CC BY
25
Внешним факторам удорожания топлива на внутреннем рынке можно противопоставить гибкую ценовую политику как результат эффективной работы предприятия нефтепродуктообеспечения. Опыт ряда крупных российских предприятий данной отрасли показывает, что оптимизация организационной структуры позволяет выявить значительные резервы сокращения издержек обращения, повысить прибыльность и конкурентоспособность бизнеса.
Реструктуризация предприятий нефтепродуктообеспечения как средство повышения эффективности бизнеса
К. И. ШМАКОВ,
ОАО «Сургутнефтегаз», Москва
Централизованная система обеспечения потребностей экономики СССР в нефтепродуктах распалась уже в начале 90-х годов: в процессе приватизации предприятия отрасли были выделены из состава Госкомнефтепродукта СССР и акционированы. Разделение осуществлялось по территориальному принципу: приватизация в топливно-энергетическом комплексе была направлена на формирование в структуре нефтяной промышленности вертикальных связей, включающих добычу, переработку и сбыт нефти и нефтепродуктов.
Поначалу сбытовые предприятия занимали монопольное положение на региональных рынках нефтепродуктов, поскольку имели преимущественный доступ к поставщикам и потребителям, обладали необходимой производственной базой, разветвленной сетью АЗС и нефтебаз. Но в меняющихся экономических условиях сложившаяся производственная структура предприятий оказалась неэффективной. Многие нефтебазы и филиалы, а также автозаправочные комплексы утратили монопольное положение на рынке. Только начиная с 2000 г., когда рынок нефтепродуктов стал более предсказуем,
© ЭКО 2006 г.
146 ЭКО
Ьь Ъ лД
предприятия нефтепродуктообеспечения приступили к реализации программ по реструктуризации бизнеса, чтобы адаптировать внутреннюю структуру к условиям рынка.
Проблемы неплатежей, гиперинфляция, высокие затраты на содержание большого количества нерентабельных нефтебаз и АЗС создали значительные сложности в работе предприятий. Мировая конъюнктура цен на сырую нефть в 90-е годы способствовала углублению кризиса: в 1994 и 1998 гг. цены на нефть марки Urals опускались до 12 и 9 дол. за баррель, что сдерживало инвестиции нефтяных компаний в развитие собственных сбытовых сетей.
Смещение экономической активности из сельской местности в крупные населенные пункты повлияло на географию спроса. Многие из АЗС и нефтебазы, расположенные вблизи сел и деревень, оказались убыточными, загрузка их производственных мощностей, показатели оборачиваемости и производительности труда снизились в разы. Наиболее привлекательными сегментами рынка нефтепродуктов стали крупные города, где высокими темпами увеличивается частный автопарк, а также магистрали федерального и областного значения, связывающие крупные населенные пункты.
Изменения произошли и в структуре потребления различных видов топлива. Такие факторы, как увеличение парка частного автотранспорта, переход большинства автотранспортных предприятий на дизельное топливо и газ взамен низкооктановых бензинов, способствовали увеличению доли высокооктановых бензинов и дизельного топлива в потреблении.
На рынке нефтепродуктов появились независимые продавцы топлива. Конкуренты сосредоточились на платежеспособном розничном сегменте и строили АЗС на оживленных участках дорог и в крупных населенных пунктах. В начале 90-х годов система нефтепродуктообеспечения РФ включала 9893 стационарных и передвижных автозаправочных станций (АЗС)1, теперь их число2 достигает 32750.
1 Алекперов В. Ю. Вертикально-интегрированные нефтяные компании России. М., 1996.
2 Источник - Информационное агентство Аи92.ги (http://www.au92.ru), «Финансово-экономическое обоснование проекта Федерального закона «Об обязательном страховании гражданской ответственности за причинение вреда при эксплуатации опасного объекта», ноябрь 2005 г.
Внутренний спрос на бензин и дизельное топливо в РФ вплоть до 2001 г. сокращался (в 1994 г. внутреннее потребление бензинов и дизельного топлива, по данным Минтопэнерго РФ, составило около 62 млн т, в 2000 и 2001 гг. -около 51 млн т). Доля рынка предприятий, прежде являвшихся на нем монополистами, снизилась до 10-60%.
При этом структура таких предприятий сохранялась, и численность работающих оставалась практически на прежнем уровне, что обусловило ухудшение показателей финансово-хозяйственной деятельности. Прежняя организационная структура перестала отвечать потребностям развития бизнеса: оборачиваемость3 резервуарного парка нефтебаз упала в несколько раз: с 10-20 до 1-4 раз в год, снизились показатели производительности труда. И все же нерентабельные нефтебазы и АЗС продолжали работать и приносили убытки.
В последние несколько лет в отрасли нефтепродукто-обеспечения происходит ужесточение требований экологической и пожарной безопасности производственных объектов: нефтебаз, АЗС, трубопроводов, нефтеналивных причалов. Кроме того, возрастают требования к качеству топлива. Усиливается контроль со стороны проверяющих органов: государственного пожарного надзора, топливной инспекции, МЧС, органов сертификации и стандартизации. В 2003 г. Министерство энергетики РФ приняло ряд новых регулирующих документов: утверждены правила технической эксплуатации АЗС, правила технической эксплуатации нефтебаз, инструкция по контролю и обеспечению сохранения качества нефтепродуктов в организациях нефтепродук-тообеспечения. Находящийся в разработке проект закона «Об обязательном страховании гражданской ответственности за причинение вреда при эксплуатации опасного объекта» в обязательном порядке налагает на предприятия нефтепродуктообеспечения дополнительные расходы по страхованию ответственности за потенциальное причинение ущерба в результате эксплуатации АЗС и нефтебаз, трубопроводов и причалов.
3 Рассчитывается как отношение объема отпущенной с нефтебазы продукции за период (в данном случае год) к объему резервуарного парка нефтебазы.
Возрастает и налоговая нагрузка на предприятия по налогу на землю и платежам за арендуемые земельные участки. В условиях, когда простаивает до 90% резервуарного парка нефтебаз, расходы по земельным платежам можно и нужно сокращать, выводя из оборота излишки занимаемой земли.
Ужесточающиеся требования со стороны регулирующих органов - это дополнительные расходы на содержание производственных объектов, на их модернизацию и реконструкцию. В качестве примера можно привести ОАО «Лен-нефтепродукт» (Ленинградская область). В распоряжении предприятия девять нефтебаз и 32 АЗС (таким образом, в среднем одна нефтебаза обеспечивает всего 3-4 АЗС), при этом прибыль за 2002 и 2003 гг. составила порядка 25 млн руб. и 11 млн руб., соответственно. Из финансово-экономического обоснования проекта Федерального закона «Об обязательном страховании гражданской ответственности за причинение вреда при эксплуатации опасного объекта» следует, что при такой организационной структуре затраты на страхование производственных объектов общества после принятия закона составят порядка 8-9 млн руб. ежегодно, а это - основная доля прибыли предприятия. Из этих расходов чуть более половины - 4,5-5,5 млн руб. - приходится на девять нефтебаз.
Важную роль в стимулировании процессов структурной перестройки бизнеса в отрасли нефтепродуктообеспечения сыграло развитие техники и технологий.
Во-первых, это увеличение производительности автотранспорта, предназначенного для перевозки нефтепродуктов. Еще 15-20 лет назад для перевозки нефтепродуктов использовались автоцистерны с емкостью в 3-12 м3. Современные автоцистерны и седельные тягачи способны перевозить до 40 м3 топлива, что позволяет существенно сократить затраты на перевозку нефтепродуктов в расчете на одну тонну продукции, в несколько раз увеличить дальность пробега бензовозов от нефтебазы до АЗС и, соответственно, сократить общее количество используемых нефтебаз для обеспечения потребностей в нефтепродуктах.
Во-вторых, это развитие информационных технологий, внедрение которых позволяет существенно сократить трудозатраты на ведение бухгалтерского и управленческого учета, автоматизировать ряд производственных процессов, повысить производительность труда и надежность системы внутреннего контроля. Автоматизация только бухгалтерского учета в подразделениях уменьшает штат сбытового предприятия на 5-10%. Автоматизация процесса учета количества нефтепродуктов в резервуарах АЗС и нефтебаз, процессов приемки и отпуска продукции позволяет усилить контроль за движением нефтепродуктов и сократить неконтролируемые потери, которые, по экспертным оценкам, могут составлять до 1-2% всего объема реализации. Использование современных информационных систем позволяет оперативно и без существенных трудозатрат получать достоверную и актуальную информацию о текущей деятельности предприятия.
Реформа АО «Российские железные дороги» делает реорганизацию предприятия нефтепродуктообеспечения просто неотвратимой. На начало 90-х годов система нефтепродукто-обеспечения РФ включала 1224 нефтебазы и 496 филиалов нефтебаз, из них около 75% - железнодорожные. В последние 5-6 лет постоянно растут тарифы на железнодорожные перевозки и расходы на содержание железнодорожных веток, подходящих к территории нефтебаз. Это заставляет предприятия эффективнее использовать автотранспорт и сокращать количество нефтебаз в эксплуатации.
Выход из ситуации, сложившейся на предприятиях неф-тепродуктообеспечения, один - в реструктуризации бизнеса. И это уже сделали крупнейшие нефтяные компании страны, в частности «Роснефть», «Славнефть», «Газпром Нефть», «Лукойл», «Сургутнефтегаз».
Анализ изменений в отрасли нефтепродуктообеспечения позволяет сформулировать этапы реорганизации, необходимые для повышения эффективности сбытовых предприятий:
• выявление убыточных АЗС;
• реконструкция и модернизация действующих и строительство новых АЗС на перспективных участках;
• сокращение избыточных производственных мощностей нефтебаз;
• повышение производительности автотранспортного парка;
• рационализация площадей земельных участков;
• внедрение энергосберегающих технологий и автоматизация производственных процессов;
• построение эффективной системы управленческого учета.
В структуре большинства предприятий нефтепродукто-обеспечения присутствуют АЗС, работающие в убыток. Отсутствие эффективной системы управленческого и бухгалтерского учета не позволяет вести учет затрат и доходов предприятия по местам их возникновения и выявить убыточные АЗС. Статистика показывает, что если АЗС реализует менее 500 т топлива в год, то она убыточна либо находится на грани убыточности (при условии, что предприятие исправно уплачивает налоги и продает качественное топливо). Предприятию следует выявить нерентабельные АЗС в своей структуре и решить: либо данная АЗС может приносить больше доходов и нуждается в капитальных вложениях, либо ее следует сдать в аренду, продать или закрыть. Оценить рентабельность АЗС можно путем распределения прямых затрат и доходов по местам их возникновения. В распределении косвенных затрат в данном случае необходимости нет, что упрощает задачу.
Сегодняшнего потребителя может отпугнуть уже сам внешний вид автозаправочной станции. В борьбе за клиента крупные операторы рынка не только следят за антуражем АЗС, но и строят на ее территории магазины сопутствующих товаров, предлагают дополнительный сервис (мойки, станции техобслуживания, услуги заправщиков), принимают пластиковые карты для расчетов, используют накопительные системы скидок. В крупных городах на АЗС компаний BP, Shell, Neste сопутствующие товары и услуги приносят около половины всей выручки автозаправочного комплекса. Внешний вид, удобство и качество сервиса на АЗС - один из ключевых инструментов борьбы за рынок. Поэтому модернизация и реконструкция действующих АЗС, а также строительство новых современных комплексов на перспективных местах - необходимые условия успешного развития предприятия.
Предприятию следует определить, какой должна быть оптимальная структура нефтебаз, находящихся на его балансе. Соответствующий экономический расчет должен учитывать местоположение АЗС по отношению к различным нефтебазам, расположение заводов, с которых осуществляются поставки топлива, местонахождение оптовых покупателей, ограничения на производительность автотранспортного парка, допущения по производительности нефтебаз, расходы на их эксплуатацию и другие факторы. Следует предусмотреть несколько вариантов развития будущего, учесть стратегические планы компании по выходу на те или иные сегменты рынка или новые рынки (соседние области, например). Неперспективные нефтебазы необходимо консервировать, ликвидировать или продавать (есть случаи перепрофилирования отдельных нефтебаз). Снизить себестоимость перевозки продукции в разы в расчете на тонно-километр работы автотранспорта можно за счет как роста производительности автопарка, так и сокращения расходов на ремонт и обслуживание новой техники.
Нужны инвентаризация земельных участков и выявление объектов непроизводственного использования. По возможности, следует провести размежевание земли и отказаться от неиспользуемых или ненужных участков, а также избавиться от непроизводственных объектов.
Автоматизация производственных процессов и учета, внедрение энергосберегающих технологий направлены на снижение производственных рисков, повышение стандартов качества, снижение потерь топлива на производстве, а также на повышение производительности труда, снижение трудоемкости учета, повышение надежности системы внутреннего контроля, получение оперативной информации о деятельности предприятия и эффективности работы его подразделений.
Реструктуризация бизнеса позволит сбытовому предприятию не только сократить текущие издержки, повысить отдачу от активов компании, увеличить доходы, но и существенно сэкономить на будущих затратах по модернизации, реконструкции и капитальному ремонту фактически ненужных про-
изводственных объектов, высвободить из оборота значительные средства и направить их на развитие предприятия.
Одним из ярких примеров, по которым можно судить о важности обсуждаемой проблемы и эффективности предлагаемых мероприятий по реструктуризации, может послужить ООО «Лукойл-Волганефтепродукт», дочернее предприятие нефтяной компании «Лукойл».
ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» занимается оптово-розничным сбытом нефтепродуктов в Нижегородской области и в восьми соседних регионах. С 2002 г. предприятие реализует широкомасштабную программу реструктуризации собственного бизнеса, в основу которой положено сокращение избыточных производственных мощностей, продажа или ликвидация нерентабельных АЗС и непрофильных активов.
К началу реализации программы по реструктуризации бизнеса только в Нижегородской области на балансе предприятия было 52 нефтебазы, вместе с филиалами, которые функционировали еще в СССР. К 2005 г. у ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» осталось только 30 нефтебаз, на 2005 г. планировалось сокращение еще 11, после чего структура приблизится к оптимальной. Остающие нефтебазы приводятся в соответствие современным экологическим стандартам и требованиям энергосбережения и контроля качества продукции. С 2002 по 2005 гг. предприятие продало 80 АЗС, приобрело и построило дополнительно 22 АЗС, сократило численность персонала на 20%. В 2004 г. по сравнению с 2003 г. прибыль предприятия увеличилась с 4 до 342 млн руб.
По собственным оценкам предприятия, ежегодная экономия затрат за счет реструктуризации бизнеса составляет около 200 млн руб. в год, (включая такие статьи, как заработная плата, налоги на землю и имущество, затраты на эксплуатацию производственных объектов). Косвенная экономия за счет потенциальных затрат по реконструкции и модернизации нерентабельных объектов составила порядка 300-500 млн руб. в год.
Новая структура позволит предприятию в будущем внедрить передовые информационные технологии, повысить надежность системы внутреннего контроля, прозрачность и управляемость бизнеса. Дополнительный эффект дадут наличие оперативной информации о деятельности предприятия, а также сокращение трудозатрат на ведение бухгалтерского и управленческого учета.
