Механизм реструктуризации предприятия в антикризисном управлении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Челябинского государственного университета. 2010. № 14 (195).

Экономика. Вып. 27. С. 122-126.

К. И. Бегинина

механизм реструктуризации предприятия в антикризисном управлении

Оценивается необходимость реструктуризации в условиях кризиса, рассматриваются подходы к определению реструктуризации и выбор её типа . Предложенная концепция предлагает выбор наиболее оптимального варианта реструктуризации в современных условиях под влиянием факторов внешней и внутренней среды .

Ключевые слова: антикризисное управление, реструктуризация, эффективность, оперативная реструктуризация, стратегическая реструктуризация, эффективность производства.

Современный этап развития экономической системы в России характеризуется крайним динамизмом экономической ситуации и политической нестабильностью . Хозяйствующие субъекты и потребители меняют стратегию своего поведения чрезвычайно быстро и не единожды; усиливается конкуренция со стороны мощных западных производителей, российский рынок постоянно сужается

На вызовы рынка предприятие должно реагировать немедленно и адекватно . Особенно актуально это в период экономического кризиса. Выживание стало насущной проблемой всех организаций. Несвоевременное или неэффективное решение может иметь труднопредсказуемые последствия, если не фатальные . Непринятие нужных решений или ошибки очень скоро дают

о себе знать . Мировой финансовый кризис стал глобальным мотиватором повышения эффективности

Предприятие представляет собой динамически взаимодействующую с внешним миром сложную экономико-социальную систему, спроектированную для достижения конкретных целей, состоящую из связанных и управляемых элементов, производящую определённый продукт и потребляющую ресурсы [9] .

К типичным недостаткам системы управления, сложившейся на многих отечественных предприятиях в настоящее время, можно отнести:

— чрезмерную замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузку последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

— отсутствие долгосрочной стратегии управления, наличие конфликтов менеджеров и собственников, нежелание допускать инвестора на предприятие и др ;

— наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

— уделение основного внимания управления краткосрочным результатам деятельности, что сужает горизонт стратегических решений; при этом изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, новые подразделения часто создаются по неэкономическим причинам (например, чтобы привлечь или удержать определённого руководителя, повысив его формальный статус);

— на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую продукцию не становятся первоочередными целями большинства предприятий повышение производительности труда, ресурсосбережение и в целом рост эффективности производства с созданием содействующих этой политике структур;

— отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности его коммерческой и финансовой деятельности;

— отсутствие или формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слаборазвитость аналитических и плановых служб;

— отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчинённости (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

— отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды [7] .

Существование тесной взаимосвязи между состоянием внешней среды, поведением фирмы

и её внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии фирмы, её организационных характеристик, структуры и функций к изменяющимся рыночным условиям . Изменения внутренних услових не должны ни опережать, ни отставать от перемен во внешней среде . Необходимость этого требования обусловлена решением проблемы выживания и повышения эффективности работы . Процесс комплексного изменения методов функционирования называют реструктуризацией [4 . С . 17] .

Анализ современной отечественной экономической литературы свидетельствует о том, что проблемам реструктуризации предприятий уделяется большое внимание . Тем не менее на сегодняшний день в рамках рассматриваемой проблематики отсутствуют достаточно полные и обоснованные работы по обобщению авторских подходов к сущности и содержанию понятия «реструктуризация предприятия».

Были проанализированы подходы к определению реструктуризации таких авторов, как М . Аистова, А . Тутунджян, М . Одинцов, Л . Ёжкин, Д . Хлебников, Г. Крыжановский, С . Фивейский, И. Мазур, В . Шапиро .

А . Тутунджян определяет реструктуризацию как объективно обусловленный процесс структурной адаптации данной экономической системы к условиям трансформирующейся внешней среды . Объективная потребность в ней в первую очередь диктуется логикой вынужденной необходимости перехода от экономически неэффективной централизованно-плановой модели организации экономической жизнедеятельности общества к более эффективно функционирующей социально ориентированной (либеральнокапиталистической) [5 . С . 24] . Автор указывает на необходимость реструктуризации под влиянием факторов внешней среды в условиях перехода от одной политической и экономической модели к другой . С влиянием факторов внешней среды соглашаются все авторы, но Д . Хлебников утверждает, что реструктуризация — это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих её бизнес под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды [9] . К факторам внутренней среды можно отнести, как указывает на это В . Крыжановский, эффективное распределение и использование всех ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых, технологических) [3 . С . 31] .

Нельзя не согласиться с точкой зрения М . Аистовой в том, что реструктуризация — это радикальное изменение структуры хозяйственной организации [1 . С . 39] . По С. Фивейскому, в рамках этих изменений в качестве основных структурных компонент выступают производственная, информационная и организационная структуры [7] То есть, так же как и М Аистова, он считает, что реструктуризация может охватывать совершенствование структуры и функций управления, преодоления отставания в техникотехнологических аспектах деятельности, развитие финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности Соглашаясь с точкой зрения С . Фивейского, М . Одинцов и Л . Ёжкин считают, что реструктуризация направлена на рост эффективности производства, но, в отличие от предыдущих авторов, они уточняют, что реструктуризация направлена также и на улучшение инвестиционной привлекательности [6] .

Наиболее полным, на наш взгляд, является определение И . Мазура и В . Шапиро: реструктуризация — это совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией развития . Реструктуризация включает в себя: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности [4 . С . 20] .

Таким образом, под реструктуризацией следует понимать объективно обусловленный процесс адаптации экономической системы к внешним (политика государства, законодательство, рынок и т. п .) и внутренним (финансово-экономическая политика предприятия, ресурсы, организационная культура и т п ) факторам, направленный на радикальное изменение производственной, информационной и организационной структуры предприятия, с целью преодоления

отставания технико-технологических аспектов производства, финансово-экономической политики, производственно-сбытовых затрат, использования материальных и трудовых ресурсов

Практика передовых российских компаний доказала объективную необходимость реструктуризации отечественных предприятий, но организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимость формирования своей собственной системы управления с учётом общей ситуации, сложившейся в данной сфере деятельности

Однако вопреки назревшей необходимости, процесс реструктуризации идёт очень медленно . Одной из причин этого можно назвать несовершенство действующего законодательства; отметим три обстоятельства:

1) частые смены условий реструктуризации задолженности приводят к юридической и экономической неопределённости;

2) жёсткие условия реструктуризации и почти полное отсутствие стимулов её проведения отпугивают руководство предприятия;

3) заведомая невозможность осуществления репрессий расхолаживает руководителей убыточных предприятий

С точки зрения менеджмента, реструктуризацию можно определить как комплекс решений двух основных задач:

— приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;

— повышение стоимости бизнес-системы .

Во-первых, у предприятия есть собственники,

которые вправе требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния, которое им (собственникам) и задаётся Собственность предусматривает полное распоряжение объектом владения Во-вторых, есть некий универсальный показатель эффективности бизнеса — его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента, вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет

Рассмотрим подробнее эти задачи ниже

Для успешной реструктуризации бизнес-системы необходимо применять инструменты и методы, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения [10] .

Необходимо учитывать, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жёсткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами .

Реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала и компании, и курсовой стоимости её обыкновенных акций

Конкретное содержание реструктуризации определяется в зависимости от формы: либо это оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, либо стратегическая реструктуризация [1 . С. 58] .

Наиболее полное определение стратегической и оперативной реструктуризации находим у Л . Белых и М . Федотовой . Под оперативной реструктуризацией они понимают реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств в ходе которых требуется: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объёмов продаж, снижение стоимости привлечённого капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур [2]. Результаты оперативной реструктуризации проявляются:

— в улучшении ликвидности за счёт сокращения инвестиций, уменьшения товарно-материальных запасов, сокращения дебиторской задолженности, реализации излишних активов;

— улучшении результатов производственной деятельности, т. е . ускорении оборачиваемости товарно-материальных запасов, сокращении материальных затрат и затрат на содержание персонала;

— изменении структуры привлечённого капитала, которая при качественном управлении способствует росту ставки доходности на собственный капитал;

— восстановлении платёжеспособности и росте рентабельности производства [2 . С . 8] .

Стратегическая реструктуризация предполагает:

— чётко сформулированные цели и направления;

— порядок и критерии принятия решений;

— способы реструктуризации;

— средства, необходимые для проведения реструктуризации и механизм финансирования;

— мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;

— меры, обеспечивающие социальную защиту работников компании;

— порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;

— перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации

Содержанием стратегической реструктуризации являются:

— анализ сфер деятельности;

— создание необходимой информационной системы;

— организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта;

— выработка стратегии закупок сырья;

— разработка вариантов дальнейшего развития;

— бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;

— формирование детальных отраслевых концепций развития

Реализация концепции стратегической реструктуризации является комплексным процессом, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компании является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала [2 . С . 10].

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные её составляющие . Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений . По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают единичные предприятия . Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании . В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы При этом, в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании, происходит корректировка общей программы реструктуризации и дальнейшей работы

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (ещё одно её название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов

бизнес-системы . В ходе её реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлечённые консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется . Поэтому не удивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы [8].

Данную классификацию форм реструктуризации возможно применять в зависимости от того, какое направление реструктуризации выберет предприятие: слияние, поглощение, выделение, присоединение . В зависимости от выбранного направления возможно применение либо частичной, либо комплексной реструктуризации

На основе вышеизложенного была разработана матрица определения стратегии реструктуризации в зависимости от масштаба структурных изменений и периода решения проблемы (рисунок) .

масштаб структурных изменений

Л

%

ш

4 їй о

еь

в

05 В

в

Э

ш

еь

£

В

еь

ш

В

отдельные

изменения

бизнес-системы

Вся

бизнес-система

Стратегическая частичная _ _ реструктуризация Стратегическая комплексная реструктуризация Ж

1 1 Оперативная частичная реструктуризация Оперативная * комплексная реструктуризация

Матрица определения стратегии реструктуризации

Согласно представленной матрице оперативная частичная реструктуризация носит краткосрочный характер и охватывает отдельные элементы бизнес-системы Основными направлениями в работе по данному виду реструктуризации является улучшение результатов деятельности отдельных элементов бизнес-системы, улучшение качества и уменьшение потерь,

а также ускорение оборачиваемости оборотных средств

Стратегическая частичная реструктуризация носит долгосрочный характер и охватывает частичные элементы бизнес-системы . При данном виде реструктуризации предприятие разрабатывает новые виды продукции, происходит выбор адекватной производственной и управленческой структуры При оперативной комплексной реструктуризации охватывается вся бизнес-система в краткосрочный период, здесь основные направления процесса — повышение ликвидности, уменьшение запасов и сокращение дебиторской задолженности

Стратегия комплексной реструктуризации позволяет достигнуть долгосрочные изменения всей бизнес-системы и по сути предполагает непрерывный бизнес-процесс Данный вид реструктуризации является наиболее полным, в ходе которой происходит оптимизация бизнес-процессов, основных технологических процессов, совершенствование системы управления и создание эффективной информационной системы . Все эти процессы взаимосвязаны, поэтому движение к стратегической комплексной реструктуризации может проходить по двум направлениям:

1) оперативная частичная реструктуризация — стратегическая частичная реструктуризация — стратегическая комплексная реструктуризация;

2) оперативная частичная реструктуризация — оперативная комплексная реструктуризация — стратегическая комплексная реструктуризация

Выбор оптимального варианта реструктуризации зависит от конкретных условий функционирования компании, определяемых факторами внешней и внутренней среды организации

Список литературы

1 . Аистова, М . Д . Реструктуризация предприятий: вопросы управления . Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / М . Д . Аистова. М . : Альпина Паблишер, 2002. 287 с .

2 . Белых, Л . П . Реструктуризация предприятия : учеб. пособие для вузов / Л . П . Белых, М . А . Федотова . М . : Юнити-Дана, 2001 . 399 с .

3 . Крыжановский, В . Г Реструктуризация предприятия : конспект лекций / В Г Крыжановский М . : ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 1998 . 48 с .

4 . Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний : справ пособие для специалистов и предпринимателей / И . И . Мазур, В . Д . Шапиро . М . : Высш . шк., 2000. 587 с .

5 . Тутунджян, А . К . Реструктуризация в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики / А . К . Тутунджян. М . : Экономика, 2000. 262 с.

6 . Одинцов, М . Реструктуризация — путь повышения конкурентоспособности производства / М . Одинцов, Л . Ёжкин // Экономист. 2000. № 10 . С 58-65.

7. Фивейский, С. А . Управление реформированием и реструктуризацией компанией / С . А . Фивейский. СПб. : Ленингр . Сев . завод, 2002.

8 . Суслов Е. Ю. Оценка эффективности реструктуризации предприятия [Электронный ресурс] / Е. Ю. Суслов, Э. Й. Нодь. URL: www. appraiser. ru/UserFiles/File/Conference/injec250304/ suslov_nod . doc

9. Хлебников, Д. В. Реструктуризация предприятий и компаний [Электронный ресурс] / Д. В. Хлебников . URL: kmsoft.ru/LD/ C012/102/1828272069. html

10 Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс] . url: www. cfin . ru