CC BY
20
УДК 332.1
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Н.С. Рычихина
Ивановский государственный химико-технологический университет
В рыночной экономике основополагающим фактором достижения стратегической устойчивости промышленного предприятия является плановая реструктуризация. В статье предложены стратегии проведения реструктуризации, рассмотрены подходы к оценке эффективности внедрения преобразований предприятия, а также разработаны показатели определения эффективности проведения реструктуризации.
В рыночной экономике реструктуризация предприятия является важным элементом стратегического планирования, она служит средством обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой, и, как следствие, - достижением устойчивости предприятия в стратегической перспективе. Постприватизационная реструктуризация отечественных промышленных предприятий не была достаточно эффективной, что и привело к образованию большого сектора нерентабельного и убыточного промышленного производства. На данном этапе развития промышленных предприятий периодическая реструктуризация уже рассматривается руководителями как обязательное условие для достижения стратегической устойчивости в его работе. В связи с этим совершенствование методики планирования проведения реструктуризации промышленных предприятий является важной и актуальной задачей, представляющей как теоретический, так и большой практический интерес.
Реструктуризация предприятия представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) с целью адаптации внутренней структуры предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости предприятия [2]. Если
предприятие не своевременно проводит реструктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается, и стратегическая устойчивость падает.
Реструктуризация как метод управления предприятием отличается от текущих преобразований на предприятии, прежде всего своей стратегической направленностью. Наиболее актуальными в настоящее время при проведении реструктуризации отечественных предприятий являются следующие стратегии: финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, ан-тидолговая, стратегия защиты, диверси-фикационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала [4].
Если руководитель предприятия проводит кризисную реструктуризацию, то ставится цель восстановить платежеспособность, финансовую устойчивость предприятия, преодолеть кризисное состояние. Для достижения поставленных целей руководитель может выбирать одну из трех предложенных стратегий:
• Стратегия финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости действующего предприятия и затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной и маркетинговой сферах работы предприятия.
• Стратегия реорганизационного финансового оздоровления - направлена на прекращение деятельности действующего предприятия и создание нового финансово «здорового» предприятия. Основополагающим мероприятием реструктуризации здесь является реорганизация. Реорганизация производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединение к более сильной компании, присоединение к ФПГ, разделение предприятия, выделение отдельных технологически обособленных производств, с целью привлечения к их продукции спроса и т.д.
• Антидолговая стратегия имеет своей целью избавление предприятия от долгов.
В целях облегчения выбора стратегии для осуществления естественной реструктуризации проводимой в связи с необходимостью роста предприятия, предлагается их систематизировать, объединив в две группы:
1 группа. Стратегии неограниченного роста нацелены на рост бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых предприятий. К данной группе относятся:
• Интегрированный рост - это расширение путем приобретения фирм-поставщиков, фирм - продавцов, захват конкурентов.
• Диверсификационный рост -реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.
2. группа. Стратегии ограниченного роста предполагают, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства будут инвестироваться в существующий бизнес. Данная группа объединяет следующие стратегии:
• Концентрированный рост - это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, созда-
ние новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок.
• Наращивания потенциала - направлена на рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов реструктуризационных изменений на предприятии.
Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия сторонними «враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия. Основными методами реструктуризации с целью защиты от поглощения для России являются - тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов.
Выбрав стратегию реструктуризации, необходимо разработать комплекс мероприятий по реализации данной стратегии и рассчитать эффект от внедрения на предприятии преобразований. Оценка экономической эффективности проведения преобразований позволяет правильно выбрать из альтернативных вариантов проведения реструктуризации окончательный.
Несмотря на важность данного этапа при планировании проведения реструктуризации промышленного предприятия, именно ему уделяется в экономической литературе меньше всего внимания, и до сих пор концепция оценки экономической эффективности проведения реструктуризации предприятий не является устоявшейся.
Можно выделить следующие подходы предлагаемые в отечественной практике для оценки эффективности реструктуризационных преобразова-
ний:
1 подход. Использование ряда прогнозных показателей [1]:
• динамика роста продаж;
• удельный вес новой продукции в объеме продаж;
• динамика чистой прибыли;
• рентабельность активов и собственного капитала;
• чистая прибыль в расчете на одну акцию.
2 подход. Использование метода дисконтирования денежных потоков для определения стоимостного разрыва [3,5]. Метод дисконтирования денежных потоков является единственным позволяющим учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. В рамках данного подхода возможно при расчете стоимостного разрыва использовать один из следующих вариантов определения стоимостного разрыва:
A) Формулу стоимостного разрыва КРУС =Р(РК)П + (ББ)П - (1)п ± (Т)п] X г
Б(РМ) - дополнительная прибыль от реструктуризации,
п - период времени после реструктуризации,
(ЕЕ)п - экономия производственных издержек, (1)п - дополнительные инвестиции на реструктурирование,
(Т)п - прирост (экономия) налоговых платежей г - коэффициент текущей стоимости.
B) Определение разрыва как разницы между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации .
За базу сравнения авторами данного подхода оценки стратегии и методов ее реализации берется стоимость предприятия в настоящее время. Если при сравнении потенциальной стоимости предприятия после реструктуризации и текущей стоимости, которой обладает компания в настоящее время, стоимостной разрыв получен, данная стратегия рекомендуется к внедрению на данном предприятии, в ином случае необходимо от нее отказаться.
C) В связи с тем, что период планирования, подготовки и проведения реструкту-
ризации составляет от 2 до 5 лет, мы считаем, что прогнозная потенциальная стоимость предприятия после проведения реструктуризации должна сравниваться не со стоимостью его в настоящее время, а с будущей стоимостью предприятия без проведения реструктуризации. Предлагается следующее усовершенствование метода стоимостного разрыва:
Стоимостной разрыв - это разрыв между прогнозными значениями текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения.
В рамках предлагаемого автором метода для определения стоимостного разрыва необходимо рассчитать прогнозную текущую стоимость будущих денежных потоков:
- при работе предприятия по традиционной методике развития предприятия;
- при проведении реструктуризации.
Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, мы рекомендуем данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуем отказаться от ее внедрения или пересмотреть перечень методов ее реализации. Данный подход применим для финансово здоровых и также успешных предприятий проводящих естественную реструктуризацию.
Для предприятий, которые находятся в тяжелом финансовом положении, а тем более для предприятий, к которым применяются судебные процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей, которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убыточности в нормальные условия и свиде-
тельствовали о наличии процесса преодоления кризиса. В качестве таких показателей рекомендуется использовать коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.
Таким образом, при оценки эффективности реструктуризации кризисных предприятий необходимо:
• что бы стоимостной разрыв в результате реализации стратегии был получен,
• чистый дисконтированный поток стал
положительным,
• коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами стали соответствовать своим нормативным значениям.
В таблице 1 предложена систематизация показателей оценки эффективности в зависимости от целей и вида стратегии реструктуризации (табл.1).
Таблица 1
Зависимость между целями реструктуризации, стратегиями и показателями эффективности достижения запланированных целей
Цели реструктуризации Стратегии Показатель эффективности выбранной стратегии
Достижение стратегической устойчивости предприятия, максимизация стоимости бизнеса. Концентрированного роста, Интегрированного роста, Наращивания потенциала, Диверсификационного роста. Стоимостной разрыв*. Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуем данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуем - отказаться от ее внедрения, или пересмотреть выбранные методы для ее реализации.
Финансовая стабилизация. Финансового оздоровления, Реорганизационного финансового оздоровления. Стоимостной разрыв, положительное значение чистого дисконтированного потока. Соответствие показателей финансовой устойчивости и платежеспособности нормативным значениям.
Защита интересов собственников. Стратегии защиты. Сохранение контроля у собственников предприятия.
*Стоимостной разрыв- это разница между текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения.
Несомненно, для определения стоимостного разрыва, любым из рассмотренных выше методов необходимо правильно определить источники создания добавленной стоимости. Источники увеличения стоимости формируют определенную выгоду для реструктуризируемого предприятия, которая и является основным мотивирующим фактором проведения реструктуризации. Источниками создания добавленной стоимости могут
быть: рост объемов продаж за счет повышения качества выпускаемой продукции, за счет внедрения новых технологий, усовершенствование маркетинга и т.д. Источники создания добавленной стоимости зависят от выбранной стратегии реструктуризации. Предлагается ранжировать источники создания добавленной стоимости в зависимости от выбранной стратегии проведения реструктуризации (табл. 2).
Таблица 2
Ранжирование источников создания добавленной стоимости в зависимости от выбранной стратегии реструктуризации
Источники создания добавленной стоимости Услов ное обо- значе- ние Фи- нан- сового оздо- ров- ления Реорганизационного финансового оздоровления Кон- цен- триро ван- ного роста Нара- щива- ния потен- циала Обрат- ная инте- грация Пря- мая инте- гра- ция Гори- зон- таль- ная инте- грация Дивер- сифи- каци- онного роста
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Рост объемов доходов при реструктуризации PN
От продажи или сдачи в аренду оборудования, имущества, производственных площадей. PN1 + +
От создания на базе рентабельных производств самостоятельных бизнес-единиц PN2 +
От модернизации оборудования PN3 + + +
От взыскания просроченной дебиторской задолженности PN4 + +
От продажи залежавшихся материальных ресурсов, некондиционной готовой продукции со скидками PN5 + +
В результате увеличения выпуска рентабельной продукции PN6 + + + + +
В результате увеличения объемов сбыта за счет выхода на новые сегменты покупателей PN7 + + + + +
В результате роста клиентской базы за счет географического расширения PN8 + + + + +
От расширения ассортимента PN9 + + + + + + +
За счет роста инвестиционных возможностей PN10 + +
От использования новой маркетинговой политики PN11 + + + +
От поднятия рейтинга предприятия за счет устойчивого партнера PN12 +
Появление новых источников финансирования PN13 +
За счет роста инвестиционных возможностей (от вложения в новый бизнес) PN14 + + + +
От положительной оценки рынком намерений о проведении сделки PN15 + + + +
Продолжение таблицы 2
2 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Экономия издержек ЕЕ
Экономия от ликвидации убыточных производств ЕЕ1 + +
Экономия от консервации неиспользуемого оборудования ЕЕ2 + +
Экономия от применения ресурсосберегающих технологий ЕЕ3 + + + +
Экономия от прекращения производства продукции на склад ЕЕ4 + +
Экономия от получения скидок на материалы, энергию транспорт ЕЕ5 + +
Экономия от сокращения излишнего персонала ЕЕ6 + +
Экономия от списания части просроченной задолженности предприятия ЕЕ7 + +
Экономия от сокращение коммерческих расходов ЕЕ8 + + +
Экономия за счет сокращения части подсобных и вспомогательных подразделений ЕЕ9 + +
Экономия за счет сокращения общехояйственно-го управленческого аппарата ЕЕ10 + +
Экономия от наличия взаимодополняющих ресурсов на предприятиях ЕЕ11 + + + +
Экономия за счет повышения эффективности использования ресурсов ЕЕ12 + + + +
Экономия за счет устранения неэффективного управления ЕЕ13 + + + + + + +
Экономия за счет эффекта масштаба ЕЕ14 + + +
От снижения издержек на конкурентную борьбу ЕЕ15 + +
Экономия за счет контроля за сырьем ЕЕ16 +
Экономия за счет контроля за сбытом продукции ЕЕ17 +
Экономия за счет снижения рисков ЕЕ18 + + +
Добавленная стоимость при реструктуризации формируется за счет получения дополнительной прибыли (PH) и экономии производственных издержек (ЕЕ). Данная систематизация позволяет
сосредоточить внимание руководителей при оценке эффективности стратегии на анализе источников получения добавленной стоимости, характерных для выбранной ими стратегии реструктуризации.
Например, при выборе руководите- мостного разрыва мы рекомендуем об-
лем предприятия стратегии горизонталь- ращать внимание на следующие источ-
ной интеграции при определении стои- ники получения добавленной стоимости:
№УС = ^N6+ PN7+ PN8+ PN9+ PN10+ PN13+ PN15+ PN16)+
+ (ЕЕ11+ ЕЕ13+ ЕЕ14+ЕЕ15)- I - Т;
где Р№ - рост объемов доходов при увеличении выпуска рентабельной продукции,
РЮ - рост объемов доходов при увеличении объемов сбыта за счет выхода на новые сегменты покупателей, Р№ - рост объемов доходов за счет роста клиентской базы путем географического расширения,
Р№ - рост объемов доходов за счет расширения ассортимента,
РШ0 - рост объемов доходов за счет роста инвестиционных возможностей,
РШ4 - рост объемов доходов за счет роста инвестиционных возможностей,
РШ5 - рост объемов доходов от положительной оценки рынком намерений о проведении сделки,
ЕЕ11 - экономия от наличия взаимодополняющих ресурсов,
ЕЕ13 - экономия за счет устранения неэффективного управления,
ЕЕ14 - экономия за счет эффекта масштаба,
ЕЕ15 - экономия за счет снижения издержек на конкурентную борьбу,
I - дополнительные инвестиции на реструктурирование,
Т- экономия налоговых платежей.
Составление подобных моделей добавленной стоимости позволит при необходимости проводить факторный анализ показателей прироста стоимости.
Предлагаемая методика оценка эффективности внедрения преобразований поможет руководителю грамотно подойти к составлению плана проведения реструктуризации, внедрение которого на конкретном предприятии позволит достичь всех запланированных целей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятия:
Вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002.
THE EVALUATION OF EFFICIENCY RESTRUCTING TRANSFORMATIONS EARNED
ONE'S LIVING ENTERPRISES
N. Pisnichina
The planned restructing is a. basic factor of achievement of strategic stability of earning one's living enterprise in market economies. In the article The strategies of restructing are offered, approaches to the evaluation of introducing efficiency of the transformations of enterprise are considered as well as factors of efficiency determination of restructing are designed.
2. Ильченко А.Н., Рычихина Н.С. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. - М.: ООО Издательский дом «Финансы и кредит». - 2006. - № 20
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. // Под общей редакцией Мазура И.И. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001.
4. Рычихина Н.С. Стратегии реструктуризации российских предприятий: региональный аспект // Региональная экономика: теория и практика. - М.: ООО Издательский дом «Финансы и кредит». -2005. №10
5. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. -М.: Дело, 2003.
