CC BY
176
Регламентация деятельности организации на основе проектного подхода
Регламентация деятельности организации является основой регулярного менеджмента (РМ), который представляет собой тщательно спланированную и хорошо работающую систему управления организацией. В такой системе взаимоувязаны все основные участки деятельности, при этом руководитель точно знает, чем занимается каждый сотрудник и каждое подразделение, каков результат их де-Ключевые аюва ятельности. Результатом успешного внедрения РМ является создание системы управления организа-
регламенгаиия деятельности, цией, которая сама себя воспроизводит, что позволяет руководителям организации сосредоточить-
сисгема управления, ся на стратегических задачах за счет делегирования большей части оперативных задач руководите-
стратегические задачи. лям более низких уровней.
Демина Е.В.,
профессор кафедры ОПАБУ, МТУСИ Гущина Л.И.,
зам. декана ЗОТФ, МТУСИ
Следует заметить, что регламентация деятельности сама является особым видом деятельности, который может быть представлен как совокупность определенных процессов, реализация каждого из которых является для организации задачей разной степени сложности. Для определения полного перечня этих задач, а также процессов, которые необходимо организовать и поддерживать, целесообразно использовать инструменты проектного управления, которое, к тому же, покажет их иерархическую взаимосвязь.
Такой подход к регламентации деятельности организации позволит: —грамотно сформулировать задание на проектирование изменений в регламентации деятельности любой организации (определить: место каждого проекта в составе проекта по созданию системы РМ и в общем портфеле проектов компании; последовательность решения задач; затраты на реализацию проекта; состав исполнителей и др.);
— правильно организовать управление проектом по созданию системы регулярного менеджмента (провести анализ ситуации и проблемной области; выбрать правильную стратегию выполнения изменений; планировать и осуществить изменения; создать стандарты предприятия (СТП) по управлению деятельностью создания и поддержания в актуальном состоянии системы РМ и др.).
Ключевые слова: регулярный менеджмент, регламентация деятельности, проект, управление проектом.
Любая организация (коммерческая и некоммерческая) независимо от формы собственности, организационно-правовой формы и размера создается для реализации процессов, на выходе которых имеет место результат их полезной деятельности, который заключается в успешной реализации произведенной продукции или услуги, т.е. в неотрицательной динамике показателя эффективности. Желаемым конечным результатом (ЖКР) деятельности любой организации является постоянная положительная динамика показателя эффективности, которая свидетельствует и о конкурентоспособности этой организации, и об оптимальности её системы управления. Все виды деятельности должны быть нацелены на этот ЖКР, включая работу по регламентации деятельности организации, поскольку организация этой работы и её результат во многом определяют состояние системы управления организацией. Регламентация деятельности является основой регулярного менеджмента (РМ). В своих предыдущих статьях [1, 2, 3] авторы рассматривали различные аспекты регламентации деятельности организаций. В данной статье представлена попытка систематизировать задачи, с которыми столкнётся орга-
низация при переходе от ситуативного менеджмента к регулярному или при изменении уже имеющейся системы регулярного менеджмента.
Прежде всего необходимо вспомнить, что решение любой задачи управления начинается с выбора цели, а первым этапом выбора цели является определение списка заинтересованных в решении этой задачи лиц (ЗЛ) [4]. Первым и главным ЗЛ в данном случае должен быть руководитель организации. Работу по внедрению регулярного менеджмента следует начинать только в том случае, если руководитель организации действительно хочет улучшить работу своей организации, что является предпосылкой для оценки бизнес-потребности в переходе на РМ. В противном случае все предложения и разработки технологов окажутся напрасной тратой времени и других ресурсов, что может отрицательно сказаться на конечных результатах деятельности организации, а главное — дискредитирует саму концепцию РМ в глазах сотрудников организации.
Поскольку переход к регулярному менеджменту представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий, которые направлены на достижение поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата, требуют затрат и должны быть исполнены в течение заданного времени, то её можно квалифицировать как проект [5]. Поэтому "корневую" задачу следует сформулировать следующим образом: "Инициировать и реализовать проект перехода организации к регулярному менеджменту". Этот проект включает полный цикл существования системы регулярного менеджмента организации (от определения бизнес-потребности в этой системе до закрытия организации), поскольку РМ — это адаптивная система, начав наводить порядок в сфере регламентации деятельности, останавливаться нельзя, в противном случае средства, затраченные на эту деятельность, не принесут ожидаемого эффекта.
Обозначенный нами общий проект перехода к РМ настолько велик и по времени ограничен только сроком жизни организации, что его целесообразно представить в виде совокупности частных проектов. Для определения количества и содержания этих проектов предлагаем исходить из тех результатов, которые должны быть получены при реализации проекта.
На наш взгляд, для решения поставленной задачи можно использовать идею, заложенную в инструменте поиска причины под названием "пять почему". Суть инструмента — в последовательных вопросах. Предлагаем следующую последовательность вопросов:
— Имеется ли бизнес-потребность в изменении существующей регламентации деятельности в организации?
— Если "да", то все ли виды деятельности (процессы) требуют одинаковой регламентации?
— Каков состав регламентирующих документов?
— Какова процедура регламентации деятельности?
— Как организовать разработку необходимых документов?
— Как документы доводить до сведения исполнителей и других
заинтересованных лиц (ЗЛ)?
— Как добиться исполнения документов организации?
— Как контролировать исполнение документов организации и выяснять причины неисполнения?
— Как актуализировать документационную базу организации?
Для ответов на эти вопросы предлагаем реализовать совокупность проектов, представленных на рис. 1.
Строгая линейность исполнения проектов, показанная на рисунке, является условной. Последовательность исполнения проектов определяется на стадии проекта под номером 1 в виде сетевого графика или графика Ганта. В то же время наличие обратной связи в представленной на рис. 1 схеме явно наводит на мысль, что исполнение общего проекта можно представить в виде цикла Шухарта-Демин-га, или цикла PDCA, заложенного в основу современной модели системы менеджмента качества [6]. Цикл PDCA — известная модель непрерывного улучшения процессов, состоящая из 4-х компонентов: планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act). Применение этой модели в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе.
Планирование — идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений. Выполнение — поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий. Проверка (мониторинг) — оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей. Действия (корректируй) — принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу, следует повторить цикл, внеся коррективы в план.
На рис. 2 показана взаимосвязь между циклом Шухарта-Деминга и рис. 1. Как видно, все проекты, которые должны быть реализованы для достижения результата по общему проекту, укладываются в схему цикла.
Коротко прокомментируем содержание каждого проекта. В рамках проекта 1 под названием "запуск" необходимо решить следующие основные задачи:
Блок 1.1 Определение состояния организации "как есть":
— идентифицировать процессы организации;
— построить общую процессную модель организации [3];
— выделить процессы, выполняемые на одном рабочем месте;
— выделить процессы, выполняемые на несколь-ких рабочих местах;
— выделить постоянные процессы, циклически повторяющиеся;
— выделить редко повторяющиеся и разовые процессы.
Блок 1.2 Определение состава документов:
по результатам решения задач блока 1.1 определить состав документов, которые необходимо создать и издавать в организации. Поможет в решении данной задачи "пирамида" документов, предложенная в [2].
Блок 1.3 Разработка общей процедуры реализации общего проекта:
— создание стандарта предприятия (СТП) по вопросу регламентации деятельности в организации;
— построение сетевого графика или графика Ганта реализации общего проекта.
Проект 2 является чисто технологическим, при реализации которого необходимо разработать документы и шаблоны документов в соответствии с выводами блока 1.1, а также утвердить их по процедуре стандарта, созданного на этапе выполнения блока 1.3. При разработке документов нужно иметь в виду, что составлять документы нужно таким образом, чтобы при возникновении необходимости внести изменение в один из них, были внесены изменения и в другие связанные с данным документы. Т.е. следует помнить, что совокупность документов организации — это система, связанная не только технологически, но и через дидактические единицы. Следовательно, результатом реализации проекта 2 должен быть не только набор документов, но и схема их связи через дидактические единицы. Иными словами, как нам представляется, должен быть построен граф, вершинами которого будут являться дидактические единицы документов, поскольку все документы логически связаны друг с другом, и важно периодически корректировать их для поддержания целостности системы.
Проект 3, названный в данной статье "доведение до ЗЛ", рассматривает и оценивает различные варианты доведения конкретных документов до исполнителей и других ЗЛ. Он тоже имеет в основном технологический характер. При выборе способа "доведения до ЗЛ" необходимо учитывать как характеристики организации, так и характеристики документов и решаемых с их помощью задач. Поэтому в конкретной организации может одновременно использоваться несколько технологий "доведения до ЗЛ", причём область применения каждой технологии должна быть узаконена соответствующим документом.
Несколько слов об электронном документообороте для тех, кто считает его панацеей от всех бед. На самом деле, как показывает опыт ряда организаций, без тщательной проработки принципов документационного обеспечения управления очень сложно, а в большинстве случаев невозможно внедрить в организации электронный документооборот, который бы позволил существенно повысить эффективность управления. Автоматизация неорганизованного документооборота реально позволяет только увеличить объем документированной информации, а проблемы поиска нужных данных, решение проблем непротиворечивости документов и получения нужной для принятия решений информации остаются и даже усугубляются. Поэтому целесообразность автоматизации документооборота в конкретной организации и тип программного продукта для этой цели должны быть обоснованы.
Проект перехода организации к регулярному менеджменту
Рис. 1. Составляющие проекта перехода организации к РМ
Справедливости ради следует заметить, что решению задач, которые мы поместили в рамки частных проектов 1 -3, в организациях все-таки уделяется внимание, правда степень внимания к этим задачам у всех разное, поэтому и результат получается разный. Что же касается необходимости решать задачи проекта 4 под названием "внедрение", далеко не все организации об этом знают.
Проект 4 отличается от всех других тем, что его результатом является не лучшая схема или технология, а признание и принятие персоналом организации всех уровней предлагаемых изменений в организации работы компании в целом и на каждом конкретном рабочем месте в частности. Только в этом случае люди будут чётко в срок исполнять то, что прописано в документах, регламентирующих деятельность.
Таким образом, формулируя задачи на этапе проекта 4, нужно вспомнить, что любой человек руководствуется в жизни, в первую очередь, словом "хочу". Существуют ещё 2 слова, которые нужно признать и принять: "могу1 и "надо". Задача каждого руководителя правильно позиционировать всех сотрудников в треугольнике из этих трёх слов при реализации всех видов деятельности в организации, включая деятельность по регламентации.
Можно не сомневаться, что сопротивление изменениям, даже небольшим, будет обязательно, поскольку многие убеждены, что сделать работу привычным образом на много легче, чем заставить себя выполнить работу по-новому, даже если новая технология буквально разложена по операциям. Следовательно, первой задачей, которая должна быть решена в рамках проекта 4, является социально-психологическая диагностика персонала всех уровней, что позволит определить готовность персонала принять изменения и выбрать правильные инструменты для преодоления сопротивления переменам со стороны не только рядовых сотрудников, но и руководителей всех уровней управления (высшего, среднего, низового).
Такими инструментами являются:
— мотивация, для того чтобы люди хотели выполнять работу по новому регламенту. Причём необходимо использовать все возможные приемы стимулирования, как материальную мотивацию, так и моральную;
— внедренческий тренинг, чтобы люди могли выполнять работу по новому регламенту. Специальные "внедренческие" тренинги, с одной стороны, обучают персонал работать в новых условиях, а с другой — изменяют корпоративную культуру в нужном направлении.
— насильственные меры. В жизни каждой организации существуют периоды, когда изменения должны проводиться насильственно, поскольку требуют от людей выполнения новой для них работы, новой системы отношений, новой ответственности за результат. Для того, чтобы организация двигалась вперед, людям необходимо доказать необходимость перемен и блокировать попытки дестабилизировать ситуацию. Эту задачу может решить только руководитель организации при методической поддержке команды проекта.
Задачи проекта заключаются в необходимости определить конкретный набор инструментов из каждой группы и установить правильный баланс использования этих инструментов для всех категорий сотрудников, а, в идеале, для каждого сотрудника.
Ещё одной обязательной задачей проекта 4 является разработка критериев оценки качества выполнения каждой задачи, что позволит выяснить правильность примененных на данном этапе инструментов внедрения.
Проект 5 включает в себя задачи контроля: выполнения персоналом поставленных перед ним задач и установления причин невыполнения; правильности решений на выходе других проектов; изменения внутренних потребностей организации в области регламентации; изменения в составе внешних влияющих на работу организации факторов. Существуют определенные инструменты реализации этих задач. Одним из действенных инструментов, который целесообразно применять во всех организациях, — это внутренний аудит, процедура выполнения которого должна быть прописана и утверждена на стадии проекта 2.
Проект 6 решает задачи актуализации, т.е. адаптации системы регулярного менеджмента по результатам проекта 5. Как видно, при реализации общего проекта перехода организации к регулярному менеджменту проект 1 перерождается в проект 6, вобрав в себя те задачи, которые проект 1 решал в период старта общего проекта.
Фактически переход к регулярному менеджменту означает смену корпоративной культуры компании, которая не может произойти за одну итерацию. Поэтому для результативного функционирования обозначенного нами цикла необходимо, прежде всего, создать и поддерживать в рабочем состоянии систему управления проектами в организации [5], которая на рисунке 2 обозначена как УП.
Надеемся, что наши предложения будут полезны тем организациям, которые решили перестроить систему управления на основе принципов регулярного менеджмента.
Литература
1. Демина ЕВ., Гущина Л.И., Карпушина НД, Патенченкова Е.К.
Моделирование процесса разработки формальных факторов, влияющих на величину упорядоченности в организации // Труды Московского технического университета связи и информатики. Том II. — М.: ООО "ИД Медиа Паблишер", 2008. — С. 176-179.
2. Демина ЕВ., Гущина Л.И., Карпушина НД, Милинкис Е.Б. Исследование вопросов перехода образовательного учреждения к регулярному менеджменту // Т-Сотт Спецвыпуски по итогам 3-й отраслевой научной конференции 'Технологии информационного общества", 2009 (Часть III).
3. Демина Е.В., Карпушина НД, Гущина Л.И., Милинкис Е.Б., Милинкис С.Е Документирование процессов организации как инструмент регулярного менеджмента и бережливого производства // Т-Сотт Спецвыпуски по итогам 4-й отраслевой научной конференции 'Технологии информационного общества", 2011 (Выпуск 12 "Экономика и менеджмент в телекоммуникациях").
4. Резникова Н.П., Дамина ЕВ. Менеджмент в телекоммуникациях / Под ред. Н.П. Резниковой, Е.В. Деминой. — М.: Эко-Трендз, 2005 — 392 с.
5. Ципес ГЛ., Товб АС Проекты и управление проектами в современной компании. Учебное пособие / [Под общей редакцией А.С. Товба, ГЛ. Ципеса]. — М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2010. — 480 с.
6. ГОСТ Р ИСО 9001 -2008. Системы менеджмента качества. Требования. — М.: Стандартинформ, 2009 — 26 с.
