CC BY
446Стратегическая устойчивость
предприятия
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
н.с. РЫЧИХИНА,
кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры управления и экономико-математического моделирования Ивановского государственного химико-технологического университета
В рыночной экономике реструктуризация предприятия является важным элементом стратегического планирования, она служит средством обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой и как следствие — достижением устойчивости предприятия в стратегической перспективе. Постприватизационная реструктуризация отечественных промышленных предприятий не была достаточно эффективной, что и привело к образованию большого сектора нерентабельного и убыточного промышленного производства. На данном этапе развития промышленных предприятий периодическая реструктуризация рассматривается руководителями как обязательное условие для достижения стратегической устойчивости в его работе. В связи с этим совершенствование методики планирования проведения реструктуризации промышленных предприятий является важной и актуальной задачей, представляющей как теоретический, так и большой практический интерес.
Стратегическая устойчивость предприятия определяется нами как способность создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на сегментированном товарном рынке, поддерживая тем самым должный уровень ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия в условиях изменений внешней среды.
В отечественной практике чаще всего финансовая устойчивость промышленного предприятия принимается за основополагающие условия для
успешной его работы. На взгляд автора, только благодаря совместному поддержанию должного уровня технологической, рыночной, кадровой и финансовой устойчивости предприятие постепенно накапливает свою стратегическую устойчивость.
Таким образом, предлагаются следующие составляющие стратегической устойчивости предприятия (см. рисунок):
• финансовая устойчивость—способность предприятия поддерживать долгое время планируемый уровень ликвидности и платежеспособности;
Стратегическая устойчивость предприятия и ее составляющие
• рыночная устойчивость — способность предприятия к продолжительному осуществлению деятельности на своих основных рынках;
• кадровая устойчивость — способность к поддержанию низкого уровня текучести кадров;
• технологическая устойчивость — способность к поддержанию и развитию современного уровня технологий.
Накопление стратегической устойчивости выражается:
• в увеличении рыночной стоимости предприятия;
• в улучшении финансовых показателей его деятельности;
• в соответствии научно-технологического характера его продукции и технологии производства как современным требованиям, так и основным тенденциям мирового развития и др. Стратегическая устойчивость предприятия
обусловлена многими факторами среды, наиболее существенными из них являются: отрасль, тип рынка, размеры предприятия, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, специализация по продукту, технологическая обеспеченность, ситуация на рынке поставщиков, экономическая динамика на макро- и мезоуровнях и, конечно же, своевременная реструктуризация предприятия.
В быстроменяющихся условиях ведения бизнеса, присущих рыночной экономике, предприятия для выживания в конкурентной борьбе любого масштаба и сохранения устойчивости на длительный период должны своевременно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность с учетом современных требований, т. е. реструктурироваться.
Реструктуризация предприятия представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) в целях адаптации внутренней структуры предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости предприятия [1]. Если предприятие несвоевременно проводит рес-труктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается и стратегическая устойчивость падает.
В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей преобразований существуют следующие виды реструктуризации:
1. Естественная реструктуризация — это реструктурирование нормально функционирующих
так называемых благополучных предприятий. Целью ее является: увеличение рыночной стоимости предприятия, сохранение и приумножение собственности, ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов, создание уникальных конкурентных преимуществ, привлечение долгосрочных вложений капитала в виде инвестиций, завоевание монополистической позиции.
2. Деловая реструктуризация — реструктурирование предприятий, текущее положение которых удовлетворительно, однако прогнозы его деятельности неблагополучны, имеются угрозы захвата его сторонними организациями, конфликты между собственниками предприятия, конфликты между собственниками и персоналом и т. п. Осуществляя деловую реструктуризацию, менеджеры ставят перед собой цели предотвращения захвата предприятия сторонними организациями, разрешение конфликтов и др.
3. Кризисная реструктуризация — реструктуризация предприятий, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии. Целями ее является: улучшение экономических и финансовых показателей, финансовое оздоровление предприятия, выплата долгов кредиторам.
Реструктуризация как метод управления предприятием отличается от текущих преобразований на предприятии прежде всего своей стратегической направленностью. Наиболее актуальными в настоящее время при проведении реструктуризации отечественных предприятий являются стратегии финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, антидолговая, стратегия защиты, диверсификационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала [2].
Если руководитель предприятия проводит кризисную реструктуризацию, то ставится цель восстановления платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия, преодоления кризисного состояния. Для достижения поставленных целей руководитель может выбирать одну из трех предложенных стратегий:
• стратегия финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости действующего предприятия и затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной и маркетинговой сферах работы предприятия;
• стратегия реорганизационного финансового оздоровления направлена на прекращение деятельности действующего предприятия и создание
нового финансово «здорового» предприятия. Основополагающим мероприятием реструктуризации здесь является реорганизация. Реорганизация производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединение к более сильной компании, присоединение к ФПГ, разделение предприятия, выделение отдельных технологически обособленных производств в целях привлечения к их продукции спроса и т. д.;
• антидолговая стратегия имеет своей целью избавление предприятия от долгов.
В целях облегчения выбора стратегии для осуществления естественной реструктуризации предлагается их систематизировать, объединив в две группы:
группа 1. Стратегии неограниченного роста нацелены на рост бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых предприятий. К данной группе относятся:
• интегрированный рост — это расширение путем приобретения фирм-поставщиков, фирм — продавцов, захват конкурентов;
• диверсификационный рост — реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.
группа 2. Стратегии ограниченного роста предполагают, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства будут инвестироваться в существующий бизнес. Данная группа объединяет следующие стратегии:
• концентрированного роста — это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок;
• наращивания потенциала — направлена на рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов реструктуризационных изменений на предприятии.
Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия сторонними «враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия. Основными методами реструктуризации в целях защиты от поглощения для России являются — тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов (табл. 1).
Таблица 1
Рекомендации по выбору стратегии реструктуризации
Критерии выбора Стратегия реструктуризации
1. Наблюдается снижение показателей экономической деятельности у нормально работающего предприятия: прибыли, объемов продаж, коэффициентов деловой активности, показателей финансовой устойчивости 2. На протяжении ряда отчетных периодов отсутствует приток денежных средств для погашения кредиторской задолженности, наблюдается рост просроченной дебиторской задолженности 3. Предприятие находится на стадии судебных процедур 4. Руководство предприятия обладает новыми идеями (по совершенствованию технологии изготовления продукции, по повышению качества продукции и т. п.), которые в ближайшее время позволят выйти предприятию на стабильный финансовый уровень 5. Комплексный предреструктуризационный анализ показал, что предприятие обладает необходимым потенциалом, чтобы избежать банкротства Финансовое оздоровление
1. Компания имеет неудовлетворительную платежеспособность либо находится на грани банкротства 2. Предприятие является одним из слабых конкурентов в своей отрасли 3. Прогноз развития данного предприятия пессимистический 4. Какое-то подразделение предприятия требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить 5. Предприятие может быть разделено на технологически обособленные локальные комплексы, некоторые из которых при самостоятельности способны нарастить свой потенциал 6. Предприятию было сделано предложение о скупке акций финансово устойчивым предприятием 7. Реорганизационные процедуры принесут существенный синергетический эффект Финансовое оздоровление с элементами реорганизации
1. Финансовое положение предприятия нестабильное или тяжелое 2. Кредиторы не идут на компромиссы, выставляют жесткие требования и угрожают обратиться за помощью к криминальным структурам Антидолговая стратегия
Предприятие имеет угрозу быть захваченным другим предприятием (недружественным поглотителем) Защитная
Окончание табл. 1
Критерии выбора Стратегия реструктуризации
1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой 3. Компания конкурирует в отрасли, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста 4. Традиционная продукция компании находится в стадии умирания по жизненному циклу 5. Существующие рынки для продукции вполне насыщены 6. Имеются отрасли, где можно получить большую прибыль, и выход в эти отрасли быстро окупаем Диверсификаци-онный рост
1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой 3. Компания конкурирует в быстрорастущей отрасли 4. Дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того чтобы удовлетворить запросы компании 5. Поставщики сырья и материалов дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворить запросы компании 6. Конкуренты допускают ошибки из-за недостаточного опыта управления или отсутствия ресурсов, которыми располагает компания Интегрированный рост
1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой 3. Компания конкурирует в быстрорастущей отрасли 4. Компания находится на стадии роста и преуспевает в своем бизнесе 5. Существующие рынки не насыщены продукцией компании, существуют новые неосвоенные рынки 6. Компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями Концентрированный рост
1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания недавно вошла в этот бизнес, но уже преуспевает 3. Компания нацелена на развитие и может себе позволить инвестировать прибыль в развитие производства 4. Имеются внутренние резервы наращивания потенциала Наращивание потенциала
Предлагаются рекомендации выбора стратегий реструктуризации (см. табл. 1), на основании которых руководитель может сделать обоснованный выбор среди стратегических альтернатив.
Выбрав стратегию реструктуризации, необходимо разработать комплекс мероприятий по реализации данной стратегии и рассчитать эффект от внедрения на предприятии преобразований. Оценка экономической эффективности проведения преобразований позволяет правильно выбрать из альтернативных вариантов проведения реструктуризации окончательный.
Несмотря на важность данного этапа при планировании проведения реструктуризации промышленного предприятия, именно ему уделяется в экономической литературе меньше всего внимания, и до сих пор концепция оценки экономической эффективности проведения реструктуризации предприятий не является устоявшейся.
Можно выделить два подхода, предлагаемые в отечественной практике для оценки эффективности реструктуризационных преобразований:
подход 1. Использование ряда прогнозных показателей [3]: • динамика роста продаж;
• удельный вес новой продукции в объеме продаж;
• динамика чистой прибыли;
• рентабельность активов и собственного капитала;
• чистая прибыль в расчете на одну акцию. подход 2. Использование метода дисконтирования денежных потоков для определения стоимостного разрыва [4, 5]. Метод дисконтирования денежных потоков является единственным, позволяющим учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. В рамках данного подхода возможно при расчете стоимостного разрыва использовать один из следующих вариантов определения стоимостного разрыва:
а) формулу стоимостного разрыва:
=[ЩРЩя + (ЕЕ)я - (А, ± (Г)я] X г,
где D (РШ) — дополнительная прибыль от реструктуризации;
п — период времени после реструктуризации; (ЕЕ) — экономия производственных издержек;
(I) — дополнительные инвестиции на реструктурирование;
(!) — прирост (экономия) налоговых платежей;
г — коэффициент текущей стоимости.
b) определение разрыва как разницы между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации;
За базу сравнения авторами данного подхода оценки стратегии и методов ее реализации берется стоимость предприятия в настоящее время. Если при сравнении потенциальной стоимости предприятия после реструктуризации и текущей стоимости, которой обладает компания в настоящее время, стоимостной разрыв получен, данная стратегия рекомендуется к внедрению на данном предприятии, в ином случае необходимо от нее отказаться;
c) в связи с тем, что период планирования, подготовки и проведения реструктуризации составляет от 2 до 5 лет, мы считаем, что прогнозная потенциальная стоимость предприятия после проведения реструктуризации должна сравниваться не со стоимостью его в настоящее время, а с будущей стоимостью предприятия без проведения реструктуризации. Предлагается следующее усовершенствование метода стоимостного разрыва.
Стоимостной разрыв — это разрыв между прогнозными значениями текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения.
В рамках предлагаемого автором метода для определения стоимостного разрыва необходимо рассчитать прогнозную текущую стоимость будущих денежных потоков:
— при работе предприятия по традиционной методике развития предприятия;
— при проведении реструктуризации.
Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, мы рекомендуем данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуем отказаться от ее внедрения или пересмотреть перечень методов ее реализации. Данный подход применим для финансово здоровых и также успешных предприятий, проводящих естественную реструктуризацию.
Для предприятий, которые находятся в тяжелом финансовом положении, а тем более для предприятий, к которым применяются судебные процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей, которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убыточности в нормальные условия и свидетельствуют о наличии процесса преодоления кризиса. В качестве таких показателей рекомендуется использовать коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.
Таким образом, при оценке эффективности реструктуризации кризисных предприятий необходимо:
• чтобы стоимостной разрыв в результате реализации стратегии был получен;
• чистый дисконтированный поток стал положительным;
Таблица 2
Зависимость между целями реструктуризации, стратегиями и показателями эффективности достижения запланированных целей
Цель реструктуризации Стратегии Показатель эффективности выбранной стратегии
Достижение стратегической устойчивости предприятия, максимизация стоимости бизнеса Концентрированного роста Интегрированного роста Наращивания потенциала Диверсификационного роста Стоимостной разрыв*. Если при сравнении текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуем данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуем отказаться от ее внедрения или пересмотреть выбранные методы для ее реализации.
Финансовая стабилизация Финансового оздоровления Реорганизационного финансового оздоровления Стоимостной разрыв, положительное значение чистого дисконтированного потока. Соответствие показателей финансовой устойчивости и платежеспособности нормативным значениям
Защита интересов собственников Стратегии защиты Сохранение контроля у собственников предприятия
*Стоимостной разрыв — это разница между текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения.
• коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами стали соответствовать своим нормативным значениям. В табл. 2 предложена систематизация показателей оценки эффективности в зависимости от целей и вида стратегии реструктуризации (табл. 2).
Несомненно, в условиях повышенной неопределенности, характерной для современного этапа рыночной экономики, наряду с оценкой эффективности проведения реструктуризации должна проводиться оценка риска. Учет и оценку рисков рекомендуется проводить с помощью следующих
способов: во-первых, расчетом денежного потока на многовариантной основе, а во-вторых, учетом возможных уровней рисков в ставке дисконтирования.
Разработанные автором рекомендации по выбору стратегии реструктуризации, показатели оценки эффективности внедрения преобразований, а также предложенные подходы к оценке рисков помогут руководителю грамотно подойти к составлению плана проведения реструктуризации, реализация которого позволит достичь промышленному предприятию устойчивости в работе на длительную перспективу.
Литература
1. Ильченко А. Н, Рычихина Н. С. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. — М.: ООО «ИД «Финансы и кредит». — 2006. - № 20.
2. Рычихина Н. С. Стратегии реструктуризации российских предприятий: региональный аспект // Региональная экономика: теория и практика. — М.: ООО «ИД «Финансы и кредит». — 2005. — № 10.
3. АистоваМ. Д. Реструктуризация предприятия. Вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. — М.: Альпина Паблишер, 2002.
4. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний // Под общей редакцией И. И. Мазура — М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001.
5. Юн Г. Б., Таль Г. К, Григорьев В. В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. — М.: Дело, 2003.
