2009 году ТРЦ «Гринвич», у входа в который прямо на асфальте отдыхает забронзовевший «покупатель», указуя рукой всем, откуда он только что вышел.
Галерея скульптур продолжается внутри ТРЦ, не без основа-
2 Event-маркетинг в торговых центрах. По материалам журнала "Sales Business/Продажи». 2006, 22 июня.
ния претендующего на звание нового модного центра города. Нашлось в ТРЦ место и для продолжения пешеходной улицы с лавочками для отдыха. А летом 2011 года у входа в ТРЦ, неподалеку от скульптуры местного героя телесериала продавца обуви Гены Букина появилась первая в России скульптура короля поп-музыки Майкла Джексона. Надо ли говорить, каким мощным стимулом привлечения прохожих она стала!
Четвертое «Пи» комплекса маркетинга — место продажи — перестает восприниматься людьми как наиболее опасная для кошелька, здоровья и психологического самочувствия зона риска и возможного обмана. Оно становится местом осуществления жизнедеятельности, общения, получения новых впечатлений, и далеко не только от «шопинга» как такового. В ТРЦ не редкость увидеть фотографирующихся людей. Это значит, что им нравится обстановка, интерьер, хочется оставить это ме-
сто в памяти, поделиться впечатлениями со знакомыми, — а разве не об этом мечтает любой маркетолог и рекламист!
Так уж сложилось в России, что потребители у нас не всегда различают форматы магазинов. И дело далеко не только в недостатке информации и знаний у клиентуры.Главная причина — в поведении самих ретейлеров, которые часто отступают от декларированных позиций и отличительных черт. Находясь в условиях неопределенности и дефицита рыночной аналитики и прогностики и стремясь привлечь разнообразные категории потребителей, ретейлеры допускают размывание своих же стратегических позиций, не всегда оправданно предпочитая мультиформатность. Но и основания для такого поведения тоже есть. Так, в сети X5 Retail Group (лидер российского ре-тейла) во время кризиса 2008— 2010 гг. наиболее уверенно себя чувствовала часть бизнеса, мигрировавшая в сторону дис-каунтеров с ориентацией на краткосрочную перспективу с использованием низких цен и акцентом на базовые товары («Пятерочка»). Но уже в 2011 году более значительный рост показала другая часть бизнеса — супермаркеты с ориентацией на среднесрочную перспективу, оптимизацию соотношения «цена-качество» и понятный мерчандайзинг («Перекресток»). Такая стратегия привела по мере выхода из кризиса к увеличению как трафика (ко-
личества покупателей), так и среднего чека (суммарной цены покупки).
Один из наиболее существенных показателей работы розничной сети — «Индекс капитала марки», выражающий силу бренда розничной сети и складывающийся из компонентов, основные среди которых — знание марки (сколько людей знают о ее существовании и называют в числе первых) и отношение к этой марке (готовы ли тратить в ней больше денег, готовы ли ехать специально в этот магазин, готовы ли они рекомендовать эту сеть знакомым). По итогам исследования ShopperTrends, лидером по этому индексу в Москве на выходе из кризиса оставался «Ашан», в Санкт-Петербурге — ретейлер «О'кей», а самый заметный рост в обоих мегаполисах продемонстрировала «Пятерочка».
По данным журнала Forbes, Москва, где даже в кризис были представлены 42,39% мировых сетей, держит шестое место в мире по привлекательности для шопинга, — вслед за Лондоном, Парижем, Нью-Йорком, Дубаем и Мадридом, опережая в первой десятке Берлин, Мюнхен, Барселону и Токио. Чем больше брендов представлено и доступно покупателю, чем больше у него возможностей выбора, тем более избирательным он становится. Считается, что самые активные покупатели — в Лондоне; стиль лондонцев представлен брендами со всего мира. А этого удается добиться, в свою очередь, снимая ограни-
чения в моделях поведения ре-тейлеров-арендаторов.
В современной России ретей-леры стали активно интересоваться как городами-миллион-никами, так и городами с населением свыше 500 тыс. человек. В 2011 году многие компании объявили о масштабных стратегических планах развития через региональную экспансию. Это, прежде всего, продуктовые ре-тейлеры («Магнит», X5 Retail Group, «Дикси», «Билла») и компании, продающие электронику и бытовую технику («М.Видео»).
Аутлеты
В 2011 году начались попытки внедрения непривычного для россиян формата торговли — аутлетов. Обычно это несколько торговых улиц с небольшими магазинами, где одежда, обувь и аксессуары уровня «люкс» и среднеценовых марок продаются со скидками в 30—70%, а иногда и в 90%. Отличие от сток-магазинов по типу дисконт-центра состоит в том, что в аут-летах каждый владелец бренда продает свой товар в отдельном магазине и объединения продаж разных брендов в одной торговой точке не происходит. Еще одна важная идея состоит в том, что здесь производитель (собственник бренда) обходится без независимого посредника, общаясь с потребителями напрямую. Классический аутлет — это пул сетевых арендаторов, при
отсутствии среди них «якорного». Определенное послабление этого принципа состоит в том, что продавцами в аутлетах могут выступать донорские компании, владельцы франшиз.
В развитых рыночных странах аутлеты располагаются только в пригородах и на удалении до 50 и даже 70 км от центра крупного города, вне торговых зон. В аутлетах обычно не бывает продуктовых супермаркетов, бытовой техники и развлечений — преимущественно фэшн-галереи с сотнями брендов, товары для дома и фуд-корт.
В аутлетах принято продавать коллекции предыдущих сезонов, что помогает ретейлерам быстрее обновлять коллекции. Покупатели готовы потратить в среднем в три раза больше времени, чем на дорогу до торгового центра, и едут в аутлет не столько за конкретными брендами (хотя бывает и такое), сколько за большими скидками, поэтому здесь совершают покупки более 80% всех посетителей, в то время как в торговом центре — не более 27%. Такое поведение среднестатистический покупатель демонстрирует примерно раз в сезон.
Российские аутлеты — пока особая статья. Те, что первыми объявили себя аутлетами, таковыми по сути не являются. К тому же в классике жанра мы встречаем в основном экономичные одноэтажные аутлеты, а у нас первым аутлетом заявил
себя BrandCity, переделанный из бывшего торгового центра «ВэйМарт». К тому же ощутимо и конкурентное противодействие со стороны расположенных рядом крупных торговых центров (в случае с BrandCity это находящийся буквально по соседству крупнейший в Европе ТРЦ «Вегас»). Больших скидок не приходится ожидать и потому, что псевдоаутлеты часто размещаются вблизи крупного города (в Москве это — рядом с МКА-Дом), так что арендные ставки здесь достаточно велики. Модное и пока многим непонятное название «аутлет» можно встретить даже в центре столицы, среди небоскребов Делового центра внутри (!) ТРЦ Afimall City.
Низкие цены становятся недостижимыми в российских аутлетах и по другим причинам. Поскольку таможенные сборы прибавляют к стоимости одежды минимум 30%, то и цены здесь на зарубежные бренды (а именно они там в основном и представлены) оказываются на порядок выше, чем в западных аутлетах.
Вместе с тем нельзя не отметить: проекты развития аутлетов находят своих сторонников не только в столице, но и в других крупных городах России. Наша страна, по мнению экспертов, уже «доросла» до этой формы торговли, к которой склоняются вполне осведомленные и квалифицированные, но экономные потребители3.
3 Подробнее см.: Плахова Э. Большие надежды на уцененные одежды // Дайджест недвижимости. 2011. Июнь. №5 (62).
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РЕТЕЙЛА И МАРКЕТИНГ
Геомаркетинг приближает магазины к клиентам
Приближение розничной торговли к покупателю осуществляется в современном маркетинге прежде всего с помощью особых, геомаркетинговых инструментов. Геомаркетинг (геомаркетинговые исследования, геоанализ, геоинформационный анализ), используя специальное программное обеспечение и инструментарий экономической географии, математики, информационных технологий, может решать много принципиально значимых маркетинговых задач.
Геомаркетинг стал важным средством любого современного розничного старт-апа и реинжиниринга розницы. Он позволяет наглядно, с привязкой к географической карте и с учетом транспортного и пешеходного трафика:
♦ структурировать население по зонам проживания и зонам различной мобильности в зависимости от финансового состояния и потребительских предпочтений
♦ представить экономику розничных продаж географически распределенными величинами, охарактеризовать сложившиеся и определить наиболее выгодные географические зоны для организации продаж, определив их территориальный охват;
♦ выявить масштаб и причины неэффективности действую-
щих и спрогнозировать привлекательность строительства новых объектов розницы или приобретения и перепрофилирования уже действующих, в т. ч. оценить и спрогнозировать уровни воздействия деятельности магазинов или других объектов данной сети и сетей конкурентов друг на друга, минимизируя негативные эффекты ненужной конкуренции; ♦ четко локализовать усилия в сфере наружной рекламы, проведения уличных BTL-ак-ций и других локализованных коммуникационных мероприятий.
Использование технологии Cross-docking
Южнороссийская по происхождению сеть магазинов «Магнит» (управляющая компания «Тандер») мощно иррадиирует в регионы. Количество магазинов сети, по состоянию на 31 марта 2011 года, составило 4 189 (4 128 «магазина у дома» с доминирующей идеологией дискаунтеров, 57 гипермаркетов и 4 магазина типа «дрогери»). Драйвером, ведущим конкурентным преимуществом компании стало использование региональных распределительных (дистрибьюторских) центров и логистическая технология «Cross-docking». «Магниту» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 11 собственных распределительных центров, на которые приходится порядка 79% всего товарооборота.
В соответствии с внедренной здесь технологией Cross-docking в центре региональной системы находится один большой дистрибьюторский центр с крупным «высокогрузным» складом, куда поступают все заказы и где хранится весь товар, продаваемый в данном регионе. Филиалы выполняют лишь роль операторов: собирают заказы с помощью торговых представителей и отправляют их в центр, сосредоточиваясь только на продажах. В центре заказы обрабатываются, на складе товар отбирается и на грузовых трейлерах отправляется в филиалы, которые на своих машинах развозят его клиентам. При использовании этой схемы необходимые складские запасы могут быть сокращены в три раза — до 5—7 дней.
Главное преимущество состоит в том, что вместо пяти-шести складов достаточно одного большого дистрибьюторского центра — тем самым высвобождается часть средств, замороженных в запасах. Компьютеризация и логистика сосредоточены в основном в центре, но они должны быть мощными. Радиус эффективного действия — в пределах 300-400 км.
Категорийный менеджмент
Категорийный менеджмент стал укореняться на Западе еще в 80-х — начале 90-х годов ХХ века. Сегодня им не удивишь и крупные российские города: современные сети, предлагающие посетителям до 200 тысяч наименований товаров, без этой
технологии стали бы просто неуправляемы. К десятым годам XXI века они стали активно ир-радиировать в регионы.
Категорийный менеджмент — это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. Под категорией на верхнем уровне подразумевается определенное тематическое направление в розничной торговле: например, видео- или бытовая техника, на нижнем — видеоплееры или электрочайники. Цель и маркетинговый смысл категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей путем повышения эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом.
Ретейлер изучает, как развивается спрос на данную категорию продуктов, что в ней принципиально важно для покупателей, что раскупается лучше, а что хуже. Исходя из этого, ре-тейлер использует одни категории как основные, а другие как вспомогательные, развивает средства привлечения внимания покупателя к той или иной категории. Выстраивая свои отношения, ретейлер и поставщик рассуждают не в терминах прибыли каждой из сторон, не «перетягивают одеяло» закупочной цены, а отталкиваются от интересов развития категории, в партнерстве повышая эффективность работы обеих сторон. Стратегическое согласие может приводить к серьезным измене-
ниям в структурах и тактиках действий каждого партнера.
Один из главных маркетинговых инструментов категорийно-го менеджмента является ассортиментная карточка магазина. Она состоит из конкретных номенклатурных позиций, которые должны быть всегда представлены на витрине, и количества товара, необходимого для бесперебойной работы между поставками партий продукции. В ассортиментной карточке обязательно нужно указывать значения потребительских свойств, чтобы в случае отсутствия необходимых изделий на складах поставки, товар, исходя из этих значений, можно было бы подобрать по принципу NBL (Next Best Line), т. е. с максимально похожим набором потребительских свойств, наиболее близкий по цене и тем самым устраивающий покупателя. Имея на руках ассортиментные карточки всех магазинов, информацию об остатках товара на складах магазинов и на складах поставки, категорийный менеджер, действуя в едином центре ответственности, выстраивает отношения с поставщиком по параметрам поставок, логистику, продажи. Ассортимент торговых точек оптимизируется с учетом специфики их расположения и сезонных колебаний спроса. Все это требует автоматизированных систем поддержки принятия решения ERP-класса.
Понятно, что при резких падениях платежеспособности потребителей, в условиях кризиса, категорийный менеджмент усту-
пает свои позиции. Непросто гибридно-компромиссным способом организуются его взаимоотношения и с управлением брендами: последние не терпят соседства с безбрендовыми товарами; более того, у самых престижных брендов в принципе могут отсутствовать какие-либо «заменители».
Онлайн-взаимодействие:
новые схемы покупок
Поведение не только представителей различных ЦА, но и одних и тех же потребителей в разное время суток и в разных ситуациях раздваивается как минимум на два направления в отношении совершения покупок. Одно из них связано с желанием получить удовольствие от шопинга и времяпрепровождения в торгово-развлекатель-ном центре. Другой выбор происходит в пользу быстроты и беспроблемности осуществления покупок из вполне конкретного ассортимента. И в этом случае на помощь покупателям приходят современные информационные технологии, а идеология фастфуда — получить желаемый товар здесь и сейчас — выходит далеко за пределы категории «быстрое питание». Потребитель при этом не попадает под влияние хитро проложенных «троп покупателя», коварной выкладки товаров и притяжения «горячих зон», а торговец уже не заботится о выстраивании этих и подобных им мерчандай-зинговых ловушек. Здесь нет эмоций, но здесь нет и психологических травм и неожиданных
опустошений потребительских кошельков.
Впервые технологии с диковинными названиями "In-store pickup" и "Drive-in" возникли и начали активно использоваться в США на благоприятной почве традиций фаст-фуда и поголовной автомобилизации. В Европе подобные форматы торговли пришли на смену традиционным супермаркетам и интернет-магазинам прежде всего во Франции: схема "Drive-in" активно используется нашим, казалось бы, давним знакомцем — сетью Auchan. А французская же сеть гипер-маркетов E. Leclerc располагает 32 точками с названием "Express Drive", работающими по схеме "Drive-in". Из других европейских стран и сетей можно отметить британскую Tesco, которая весьма агрессивно вышла на первое место в стране среди сетей и планирует дальнейшее укрепление лидерской позиции именно за счет организации зон обслуживания клиентов по схеме "in-store pickup".
Зайдя в Интернет, потребитель не обязан принимать немедленные решения, и уже это обеспечивает ему определенный психологический комфорт, снимает напряжение, часто возни-
кающее при непосредственном контакте с продавцом «через прилавок». Потенциальный клиент спокойно знакомится с имеющимся товарным предложением и его субъектами, уточняет набор значимых потребительских характеристик товара, определяет свои приоритеты, формирует заказ, а то и соучаствует в проектировании товара, комплекта. И только после этого он принимает окончательное решение, в т. ч. о выборе схем покупки: с доставкой на дом, с оплатой онлайн и самовывозом купленного товара из ближайшей розничной торговой точки компании-продавца (схема "In-store pickup") или по схеме "Drive-in", когда покупатель может получить заказанный товар или в точках розничных продаж через окно обслуживания автомобилиста ("drive-through window"), или на специальных упаковочных станциях (специализированных складах), также не выходя из своего автомобиля (стиль "Drive-in").
Преимущества для покупателя очевидны: никаких блужданий по магазину в поисках товара или свободного консультанта и никакого стояния в очереди на оплату товара (поскольку это уже сделано в режиме онлайн).
Кроме того, гарантировано наличие нужного товара в оговоренное время приезда.
Еще одна интересная технология "Home plus" реализована европейской сетью продуктовых магазинов Tesco вместе с Samsung в Корее: это виртуальный продуктовый магазин, располагающийся прямо на платформе метрополитена. Покупатель осуществляет заказ нужных продуктов, а в конце рабочего дня они доставляются ему на дом. На станциях метро в местах ожидания поезда размещены фотографии продуктовых полок из супермаркета, в масштабе 1:1. Под фото товаров размещены QR-коды (это аналог уже привычных нам штрих-кодов с полосками и цифрами). Если покупатель уже зарегистрирован на сайте ретейле-ра, достаточно навести камеру смартфона на QR-код, чтобы добавить товарный заказ в виртуальную корзину. А если учитывать, что владельцев смартфонов в крупных городах становится все больше, то не воспринимаются фантастическими показатели прироста числа пользователей новой технологии на 76% и объемов продаж в этой технологии на 130% с января 2009 по апрель 2010 года.
