CC BY
426
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: СУЩНОСТЬ, ВИДЫ, СИСТЕМА ОЦЕНКИ И ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ
А. С. МАКАРОВ,
кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой финансового менеджмента E-mail: amakarov2170@gmail.com
Ю. С. МАКАРЫЧЕВА,
аспирант кафедры математической экономики E-mail: catl286@mail.ru Нижегородский филиал Государственного университета — Высшей школы экономики
Многие российские компании находятся в поиске вариантов своего экономического развития. Один из эффективных способов трансформации бизнес-системы - ее реструктуризация. В статье дано уточнение базового определения, состава видов, системы оценки и этапов проведения реструктуризации.
Ключевые слова: реструктуризация, определение, вид, система, оценка, критерий.
В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что компании для сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны осуществлять корректировку своей деятельности с учетом требований времени. Одним из эффективных способов осуществления стратегической и оперативной трансформации бизнес-системы выступает реструктуризация. Бытует мнение, что реструктуризация необходима только для компаний, переживающих упадок финансово-хозяйственной деятельности или находящихся на стадии банкротства.
Ситуация, сложившаяся в российской экономике, свидетельствует о необходимости проведения реструктуризации многих хозяйствующих субъектов. По экспертным оценкам, для 21% промышленных компаний угроза банкротства ощу-
тима как вполне реальная, около 39 % находятся в неопределенном состоянии, и только 40% пока такой угрозы не ощущают [1].
Реструктуризация как процесс, направленный на повышение эффективности деятельности успешно функционирующей компании, рассматривается в отечественной экономической литературе достаточно редко, еще реже этот процесс реально осуществляется на практике. В работе [3] выделены факторы, которые присущи большинству убыточно работающих предприятий.
Это, во-первых, неупорядоченность и неполнота информации, которая характеризует деятельность предприятия. Известно, что часто информацию, которой должен обладать руководитель, довольно сложно получить по мере возникновения необходимости в ней: она либо отсутствует, либо имеется, но в разрозненном виде в разных подразделениях и с трудом поддается систематизации.
Во-вторых, неупорядоченность информационных потоков между отдельными подразделениями предприятия. Каждое подразделение является обособленным и занимается решением лишь своих собственных задач, не сопоставляя и не согласовывая их между собой и с общими задачами предприятия. Характерным явлением, особенно
для крупных предприятий, является несовпадение информации, которая подпежитраскрытию, что отрицательно сказывается на репутации предприятия и вредит установлению партнерских отношений.
В-третьих, замкнутость всех процессов на первого руководителя. Эта проблема является одной из наиболее болезненных и связана с неумением и непониманием необходимости делегирования полномочий. В результате решение всех проблем ложится на руководителя, пытающегося осуществлять тотальный контроль. Это мешает руководителю в полной мере осуществлять возложенные на него обязанности и существенно тормозит процесс принятия решений на предприятии, лишает руководителя возможности контролировать деятельность предприятия и эффективно осуществлять стратегическое управление.
В-четвертых, необоснованность и несогласованность приказов и распоряжений. Рассматриваемый фактор касается не только несогласованности действий заместителей руководителя (поскольку отсутствует четкое разграничение их функций), но и действий самого руководителя. В случае отсутствия программы развития предприятия и четко определенных принципов и правил действий могут возникнуть противоречащие и взаимоисключающие приказы и распоряжения.
В-пятых, размытость функций и ответственности за их выполнение. Используемая практика поручения одних и тех же функций разным лицам приводит к тому, что эти функции исполняются неудовлетворительно, а также создается конфликтная ситуация между исполнителями этих функций. В результате, первый руководитель не только должен в срочном порядке решать возникшие проблемы, но и урегулировать конфликт между подчиненными, возникший по его вине.
В-шестых, отсутствие механизма контроля за исполнением приказов и распоряжений. С одной стороны, это является следствием отсутствия четко описанных и определенных функций для каждого руководителя. С другой стороны, непродуманностью и несовершенством бизнес-процессов, существующих на предприятии. Кроме того, возникновение проблемы не всегда обусловлено отсутствием описания этих бизнес-процессов. Достаточно часто эти процессы оказываются излишне формализованными и превращают принятие решения о выполнении некоторой работы в процесс, значительно превышающий время исполнения самой работы.
В-седьмых, запущенность бухгалтерского учета. Отсутствие системного подхода и автоматизации в
бухгалтерии — проблема многих предприятий. Нередко квалификация бухгалтеров не соответствует необходимым требованиям.
В-восьмых, слабость или полное отсутствие управленческого учета. Руководитель, опирающийся в своей работе исключительно на данные, предоставляемые бухгалтерией, сильно ограничен в понимании реальной ситуации, как текущей, так и на перспективу. В таких условиях невозможно принимать грамотные управленческие решения, формировать стратегию развития предприятия.
В-девятых, недостаточная квалификация управленческого персонала, отсутствие навыков работы в условиях рынка. Этот фактор также представляет большую проблему, в особенности в условиях, когда целью предприятия является выход на принципиально новые горизонты деятельности. Все, что задумывается высшим руководством, исполняют люди, которые должны видеть и понимать общую перспективу, владеть навыками работы в жестких рыночных условиях.
И, в-десятых, отсутствие мотивационных механизмов в оплате труда. Разработка и внедрение мотивационных механизмов на всех уровнях управления и производства — важнейшая задача реформирования предприятия. Персонал должен быть заинтересован в результатах выполняемой работы морально и материально, а также четко понимать критерии, по которым оценивается его труд.
Путем осуществления реструктуризации системы управления предприятия указанные недостатки подлежат устранению.
При анализе научных работ по вопросам реструктуризации выявлен ряд проблем, на которых авторы не акцентируют внимание, но их решение имеет существенное значение для изучения и практического осуществления этого процесса. Названные проблемы и пути их решения отражены на рис. 1.
В отечественной экономической литературе пока отсутствует четкое общепризнанное определение понятия «реструктуризация». Его нередко отождествляют с реорганизацией и реформированием. Эти понятия являются более широкими. Реорганизация и реформирование, как правило, сопровождаются реструктуризацией. Реформирование представляет собой постепенное целенаправленное преобразование системы. Поскольку структура системы обеспечивает сохранение ее основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, основным способом (методом) реформирования системы является изменение ее структуры — реструктуризация [7].
Отсутствие четкого определения понятия Недостаточная систематизация состава и назначения видов реструктуризации Отсутствие критериев выбора видов ре-
т 1 г 1 г
Систематизация имеющихся определений и разработка обобщенного определения понятия реструктуризации Обзор существующих видов реструктуризации и разработка единой классификации Выявление критериев выбора и оценка видов реструктуризации по заданным критериям
Рис. 1. Проблемы осуществления процесса реструктуризации и пути их решения
В юридическом контексте иод реструктуризацией понимается изменение прав собственности различных групп людей и организаций, связанных с преобразованием организации. В экономическом смысле реструктуризация основана на переходе к эффективным методам управления и хозяйствования, базирующимся на создании и внедрении оптимизированной системы управления. Часть авторов под реструктуризацией понимает специфические преобразования на уровне организации. В деловом обороте это понятие нередко используется с определенным негативным оттенком, поскольку под ним подразумеваются известные схемы по выводу активов кризисного предприятия от претензий кредиторов или собственников.
Российское законодательство трактует реструктуризацию предприятий в качестве организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на изменение структуры предприятия, егоуправления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства.
Авторы И. И. Мазур и В. Д. Шапиро определяют реструктуризацию промышленного предприятия как совокупность мероприятий по комплексному преобразованию его деятельности, заключающемуся в изменении структуры производства, активов, пассивов и системы управления с целью повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятия нарынкахсбыта [5].
Рассматривая это понятие, В. Г. Крыжановский подчеркивает, что реструктуризация представляет собой структурную перестройку в целях обеспе-
чения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающуюся в создании бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций [4].
По мнению авторов, под реструктуризацией следует понимать процесс, направленный на осуществление текущих и стратегических структурных изменений и корректировку в функционировании предприятия в рамках юридической, экономической, организационной, рыночной деятельности с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Данное определение понятия позволяет более точно выразить суть реструктуризации, ее цели, задачи и области реализации.
Необходимо подчеркнуть, что состав и назначение видов реструктуризации являются недостаточно систематизированными. В экономической теории существует довольно широкий спектр видов реструктуризации предприятий, что
обусловлено стремлением каждого автора предложить собственную классификацию, вследствие чего возникает необходимость разработки единой классификации.
Некоторые авторы используют пообъектную классификацию, выделяя реструктуризацию обязательств, имущества или активов предприятия, акционерного капитала, а также хозяйственных операций [2]. Под реструктуризацией обязательств понимаются изменения в структуре кредиторской задолженности, которая основывается на отсрочке (рассрочке), конвертации и консолидация долга. Реструктуризация имущества или активов предприятия (в том числе дебиторской задолженности) основана на продаже или приобретении активов, изменении соотношения между реальными и финансовыми, а также между материальными и нематериальными активами, отсрочке (рассрочке), конвертации, переуступке и списании долга. Реструктуризация акционерного капитала влечет приведение уставного капитала в соответствие с величиной собственного капитала, а также реорганизацию предприятия. Реструктуризация хо-
зяйственных операций определяется как снятие с производства, расширение выпуска или освоение новой продукции, диверсификация хозяйственной деятельности и т. д.
Существует иная классификация, в соответствии с которой предлагается разделить реструктуризацию на организационную перестройку, разделение активов, реструктуризацию рынка и рабочей силы [6]. Организационная перестройка направлена на создание новых функциональных подразделений внутри фирмы или децентрализацию функций, ранее осуществлявшихся централизованно. Реструктуризация в форме разделения активов сводится к выделению социальных активов (например, столовые, детские сады, парки, ранее принадлежавшие предприятию). Реструктуризация рынка направлена на освоение новых рынков сбыта продукции, приобретения ресурсов для осуществления производства продукции. Реструктуризация ресурсов основана на модернизации оборудования, инвестировании в производство. Под реструктуризацией рабочей силы понимается как высвобождение лишнего и неквалифицированного персонала, так и наем работников нужной квалификации для реализации внутрифирменных функций.
Ряд авторов выделяет юридическую, экономическую, организационную и функциональную реструктуризацию. Под юридической реструкту-
ризацией понимается изменение организационно-правовой формы, организационной структуры фирмы (внутрифирменная реструктуризация) или схемы владения предприятием. Экономическая реструктуризация направлена на изменение структуры баланса предприятия, структуры активов и пассивов. Под организационной реструктуризацией понимается изменение состава подразделений компании или сокращение штата сотрудников. Функциональная реструктуризация основана на технологической перестройке, технической реконструкции, перепрофилировании, смене номенклатуры продукции и рынка сбыта.
Классификация видов реструктуризации предприятия (рис. 2) предлагается в американских источниках [8]. Методика основана на трех вариантах реструктуризации: портфельной, финансовой и организационной. Портфельная реструктуризация базируется на изменении в составе активов или бизнесов, которые принадлежат корпорации, и может быть осуществлена в следующих видах: продажа активов (дивестиции), выделение, ликвидация. При необходимости приобретается новая компания или бизнес. Финансовая реструктуризация направлена на изменение структуры капитала корпорации, начиная с управления потоками денежных средств и краткосрочными кредитами до принятия стратегических финансовых решений и
Рис. 2. Классификации видов реструктуризации
внутрикорпоративной системы ценообразования. Тем самым оказывается непосредственное влияние на процесс создания добавленной стоимости. Организационная реструктуризация основана на изменении организационной структуры корпорации, сопровождающемся изменением границ стратегических бизнес-единиц. Для этого используются разделение, выделение и объединение структурных подразделений, изменения числа иерархических уровней (создание или ликвидация субкорпораций, изменение числа топ-менеджеров и т.п.), изменение в контроллинге, сокращение численности персонала, другие способы реформирования системы управления.
Учитывая наличие широкого спектра классификаций видов реструктуризации, актуальной является задача их согласования, обобщения и разработки единой классификации. Обобщенная схема классификации видов реструктуризации, в которой выделены организационная, финансовая (экономическая), портфельная, маркетинговая и функциональная реструктуризации, представлена нарис. 3.
Для обоснованного выбора варианта проведения реструктуризации необходимо установить критерии их оценки. Проблема выбора критериев в научных работах рассматривается редко. По мнению авторов, к основным критериям следует отнести:
- масштабностьреструктуризации;
- преследование стратегическихцелей;
- длительность преобразований;
- затратность преобразований.
Предлагаемые критерии охватывают основные
аспекты оценки видов реструктуризации и способствуют многоаспектной оценке и осуществлению объективного выбора рационального варианта преобразований.
Согласно первому критерию целесообразно осуществлять реструктуризацию по меньшей мере в рамках направлений деятельности компании: финансовой, инвестиционной, кадровой, преобразования организационной структуры.
При проведении реструктуризации важно установить наличие стратегических целей. Нередко целью реструктуризации является дисконтирование задолженности, получение отсрочки и рассрочки платежей, реализация иных оперативных мероприятий. Эти виды реструктуризации носят оперативный характер и действенны лишь на короткие периоды функционирования компании.
Предприятиям для сохранения конкурентоспособности и осуществления эффективного функционирования, как правило, необходимо произвести реструктуризацию в короткие сроки. Поэтому при выборе вида реструктуризации необходимо оценить период времени, в течение которого этот процесс будет проведен и покажет результаты внесенных изменений. Этот критерий является существенным ввиду того, что относительно небольшой срок проведения реструктуризации способствует экономии финансовых ресурсов предприятия.
Затратность выбираемого вида реструктуризации является весомым критерием при осуществлении оценки. Выбор слишком затратного варианта может обернуться определенным риском для предприятия ввиду того, что незапланированные затраты в существенных объемах приведут к ухудшению текущего состояния предприятия и неэффективности реструктуризации.
Важно установить не только состав, но и значимость (приоритеты) критериев оценки видов реструктуризации. По нашему мнению, наиболее значимым является критерий затратности реструктуризации. За ним следует разместить критерии длительности, преследования стратегическихцелей
Рис. 3. Обобщенная классификация видов реструктуризации
и масштабности. Принимая во внимание, что сумма весов должна составлять единицу, а также возможность установления равного шага в присвоении весов соответствующим критериям, авторами приняты следующие веса критериев: масштабность — 0,1; преследование стратегических целей — 0,2; длительность — 0,3; затратность — 0,4.
Для выбора видов реструктуризации необходимо осуществить их балльную оценку. В соответствии с количеством видов реструктуризации (см. рис. 3) для осуществления балльной оценки предлагается использовать шкалу от одного до пяти. К примеру, организационная реструктуризация в сравнении с другими видами потребует меньшего времени, поэтому по критерию длительности ей присвоено пять баллов. Финансовая реструктуризация по критериям масштабности и преследования стратегических целей оценена пятью баллами, поскольку на финансовую сферу деятельности оказывают влияние другие области функционирования организации. При финансовой реструктуризации довольно часто происходят изменения не только в структуре капитала предприятия, но и освоение новых рынков, возможны изменения в составе активов предприятия, компания стремится к оптимизации организационной структуры. Финансовая реструктуризация в значительной степени направлена на решение стратегических задач, на поддержание эффективности функционирования предприятия, повышение конкурентоспособности и развитие компании. Весовое значение третьего критерия определяется исходя из длительности процесса реализации финансовой реструктуризации. Последний критерий имеет максимальное значение, что свидетельствует об относительно низких затратах при осуществлении финансовой реструктуризации.
Исходные данные и результаты балльной оценки видов реструктуризации обобщены в таблице.
Наибольший итоговый балл имеет финансовая реструктуризация. Наименьшим баллом оценена функциональная реструктуризация, что обусловлено длительностью и затратностью осуществления этого процесса. Довольно высокие показатели
соответствия выбранным критериям присвоены маркетинговой реструктуризации, что свидетельствует об эффективности и результативности этого вида реструктуризации и целесообразности его практического применения.
Таким образом, на основании результатов балльной оценки, отраженных в таблице, финансовая реструктуризация является одним из наиболее эффективных видов в силу достаточной масштабности, ориентации на решение стратегических задач и необходимости минимальных финансовых вложений для ее реализации. Подтверждением правильности этого вывода может служить пример компании Harley-Davidson. В 1970-хгг. компания стремительно стала терять свою долю на рынке мотоциклов. Виной этому стало появление сильного конкурента в лице японской компании Honda, которая по многим качествам производимой продукции опережала американскую компанию. Потери, понесенные Harley-Davidson, вынудили менеджмент прибегнуть к финансированию 90 % активов за счет долга. Эта стратегия повлекла за собой необходимость улучшения качества производимой продукции, что было достигнуто за счет стратегии поощрения работников и системы поставки комплектующих «точно в срок» (just-in-time delivery). Это позволило компании вернуть свою долю на рынке, улучшить качество производимой продукции и тем самым увеличить стоимостькомпании [8].
Не подлежит сомнению, что задачи реструктуризации предприятий являются чрезвычайно актуальными как с точки зрения выхода из кризиса и развития самих предприятий, так и с точки зрения успешности осуществления задекларированных в стране макроэкономических реформ. Доведение реструктуризации до логического завершения — сложная комплексная задача, которая требует последовательной напряженной работы. При разработке стратегии реструктуризации предприятия необходим системный подход, который поможет наиболее эффективно изучить проблемы осуществления процесса реструктуризации и найти пути их решения.
Балльная оценка видов реструктуризации
Вид реструктуризации / критерий Масштабность Преследование стратегических целей Длительность Затратность Итоговый балл
Вес критерия 0,1 0,2 0,3 0,4 1
Организационная 1 1 5 3 3
Финансовая 5 5 3 5 4,4
Портфельная 2 3 2 2 2,2
Маркетинговая 4 4 4 4 4
Функциональная 3 2 1 1 1,4
Рис. 4. Этапы реструктуризации
Поскольку реструктуризация предприятия является достаточно длительным процессом, важно выработать последовательность этапов ее проведения (рис. 4).
На первом этапе необходимо четко сформировать цели и задачи реструктуризации. Руководителям компании следует определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности предприятия, чего они хотят добиться в результате изменений. От того, насколько грамотно будут определены цели и задачи, зависит дальнейшее развитие компании и осуществление процесса реструктуризации.
Второй этап связан с осуществлением диагностики предприятия для выявления проблем компании, определения преимуществ и недостатков ее функционирования, понимания перспектив развития и инвестирования в данный бизнес. При
Список литературы
проведении диагностики может быть осуществлен финансовый, правовой, налоговый анализ, а также анализ операционной деятельности, рынков, инвестиционной привлекательности компании.
На третьем этапе руководству компании следует выбрать виды реструктуризации в соответствии с поставленными целями и задачами.
Четвертый этап связан с разработкой программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. В процессе формирования программы для каждого вида реструктуризации рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия и детализируются качественные и количественные целевые параметры.
На пятом этапе происходит реализация процес-сареструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
Таким образом, определение сущности, видов, системы оценки и последовательности реализации реструктуризации хозяйствующих субъектов является основополагающим условием ее результативности.
3.
4.
5.
6.
8.
Борзенкова К. С. Основные направления и виды реструктуризации отечественных предприятий // Регионы России — XXI век. Научно-практическая конференция студенческого клуба «Альтернатива», 2006. URL: http:// région, cs-alternativa.ru/text/844.
Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
Запатрина И. В., Лебеда Т. Б. Предпосылки для реформирования и реструктуризации предприятий // Теория ипрактикауправления, 2003. № 1.
Крыжановский В. Г. Реструктуризация предприятия. М.: ПРИОР, 1998.
Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000.
Рише К. Реорганизация фирм и промышленная политика в странах с переходной экономикой // Проблемы
теории и практики управления, 2001. № 6.
Фивейский С. А. Управление реформированием и реструктуризацией компаний // Тезисы конференции «Управление в России: зачем мы нужны миру?», 2002. URL: http://www.aup.ru/books/m73/32.htm. Bowman Е. H., Sigh H., Useem M., Bhadury R. When does restructuring improve economic performance? // California Management Review. 1999. № 41.
