CC BY
45
УДК 331.108
Н. Я. Пахомова
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ АЛЮМИНИЕВОЙ КОРПОРАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ВЫДЕЛЕНИЯ ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА АЛЮМИНИЕВЫХ ЗАВОДОВ «РУСАЛ»
Рассмотрены проблемы реструктуризации корпорации на примере предприятий алюминиевой отрасли.
Рыночные реформы в стране не только дали предприятиям экономическую свободу и статус коммерческих организаций, но и одновременно поставили перед ними комплекс сложнейших, неизвестных ранее задач. Для выживания и успешного функционирования организации должны преобразовать свои структуры так, чтобы они обладали потенциалом для решения новых задач, диктуемых рынком. Очевидно, что создание крупных компаний в алюминиевой промышленности России является, прежде всего, ответом на вызовы мирового рынка, состояние которого определяется процессом глобализации международной экономики.
В современных условиях конкурировать на рынке с ведущими мировыми корпорациями может только компания соответствующего масштаба, построенная на аналогичных организационных принципах. На вышеизложенном основывается объективная необходимость реструктуризации компании для повышения:
- конкурентоспособности на мировом уровне;
- инвестиционной привлекательности основного и вспомогательного производства;
- производительности труда и управления издержками производства.
В кратчайшие сроки в компании «РУСАЛ» были решены организационные проблемы, централизованы товарные и денежные потоки, разработана управленческая модель, началась унификация технологических и производственных процессов. В составе компании много заводов, и можно создать единый сервис для оптимизации расходов на управление и снижению издержек на производство ремонтов.
Выделение вспомогательных подразделений в самостоятельные бизнес единицы может достаточно быстро сказаться на эффективности деятельности предприятия.
1. Выделение дает возможность развивать активы как самостоятельный бизнес, где все цели и задачи становятся главными и первоочередными, а не второстепенными.
2. Возможность достижения поставленных целей, безусловно, возрастает у руководителей самостоятельных специализированных предприятий, так как для этого теперь они обладают реальной властью (правом самостоятельно принимать решения); необходимыми финансовыми ресурсами.
3. Самостоятельное сервисное предприятие не только имеет возможность добиваться повышения конкурентоспособности своих услуг, но и вынуждено делать это, поскольку вступают в силу законы рыночной конкуренции.
4. Когда персонал сосредоточен в обособленном предприятии, возникают дополнительные возможности по улучшению управляемости этим персоналом.
Целевая направленность исследования обусловила необходимость решения следующих основных задач:
- систематизировать теоретические положения с целью классификации понятия «реструктуризация»;
- исследовать организационно-производственную структуру заводов и определить направления их совершенствования для повышения инвестиционной привлекательности как необходимого условия проведения реструктуризации;
- разработать методику реструктуризации;
- определить основные стандарты для создания нового бизнеса;
- разработать параметры оценки эффективности выделения вспомогательного производства.
Предметом исследования явилась система экономических, финансовых и организационных отношений по формированию нового бизнеса на примере выделения цехов из состава алюминиевых заводов компании «РУСАЛ». Объектом исследования в работе избрана новая форма построения бизнес модели выделенного актива при реструктуризации предприятий алюминиевой компании с учетом мирового и российского опыта.
Реализация предлагаемой методики реструктуризации позволяет предприятиям повысить акционерную стоимость, а также инвестиционную привлекательность как основного бизнеса, так и отдельных сервисных предприятий; приводит к повышению прозрачности компании для собственников и инвесторов, развитию конкурентной среды на рынке сервисных работ (рис. 1). Процесс реализации происходит в пять этапов:
1) разделение собственных активов на профильные и непрофильные;
2) сокращение издержек на социальные и непрофильные активы;
3) выделение вспомогательных производств;
4) построение бизнес моделей по видам сервисных услуг;
5) создание инжиниринговой компании. Сегодня для того чтобы построить и запустить в эксплуатацию новое предприятие или переоборудовать старое, помимо грамотной организации рабочего процесса необходимо учитывать целый ряд технических открытий и научных достижений.
По результатам проведенного исследования сделаны следующие выводы.
1. Работа, проведенная в рамках исследования, подтвердила ее актуальность. На сегодняшний день решение проблем реструктуризации особенно важно для компании «РУСАЛ», для выполнения стратегии по управлению издержками в целях их снижения для повышения конку-
рентоспособности компании на мировом уровне и для выполнения миссии. Наша миссия заключается в том, чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире.
2. В работе рассматривались различные подходы к решению вопросов реструктуризации. Рассматривая реструктуризацию как один из путей повышения финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия, во-первых, мы сталкиваемся с несовершенной законодательной базой, при которой достаточно легко объявить предприятие банкротом. Во-вторых, это заниженная оценка рыночной стоимости предприятия, основанная на крайне некачественном анализе определенного сегмента рынка. В-третьих, к проблемам можно отнести налоговую политику государства. Размеры налогов, а особенно пени и штрафов превышают разумные пределы, возникают проблемы неплатежей. В-четвертых, можно отнести низкую компетентность финансовых руководителей предприятий, отсутствие у них видения перспективы в новых условиях.
Анализ показал, что своевременным и наиболее эффективным методом реструктуризации алюминиевых заводов в компании является передача малому предприятию части основных фондов на основании договора аренды.
Тем не менее, принципиальный вопрос: «Насколько текущая реорганизация крупного российского бизнеса будет отвечать задачам достижения его международной конкурентоспособности?», - остается актуальным.
3. За основу была взята модель построения бизнеса выделенного актива (рис. 2), где выделяемый вид деятельности должен быть жизнеспособным бизнесом. Для этого он должен обладать необходимым рыночным потенциалом, действовать в конкурентной среде и управляться как полноценная компания.
Таким образом, мы понимаем выделение здорового, жизнеспособного «ядра», вокруг которого формируется необходимая управленческая структура.
Основанием и исходными условиями для разработки методики реструктуризации послужили особенности функционирования предприятия по ремонту и обслуживанию оборудования на алюминиевых предприятиях ком-
пании «РУСАЛ» - ООО «Сервисный центр». Применительно к предприятиям, занимающимся ремонтом и обслуживанием оборудования, модель построения бизнеса представлена на рис. 3.
Предлагаемая модель построения бизнеса способствует оптимизации и унификации производственно-технологических процессов, эффективной постановке финансовой структуры, совершенствованию системы управления выделенного подразделения, состоящая из трех основных блоков:
1) производственной стратегии;
2) экономической стратегии;
3) управленческой стратегии.
«Блок производственной стратегии» направлен на разработку и внедрение следующих мероприятий:
- по увеличению срока службы электролизеров на основании разработанной «Схемы мониторинга срока службы электролизера», что позволит путем обработки статистических данных определить влияние тех или иных конструктивных решений не только на срок службы электролизера, но и на ведение технологии электролиза, производительность электролизера, расход электроэнергии;
- по сокращению простоя электролизеров в ремонте и систематизации в организации проведения ремонтных работ с учетом диагностики и анализа текущего состояния оборудования;
- механизации и внедрению новых разработок;
- Единому регламенту капитальных ремонтов электролизеров, где устанавливаются единые правила и порядок взаимодействия руководителей и специалистов управляющей компании, алюминиевых заводов и «Сервисного центра» в процессах планирования и управления капитальными и локальными ремонтами электролизеров.
«Блок экономической стратегии» представляет собой совокупность экономических разработок, направленных на единую методологию:
- по учетной и налоговой политике;
- учету затрат на ремонты по каждому типу электролизера, организацию учета затрат по филиалам, определению статей оценки НЗП, порядку распределения адми-
ПредпрОятОе до рестрак-тарОзацОО
ПредпрОятОе после реестрак-тарОзацОО
Рис. 1. Методика реструктуризации предприятия 113
нистративно-хозяйственных затрат по видам продукции, работ и услуг;
- системе бюджетирования: формирование бюджетов на основе бюджетов центров возникновения затрат, методике контроля и анализа исполнения бюджетов;
- Единой казначейской системе управления финансовыми ресурсами: управление денежными потоками, Кредитной политикой, привлеченными средствами.
«Блок управленческой стратегии», в котором разработаны и внедрены:
- организационная система управления, новая организационная структура;
- система оценки персонала;
- программа профессионального развития и повышения квалификации: направлена на работу с кадровым резервом, обучением и получением новых и дополнительных профессий, проведением тренингов и семинаров для сотрудников предприятия.
4. В рамках исследования самостоятельно на основе данных проведены анализ и расчет эффективности выделения вспомогательного производства по ремонту и об-
Рис. 2. Бизнес модель выделенного актива
Рис. 3. Модель построения бизнеса по ремонту и обслуживанию оборудования предприятия
служиванию оборудования на примере ООО «Сервисный центр - РУСАЛ».
По результатам анализа сформулированы выводы относительно эффективности проведенной реструктуризации.
Первые результаты работы «Сервисного центра»:
1) ремонт электролизеров в первый год работы выполнен с увеличением объемов работ, без увеличения численности и времени простоя оборудования в ремонте на 13 электролизеров;
2) снижены простои в капитальном ремонте электролизеров на 1 999 суток;
3) сокращено количество типов электролизеров, устанавливаемых после капремонта с 29до 16;
4) благодаря разработанным мероприятиям по совершенствованию технологии набойки, удалось снизить количество отключений до 1 года до 56 штук;
5) провели сокращение персонала на 5 %;
6) дополнительный выпуск алюминия 233 т, так как существует прямая зависимость выпуска алюминия от количества отработанных ванносуток.
В целом за первый год работы ООО «Сервисный центр» были сокращены затраты на капитальный ремонт электролизеров по сравнению с утвержденным бизнес-планом на 2 733 тыс. долл. США.
Создание, а в дальнейшем и деятельность «Сервисного центра» полностью доказало эффективность выделения вспомогательного производства по ремонту и обслуживанию оборудования алюминиевых заводов: во-первых, ремонтное оборудование и материалы покупает одно лицо, а не четыре конкурирующих завода, как прежде; во-вторых, у алюминиевых заводов появляется воз-
можность передавать друг другу опыт, внедрять новые передовые технологии и прогрессивные начинания.
Следует отметить, что процесс создания сети сервисных центров имеет большое значение не только для компании, но и для экономики региона, так как уменьшает ее зависимость от нескольких крупных предприятий и является реальным шагом в развитии среднего бизнеса.
Так, «Сервисный центр» намерен выходить со своими предложениями по оказанию услуг на предприятия других отраслей промышленности. К этому времени региональные производители смогут оценить выгоду такого сотрудничества. Развивающемуся промышленному предприятию будет удобнее и дешевле прибегнуть к услугам квалифицированного стороннего подрядчика, нежели создавать собственную ремонтную службу.
5. Следует отметить, что предлагаемая методика реструктуризации внедрена в практику работы предприятия холдингового типа ООО «Сервисный центр - РУСАЛ». Она применима не только для алюминиевых, но и для любых других крупных промышленных предприятий. Особенно эффективно будет использование данной модели для предприятий холдингового типа, в состав которых входит несколько производств, выпускающих однотипную продукцию.
Представляется, что проведенная аналитическая работа, разработанные методические положения и рекомендации могут быть как в теоретическом, так и в практическом плане использованы предприятиями, осуществляющими или готовящимися осуществить комплексную перестройку своих подсистем с целью адаптации к динамичной рыночной внешней среде.
N. Ya. Pahomova
THE RESTRUCTURING OF THE ALUMINIUM CORPORATION ON THE EXAMPLE OF ALLOCATION OF THE SUBSIDIARY PRODUCTION OF RUSAL ALUMINIUM PLANTS
The problems of restructuring on the example of aluminum industry are considered.
УДК 330.142.211
Е. С. Рыбакова
МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕСУРСОВ ВОСПРОИЗВОДСТВА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫ1Х ФОНДОВ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА
Представлена методика формирования инвестиционных ресурсов воспроизводства основных производственных фондов (ОПФ) предприятий машиностроительного комплекса с использованием имитационно-динамического моделирования. Данная методика поможет руководству машиностроительных предприятий принимать качественные решения по формированию инвестиционных ресурсов для воспроизводства ОПФ.
В настоящее время важнейшими проблемами пред- кий износ и низкий технического уровня ОПФ, обуслов-приятий машиностроительного комплекса является низ- ленные недостаточным объемом инвестиций в ОПФ пред-кий уровень темпов воспроизводства, высокий физичес- приятий. Поэтому руководству машиностроительных
