CC BY
50
Исследование вопросов перехода образовательного учреждения к регулярному менеджменту
Дёмина Е.В., Карпушина Н.Д., Гущина Л.И. ,Милинкис Е.Б., МТУСИ
Любая организация (коммерческая и некоммерческая), независимо от формы собственности, организационно-правовой формы и размера, создается для реализации процессов, на выходе которых имеет место результат их полезной деятельности, т.е. продукция. Поэтому организацию можно представить в виде процессной модели, например, такой, как на рис. 1.
Процессы в организациях, как известно, делятся на главные (ключевые) и вспомогательные, а те, в свою очередь, на процессы управления и процессы обеспечения ресурсами. Результат деятельности организации, в котором заинтересован потребитель, образуется на выходе основных процессов, но на качество этого результата, безусловно, влияют и вспомогательные процессы. Для образовательного учреждения главный результат (продукция) образуется на выходе двух процессов:
— образовательного. Результатом этого процесса являются компетенции (основные и дополнительные), которыми должны обладать выпускники образовательного учреждения, например вуза;
— воспитательного. Результатом этого процесса является культура выпускников (общая и профессиональная).
Исполнение процессов сопровождается документированием.
Для того чтобы образовательное учреждение результативно и эффективно функционировало, необходимо правильно построить систему управления им.
В настоящее время различают два подхода к управлению организациями: ситуативный менеджмент и регулярный менеджмент.
Ситуативный менеджмент, иначе стихийный или интуитивный, предусматривает решение задач по мере их поступления без заранее подготовленной схемы.
Регулярный менеджмент представляет собой тщательно спланированную и хорошо работающую систему управления организацией. В такой системе взаимоувязаны все основные участки деятельности, при
Рис. 1. Общая процессная модель организации
этом руководитель точно знает, чем занимается каждый сотрудник и каждое подразделение, каков результат их деятельности.
Несмотря на то, что "регулярный менеджмент" — новый термин, основы самого регулярного подхода к менеджменту были заложены давно. К ним относятся научная организация труда, хозяйственный расчет, планирование народного хозяйства, делопроизводство на основе стандартов и другие технологии, используемые как в СССР так и в других странах. В настоящее время к ним присоединились: бизнес-планирование (вместо планирования народного хозяйства), организационный дизайн, управленческий учет, логистика, бюджетирование, маркетинг и др. Другими словами, к регулярному менеджменту относятся все технологии, которые позволяют навести порядок в организации.
Переход во многих организациях от ситуативного к регулярному менеджменту продиктован требованиями времени, которые, в первую очередь, определяются характером современного производства. В настоящее время происходит активное изменение типа производства. Существовавшее длительное время "массовое производство" заменяется "бережливым производством" (lean manufacturing). Этот подход к производству зародился в середине прошлого века, когда потребность в качестве и повышении скорости производства стала особенно острой. [1 ]. Именно для LM больше всего подходит система управления, построенная на технологиях регулярного менеджмента.
Встает вопрос, подходят ли технологии, разработанные для производства к образовательной деятельности? Для ответа на этот вопрос необходимо учитывать, что для ВУЗов основная схема управления сложилась очень давно. Суть ее состоит в том, что ВУЗ делится на факультеты, возглавляемые деканами, которые подчиняются ректору, являющемуся главой исполнительной власти. Законодательную власть осуществляет Ученый совет ВУЗа. Учебный процесс делится на семестры и осуществляется на основе утвержденных программ. Эта схема существует ни одно столетие и в ближайшем будущем наверняка не претерпит изменения. Таким образом, в схему управления ВУЗом изначально заложен формальный подход, поэтому совершенствовать управление им целесообразно на основе современных систем управления, делающих акцент на формальном компоненте. Такой системой является регулярный менеджмент. Безусловно, элементы ситуативного менеджмента в ВУЗе должны сохраниться при реализации учебного процесса в аудиториях.
В настоящее время различают следующие системы регулярного менеджмента:
1. Управление по целям (МВО).
2. Функциональный подход к управлению.
3. Управление по Центрам финансовой ответственности (Бюджетирование).
4. Проектный подход к управлению.
5. Процессный подход к управлению (KPI, BPR).
6. Система мониторинга качества (TQM).
7. "Шесть сигма".
8. Система сбалансированных показателей (BSC).
Возможна комбинация этих систем.
При любой системе регулярного менеджмента должны соблюдаться три базовых условия:
1) наличие жестко регламентированных тотальных правил, по которым каждый сотрудник может действовать самостоятельно, не отвлекая внимания вышестоящих руководителей;
2) правила должны быть письменными и документированными. Запись правил нужна для точного и однозначного понимания их всеми сотрудниками, потому что устные договоренности каждый толкует по-своему. Документирование означает, что бумаги, на которых правила зафиксированы, должны быть внутри компании официальными для всех сотрудников;
3) концентрация усилий на самых важных направлениях деятельности организации. Если сразу регламентировать все, то можно создать громоздкую и неповоротливую систему, наличие которой только ухудшит ситуацию. Для ВУЗа самыми важными направлениями являются образовательная и воспитательная деятельность.
Для практической реализации этих условий необходимо, в первую очередь, ответить на следующие вопросы:
— Что нужно регламентировать?
— В какой форме проводить регламентацию?
— В какой последовательности осуществлять формализацию?
Поскольку любая организация, в том числе ВУЗ, представляет
собой совокупность людей и предметов, рассматриваемую в аспекте функционирования, то, следовательно, объектами регламентации являются:
— деятельность субъектов (сотрудников, подразделений и организации в целом);
— процессы (ключевые и вспомогательные);
— ресурсы, необходимые для успешного выполнения регламентируемой деятельности.
Для определения необходимого состава регламентирующих документов для объектов регламентации организации (в данном случае ВУЗа) следует вернуться к рисунку 1. Общая процессная модель организации содержит в себе вопросы, ответы на которые позволяют построить реальную модель конкретной организации: Зачем организация создана? Что она делает? На основании чего она осуществляет свою деятельность? Кто осуществляет деятельность? Каковы их обязанности и права? Каков порядок исполнения работ? Как исполнители взаимодействуют? и другие.
Для регламентации деятельности субъектов традиционно используются организационные документы! (ОД), разделяющиеся на три группы! в зависимости от субъекта: ОД организации в целом, ОД подразделения (факультета, кафедры1, отдела), ОД сотрудников.
Процессы — это части деятельности организации, в ходе которой субъекты выполняют свою работу, используя ресурсы. Из-за того, что деятельность большой организации, такой как ВУЗ, очень сложная, то при регламентации деятельности целесообразно выделить несколько уровней процессов. На нижнем уровне отдельный сотрудник выполняет свою работу, совершая определенную последовательность действий. В данном случае регламентация нужна, если действия сложные или требуют особой точности. В качестве регламентирующих документов обычно используются технологические (рабочие) инструкции или карты.
На среднем уровне регламентируется взаимодействие между сотрудниками. В этом случае в качестве регламентирующих документов используются карты процессов, документированные процедуры, обязательной составляющей которых являются матрицы ответственности.
На верхнем уровне регламентируется взаимодействие между процессами и принципы организации работ. Данный уровень регламентации необходим, когда процессов много и есть необходимость
отслеживать связи между многими процедурами. Одним из регламентирующих документов на этом уровне является модель взаимодействия процессов.
Особой группой регламентирующих документов для процессов в ВУЗе являются образовательные стандарты, учебные планы, программы дисциплин.
Ресурсы обеспечивают деятельность организации. Их распределение, состояние, использование тоже необходимо регламентировать и наиболее удобно такая регламентация производится через планово-учетные документы.
На рис. 2 в общем виде представлены наименования документов и групп документов, которые в ВУЗе необходимо создать при реализации регулярного менеджмента по основному (образовательному) процессу.
Как видно из рисунка, есть ещё один тип регламентирующих документов — распорядительные (приказы, распоряжения и др.). Данные документы могут регламентировать и процессы, и субъекты, и ресурсы. Используются распорядительные документы для передачи краткосрочных управляющих воздействий, когда нет смысла разрабатывать документ долговременного действия или надо срочно передать управленческое воздействие. Поэтому они не включены в основную пирамиду регламентирующих документов.
Фундаментом пирамиды являются записи — особый вид документов, содержащих достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности [3].
Все документы на рис. 2 логически связаны друг с другом, и важно периодически корректировать их для поддержания актуальности системы документации и, следовательно, результативности и эффективности системы управления. В [2] авторами уже рассматривалась система взаимодействия процессов разработки ОД.
Совершенно очевидно, что для создания не набора документов, а системы документации необходимо придерживаться определенной логики процесса формализации.
Поскольку, как отмечалось в начале статьи, любая организация создается для реализации процессов основной и вспомогательной деятельности, то начинать формализацию управления нужно с уровня 5, а точнее с описания процессов организации и создания соответствующих документов. Причем применять можно самые разнообразные инструменты и методологии: от простейшей блок-схемы процесса до IDEF0 и А1^ [1]. Параллельно с описанием процессов может проводиться их оптимизация.
После того, когда созданы документы! на уровнях 4 и 5, следует перейти к разработке или корректировке документов уровня 3б. Используя данный подход, разработчики системы! документации вынуждены! руководствоваться логикой процесса, что избавляет их от создания ненужных для реализации процессов документов. Затем следует разработать документы уровня 2, после чего можно перейти на уровень 3б. При таком подходе также уменьшается количество корректировок документов в процессе создания системы! документации.
После успешного завершения работ на уровнях 2-5, следует сконцентрировать усилия на документах уровней 6-8, что позволит: создать адаптивную систему документации; осуществлять мониторинг деятельности организации, в данном случае ВУЗа.
Как видно, предлагаемый подход к формализации системы управления в ВУЗе содержит явные черты алгоритмизации, поэтому проводить внедрение регулярного менеджмента целесообразно на базе автоматизированных систем, специально предназначенных для этого, что позволит гораздо быстрее и с меньшими затратами пройти переходный период. Тем более, что автоматизированные системы многократно повышают оперативность и точность информации в деятельности организации, позволяя руководителям (ректору,
Рис. 2. Группы регламентирующих документов в ВУЗе
проректорам, деканам, руководителям кафедр и отделов) принимать решение не на прошлых данных, а на основе информации, полученной в оперативном режиме.
Есть еще одно достоинство внедрения регулярного менеджмента при помощи автоматизированных систем. Большинство людей не любят, когда им советуют, как лучше выполнить их работу, и критично воспринимают даже полезные советы. В автоматизированной системе порядок выполнения работы персоналом организации прописывается жестко, и, таким образом, не исполнять его просто нельзя.
Функционирующая система, показанная на рис. 2, имеет еще одно преимущество перед неформализованными системами, поскольку она фактически представляет собой Систему менеджмента качества (СМК) организации (ВУЗа), следовательно ее можно подготовить к сертификации на соответствие стандартам ^О 9001:2000 или ГОСТ Р ИСО 9001 -2001 [4], что в настоящее время создает значительные конкурентные преимущества организаций любого вида деятельности, в том числе и образовательных учреждений. Правда, при документировании СМК необходимо разработать еще и несколько документов, предусмотренных соответствующими стандартами, однако по содержанию они коррелируют с перечисленными на рис. 2.
При формализации системы управления в любой организации, включая ВУЗы, может возникнуть ряд проблем, вызванных сопротивлением переменам со стороны! руководителей разных уровней и сотрудников. Сопротивление изменениям является обязательным спутником всех преобразований в организации и, в связи с этим, самостоятельным объектом исследования в науке "Менеджмент'1 [5]. Причины сопротивления известны — человек всегда боится неизвестного.
Переход к регулярному менеджменту означает смену корпоративной культуры организации, поэтому в ходе формализации системы управления важно не только разрабатывать необходимые доку-
менты, но и грамотно работать с людьми — главными участниками процесса. От решения вопросов мотивации персонала в рамках формализации системы управления зависит результат самой формализации. Однако в данной статье эту тему имеет смысл только обозначить, поскольку она очень важна и заслуживает самостоятельного исследования.
Итогом перехода в организации (ВУЗе) на регулярный менеджмент должны стать разработка и внедрение документов, в которых находят свое отражение стратегия, стандарты выполнения работ, зоны ответственности, система мотивации персонала.
При внедрении регулярного менеджмента, также, как и при создании СМК по какому-либо стандарту, существует одно обязательное условие успешного осуществления перемен — высший руководитель организации действительно должен захотеть улучшить работу своей организации.
Литература
1. Дёмина Е.В., Милинкис Е.Б. и др. Возможность применения идеологии 1-М при предоставлении телекоммуникационных услуг //Труды Московского технического университета связи и информатики. — М.: "ИД Медиа Паблишер", 2008. — Т. 2. — С. 188-191.
2. Дёмина Е.В., Гущина Л.И. и др. Моделирование процесса разработки формальных факторов, влияющих на величину упорядоченности в организации //Труды Московского технического университета связи и информатики. — М.: "ИД Медиа Паблишер", 2008. — Т. 2. — С. 176-179.
3. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. — М.: Госстандарт России, 2001 — 26 с.
4. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. — М.: Госстандарт России, 2001 — 19 с.
5. Менеджмент в телекоммуникациях. Под ред. Н.П.Резниковой, Е.В.Дё-миной. — М.: Эко-Трендз, 2005. — 392 с.
