CC BY
229
УДК 330.101.8
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И ПЕРЕПРОФИЛИРОВАНИЕ: ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
Н.В. Фейгельман
Предприятие под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Рассмотрены факторы развития промышленного предприятия на основе процессов реструктуризации и перепрофилирования. От того, насколько умело предприятие проведет один или другой процесс, зависит ее коммерческий успех.
Ключевые слова: реструктуризация, реализация стратегической реструктуризации, перепрофилирование, жизненный цикл предприятия, финансовые индикаторы потребности в перепрофилировании.
В настоящее время преимущественное число отечественных промышленных компаний решают следующие задачи по формированию механизмов приспособления к условиям динамично меняющейся внешней среды: преодоление кризисного состояния, повышение финансовой устойчивости, наращивание конкурентоспособности.
Достойным внимания приемом реформирования структур и функций управления на предприятии с целью решения задач адаптации к условиям неопределенности и стремительных перемен, происходящих во внешней среде, является реструктуризация.
В буквальном смысле термин «реструктуризация» означает «изменение способа построения чего-либо». Процесс реструктуризации следует рассматривать как инструмент разрешения противоречия между требованиями рынка и не присущей современным реалиям логикой действий менеджмента предприятия.
Процесс реструктуризации можно представить в виде совокупности мероприятий, нацеленных на восстановление устойчивой технической и финансово-экономической жизнеспособности компаний.
Реструктуризация обоснована, как правило, на стадии глубокого кризиса. Преобразования в форме реструктуризации проводятся и тогда, когда текущее состояние промышленного предприятия является удовлетворительным, однако прогнозируемая перспектива его существования является неблагоприятной.
Следует отметить, что чаще всего решение о проведении реструктуризации считается реакцией на перемены, происходящие во внешней среде компании. В данном случае реструктуризация имеет следующую направленность [1, с. 116]:
- стремление предприятия повысить результативность деятельности на базе совершенствования производственных процессов, усиления кон-
троля использования ресурсов, ставящих цель упразднение малопроизводительных структурных звеньев;
- изменившаяся ситуация на рынке выдвигает требования коррекции конкурентной стратегии, что диктует необходимость преобразования структуры предприятия; в данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры; широкие перспективы открывают новаторские организационные концепции, существенно отличающиеся от традиционных; цель заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность, ориентируясь на новое понимание организации.
В рамках микрореструктуризации (реструктуризации на уровне отдельных предприятий и их подразделений) можно выделить оперативную и стратегическую формы проведения реструктуризации. Оперативная форма заключается в реструктуризации материальных активов и заемных обязательств, для реализации которой необходима разработка схем поставок сырья, нахождение методов увеличения объемов реализации, оптимизация стоимости привлеченного капитала, а также основных производственных процессов и организационной структуры. Оперативная реструктуризация имеет своей целью улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание благоприятного «климата» для реализации стратегической реструктуризации.
Составными частями стратегической реструктуризации являются:
- анализ сфер деятельности;
- создание нужного информационного поля;
- разработка маркетинговой стратегии и организация маркетингового исследования;
- разработка стратегии закупок сырья;
- планирование бизнеса согласно наиболее действенного варианта развития.
Реализация стратегической реструктуризации - это комплексный процесс, результатом которого является возросший поток доходов, увеличение конкурентоспособности и рыночной стоимости компании в долгосрочном периоде [2, с. 70].
В зависимости от того, какая сфера деятельности предприятия подвергается реформированию, реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.
Процесс реструктурирования предприятия можно представить в виде трех этапов:
1) ситуационный анализ и планирование программы реструктури-зационных мероприятий;
2) реализация программы реструктуризации предприятия;
3) контроль процесса реструктуризации и оценка эффективности проводимых мероприятий [3, с. 118].
Необходимо также отметить, что в целях повышения стоимости
бизнеса реструктуризация представляет собой функцию капитализации, которая в долгосрочной перспективе должна обеспечивать укрепление стратегического положения предприятия в условиях конкурентной среды:
R= ад ^ tBV{SP,t},
где R - реструктуризация; f(C) - функция капитализации; BV - стоимость бизнеса; SP - стратегическое положение предприятия; t - время.
Принцип формирования капитализации заключается в том, что промышленное предприятие должно на постоянной основе наращивать свой потенциал посредством совершенствования качества внеоборотных активов, генерирующих экономическую выгоду. Чтобы повышать капитализацию требуются постоянные инвестиции в новые технологии, современное оборудование, оптимизацию процессов производства. Для формирования долгосрочных активов используют финансирование как за счет собственных, так и заемных ресурсов, однако оптимальной структурой капитала является соотношение, когда увеличение внеоборотных активов (капитализация) профинансирована за счет собственных средств. Капитализация является рычагом извлечения дополнительной прибыли и увеличения доходности деятельности промышленного предприятия, а, следовательно, в процессе осуществления своей производственно-хозяйственной деятельности промышленное предприятие должно постоянно осуществлять управление ей [4, с. 25].
Перепрофилирование предприятия - это изменение технологии производственного процесса для выпуска новой продукции (выполнения работ, оказания услуг) или модернизация производства продукции, которая ранее производилась на этом предприятии.
Изменение профиля функционирования предприятия не является новой темой. Однако сегодня, перепрофилирование вновь приобрело актуальность и прежде всего в целях реализации Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 г., одной из ключевых задач которой объявлено развитие высокотехнологичных производств. По сути, оно представляет собой процесс коренного преобразования производства, который сопровождается необходимостью решения множества управленческих задач. Одной из таких задач является определение стадий функционирования предприятия, в наибольшей степени соответствующих переходу на выпуск новой продукции. Решение этой задачи возможно осуществить с позиции теории жизненного цикла.
В сущности, необходимая реальность перепрофилирования может появиться на любой стадии жизненного цикла, начиная с детства, однако это свидетельствует скорее о нездоровом состоянии предприятия. В практическом аспекте, даже при благоприятном развитии возникает необходимость обновления. Для сохранения конкурентоспособности руководство должно заблаговременно осваивать производство новой продукции, уже на
стадиях юности и расцвета, чтобы, избежав перехода на стадию старения, начать новый жизненный цикл. Так как на практике такого рода дальновидный подход применяется неоправданно редко из-за существенной неопределенности среды функционирования предприятия, определение стадии расцвета осложняется, а разработка и реализация новой идеи несет значительные риски. Альтернативный подход заключается в осуществлении перепрофилирования по достижении стадии старения, когда предприятие находится непосредственно перед угрозой исчезновения. Несомненно, здесь необходимость перехода на выпуск новой продукции более очевидна, чем в предыдущем подходе, однако из-за запуска процесса угасания предприятия существует реальная опасность недостаточного объема материально-технических, производственно-технологических, финансовых, кадровых, временных ресурсов. Логично предположить, что на практике нередко реализуется третий вариант перепрофилирования, когда переход на выпуск новой продукции становится, по сути, этапом возрождения предприятия после его смерти.
Сегодня концепция жизненного цикла все чаще находит применение в исследовании различных аспектов функционирования предприятия, что дает менеджерам адекватный реалиям времени инструментарий для управления переменами, базирующийся на взаимодействии практики управления и внутренней логики развития компании. Представляется важным сделать акцент на том факте, что при использовании моделей жизненного цикла в практической деятельности необходимо учитывать свойственные им ограничения, проявляющиеся в том, что стадии жизненного цикла не имеют четкого разграничения, соответственно могут выявляться признаки сразу нескольких этапов.
Общая программа перепрофилирования деятельности компании включает в себя следующие элементы:
- производственная программа,
- кадровая программа,
- программа изменения организационной структуры,
- программа нейтрализации противодействия преобразованиям со стороны трудового коллектива,
- финансовая программа (бюджет капиталовложений).
Перепрофилирование деятельности компании представляет собой
довольно длительный процесс, поэтому очень важно тщательно выработать всю последовательность стадий её проведения.
В зависимости от прогноза масштабности предстоящих преобразований перепрофилирование условно делится на два вида:
- широкомасштабное;
- фрагментарное.
Понятие «широкомасштабное перепрофилирование» подразумевает, что преобразования носят «революционный» характер. Для такого вида
перепрофилирования деятельности находят применение такие меры, как полная замена производственного оборудования и переквалификация или смена кадрового состава.
Фрагментарное перепрофилирование имеет место быть в тех случаях, когда компания обладает определенными ресурсами, которые вполне могут быть задействованы и в новом производстве. В качестве таких ресурсов могут выступать оборудование или его часть, которое при небольших затратах может быть настроено на выпуск новой продукции, кадры, обладающие необходимыми навыками и не требующие затрат на переквалификацию и др.
Финансовыми индикаторами потребности в перепрофилировании могут выступать следующие показатели:
- коэффициенты потери стратегической устойчивости (цена капитала, рентабельность активов);
- коэффициенты потери финансовой устойчивости (коэффициент обеспеченности СОК, коэффициент текущей ликвидности).
Данные показатели рекомендуется рассчитать за несколько отчетных периодов, а также найти и прогнозные значения коэффициентов.
Представленные финансовые индикаторы не единственные. Также в качестве индикатора может выступать неудовлетворительный прогноз, построенный на основе проведённых маркетинговых исследований.
На основании выявленной потребности в перепрофилировании и разработав несколько альтернативных вариантов его проведения, необходимо выбрать один из них. Для того, чтобы обосновать выбор того или иного варианта нужно выделить критерии их оценки. Большинство авторов выделяют следующие критерии:
- стратегические цели,
- длительность,
- масштабность,
- затратность.
При выборе варианта проведения перепрофилирования деятельности компании, весомыми критериями являются масштабность и затратность, которые тесно связаны между собой. При выборе слишком масштабного и затратного варианта возрастает риск, так как в ходе реализации перепрофилирования могут возникнуть незапланированные затраты существенных размеров, а это может привести к ухудшению состояния компании.
Необходимо уточнить, что рассматривая реализацию стратегии перепрофилирования как инвестиционный проект, более корректным будет использование в качестве критерия эффективности показатель КРУ (чистая приведенная стоимость). При этом необходимо брать во внимание тот факт, что первоначальные инвестиции должны быть скорректированы на сумму выручки, полученной от реализации старого оборудования.
Итоговую эффективность процесса перепрофилирования деятельности компании можно рассматривать с точки зрения достижения цели.
Сравнение полученных результатов с прогнозными поможет дать оценку фактической эффективности перепрофилирования [5].
В заключение необходимо отметить, что процессу реформирования экономических отношений на уровне предприятия будет сопутствовать успех, если брать во внимание все имеющиеся достижения в области теории и практики в таких областях управления, как реструктуризация и перепрофилирование. Основной чертой реструктуризации является тот факт, что она носит постоянный характер, охватывает все сферы деятельности предприятия, как находящегося в состоянии кризиса, так и находящегося в стадии расцвета. Перепрофилирование - это ответная реакция на изменения внешней среды, влекущая за собой появление новых видов и направлений деятельности компании, создание новых структурных подразделений, а также переподготовку персонала. Очевидно, что успешное перепрофилирование бизнеса приносит компании прибыль, следовательно, и успех, как на отечественном рынке, так и при участии в процессах евроинтеграции. Каждой компании при составлении целей на конечный результат важно в итоге получить импульс к развитию. Практика показывает, что наиболее удачные преобразования совершаются в тех компаниях, которые уделяют одинаковое внимание и технической стороне изменений, и управлению человеческими ресурсами.
Список литературы
1. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: учеб. пос. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 399 с.
2. Хлынин Э.В. Андрюхин А.В. Использование процессно-структурного подхода для формирования механизма обновления основного капитала предприятия // Финансы и кредит. 2012. № 21. С. 69-79.
3. Фрезе И., Тойфсен Л., Беекен Т., Энгельс М., Леманн П. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства // Проблемы теории и практики управления. 1996. N 1. С. 116-121.
4. Хлынин Э.В., Хорошилова Е.И. Формирование концепции интегральной оценки эффективности инвестиционных проектов на основе использования кластерного подхода // Экономический анализ. 2011. № 7. С. 22-31.
5. Официальный сайт Росстата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc
Фейгельман Наталия Владимировна, аспирант, feigelman [email protected], Россия, Тула, Тульский государственный университет
RESTRUCTURING AND CONVERSION: STUDY FACTORS OF INDUSTRIAL
ENTERPRISES
N. V. Feigelman
Enterprise under the influence of changes in the external economic environment is faced with the need to change its structure andfunction. The factors of development of industrial enterprise on the basis of the processes of restructuring and profiling. On how skillfully the company will hold one or the other process, it depends on the commercial success.
Keywords: restructuring, the implementation of the strategic restructuring, conversion, the life cycle of the enterprise, financial indicators in realigning needs.
Feigelman Natalia Vladimirovna, graduate student, feigelman n@,mail.ru, Russia, Tula, Tula State University
УДК 330 (075.8)
РОЛЬ И МЕСТО НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В ФОРМИРОВАНИИ ПОТЕНЦИАЛА ИННОВАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
Е.С. Щербакова, К.М. Щепакин
Исследуются проблемы развития некоммерческого сектора экономики на примере Калужской и Тульской областей, роль некоммерческих организаций в генерации социально-значимых услуг и развития инновационного вектора развития региональной экономики.
Ключевые слова: некоммерческий сектор экономики, человеческий капитал, социально-значимые услуги, Калужская область, Тульская область, субконтрактация, сфера услуг.
Говоря о социально-экономическом развитии региона, а также его инновационной составляющей, необходимо отметить, что базой этого типа экономического развития является нематериальный капитал и его важнейшая составляющая - человеческий потенциал, поскольку именно он является основным ресурсом и движущей силой развития экономики, в том числе сферы услуг.
Потенциал мобилизации человеческих ресурсов может быть повышен и стимулирован к росту только при условии личной заинтересованности и сопричастности каждого жителя региона в изменении социально-экономических отношений. А это возможно только при проведении модернизации, ориентированной на нужды большинства населения, т.е. удовлетворение его потребностей.
В этой связи, необходимо отметить, что в рамках формирования современного развитого социально ориентированного общества необходимо
