CC BY
160
т
Оценка реакции персонала на организационные изменения в компании
Ключевые слова: организационные изменения, электронный документооборот, реакция персонала, регулярный менеджмент, бережливое производство.
Задача исследования заключалась в том, чтобы определить, как персонал организации разных уровней реагирует на изменения в технологии офисной работы, вводимые руководством организации, которые относятся к организационным изменениям в их современной трактовке. В качестве объекта исследования была выбрана система электронного документооборота (ЭДО) в одной из московских организаций. В качестве предмета исследования — оценка осознанной реакции реальных пользователей, имеющих доступ к системе (ЭДО). С этой целью была разработана анкета, содержащая вопросы, пригодные для всех пользовательских групп системы ЭДО. При выборе методики обработки полученных в процессе анкетирования данных была вьщвинута гипотеза, что ответы респондентов могут зависеть от двух факторов: место респондента в организационной структуре и его отношение к определенной группе процессов (ключевых или вспомогательных). По этой причине заполненные анкеты были сгруппированы по иерархическому принципу в соответствии с иерархической организационной структурой компании, а на каждом уровне анкеты группировали по отношению респондентов к ключевым или вспомогательным процессам (т.е. две группы на каждом уровне). Для обработки данных анкетирования использовались два статистических инструмента: столбчатые диаграммы и причинно-следственная диаграмма Парето. Полученная информация может быть использована для модернизации и расширения системы электронного документооборота в исследуемой организации, что позволит сделать еще один шаг в сторону развития регулярного менеджмента и соблюдения принципов бережливого производства в этой организации.
Демина Е.В.,
профессор кафедры менеджмента, МТУСИ
Гущина Л.И.,
зам. декана ЗОТФ, МТУСИ
Милинкис Е.Б.,
доиент кафедры менеджмента, МТУСИ Милинкис С.Е.,
доиент кафедры менеджмента, МТУСИ
Настоящая статья является логическим продолжением уже опубликованных авторами статей [1-6] на тему внедрения в российских организациях принципов и инструментов регулярного менеджмента, бережливого производства (LP/|LM), всеобщего управления качеством (TQM).
Так в [5] предлагается применять проектный подход к регламентации деятельности организации. При этом общий проект перехода к регулярному менеджменту в силу его объемности, поскольку по времени он ограничен только сроком жизни организации, предлагается представить в виде совокупности частных проектов: проект "запуск" (1); инжиниринговый проект (2); проект "доведение до заинтересованных лиц (ЗЛ)" (3); проект "внедрение" (4); проект "контроль" (5); проект "актуализация" (1) и далее по циклу Шухарта-Деминга.
В [5] также отмечается, что задачи проектов 1-3 в организациях, которые стараются совершенствовать организацию работы в рамках
T-Comm #7-2014
и основных, и вспомогательных процессов, с большим или менышим успехом все-таки решаются. Однако следует заметить, что проекты, являющиеся частями общего проекта перехода к регулярному менеджменту, завязаны по входам и выходам, т.е. представляют собой систему проектов и процессов их реализации. Поэтому результаты ошибочно принятых решений поступают на вход следующего проекта в качестве исходных данных. Кроме того, если на предыдущем этапе не была решена какая-то обязательная задача, то и исходных данных для решения всех или отдельных задач следующего этапа оказывается недостаточно.
В связи с этим в [5] особо выделен проект 4 "внедрение", который отличается от всех других тем, что его результатом является не лучшая схема или технология, а признание и принятие персоналом организации всех уровней предлагаемых изменений в организации работы компании в целом и на каждом конкретном рабочем месте в частности. Только в этом случае люди будут чётко и в срок исполнять то, что прописано в документах, регламентирующих деятельность. Причем такое понимание и признание приходят не сами по себе, а в результате грамотной и кропотливой работы руководства организации. По-другому просто не бывает, как бы ни хотелось этого отдельным руководителям отдельных организаций. Причина сопротивления персонала любым изменениям в любой организации в том, что реакция человека на изменения в организации эмоционально-ос-
мысленная. Эта истина и то, как поступать руководству организации в подобных случаях, прописано в изданиях и публикациях (учебники, монографии, статьи) по вопросам менеджмента.
Следовательно, решая задачи проекта 4, необходимо выбрать правильные инструменты (разъяснение, убеждение, мотивация, внедренческий тренинг и др.) для преодоления сопротивления переменам со стороны тех, кого могут коснуться эти изменения.
Другими словами, на этапах 1-4 накапливаются, или могут накапливаться, муда [8]. Под этим понятием подразумеваются потери, возникающие в результате деятельности, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности [8]. Понятие "муда" является одним из ключевых в концепции бережливого производства, которая ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации. Поэтому в основе концепции бережливого производства лежит оптимизация деятельности путем ее ранжирования по признакам, определяемым понятием муда. Вопросами потерь ценности авторы настоящей статьи занимаются давно, например в [6] они показали, как можно использовать поточные модели процессов, построенных по правилам функционального моделирования, для выявления рисковых зон, в которых возможны различные виды потерь.
Таким образом, катализатором качества решений, принимаемых на этапах 1-4, является проект под номером 5, а именно "контроль". Реализации именно этого этапа на примере
35
У
конкретного проекта посвящена настоящая статья.
В качестве объекта исследования была выбрана автоматизация документооборота в одной из московских организаций, которую, на наш взгляд, можно квалифицировать, как организационное изменение в трактовке, данной в [9]: "Организационное изменение —любое освоение новых идей или новых моделей поведения в организации, направленное на повышение эффективности ее хозяйственной деятельности в условиях ограниченных ресурсов путем рациональной адаптации к внешней среде с течением времени". Наименование организации в статье не указано в связи с обязательствами исследователей относительно конфиденциальности собранных данных, к тому же основная цель исследования —разработка практических рекомендаций по внедрению в российских организациях регулярного менеджмента на основе проведенных научных исследований.
Автоматизация документооборота в любой организации —один из важнейших проектов при переходе в этой организации к регулярному менеджменту. Следовательно, согласно рекомендациям [5] этот проект должен состоять из шести частных проектов, реализуемых в цикле Шухарта-Деминга.
В исследуемой организации система ЭДО функционирует 2 года, количество точек доступа (пользователей) —40.
Предметом исследования, в соответствии с вышесказанным, явилась оценка осознанной реакции реальных пользователей, имеющих доступ к системе электронного документооборота (ЭДО), что является одной из задач частного проекта 5 "контроль". Разрыв во времени между запуском (проект "внедрение") системы и реализацией проекта "контроль" объясняется необходимостью адаптации пользователей системы к изменениям в технологии работы с документированной информацией, поскольку выше было указано на реальную возможность первоначальной негативной реакции со стороны пользователей на такое изменение. Время, которое можно и нужно давать на адаптацию, т.е. разрыв во времени между этапами 4 и 5, — предмет отдельного исследования, поэтому "разрыв" в 2 года авторы статьи выбрали интуитивно. Следует также отметить, что на этапе 5 проводится оценка результата реализации проектов 1-4, и его не следует путать с обязательным текущим контролем исполнения каждого этапа.
Для достижения поставленной исследовательской цели была разработана анкета, содержащая вопросы, пригодные для всех пользовательских групп системы электронного доку-
36
ментооборота. Были опрошены все пользователи системы ЭДО в исследуемой организации, т.е. в данном случае вся генеральная совокупность, что доказывает достоверность полученных результатов для этой совокупности. Анкета содержит 12 вопросов, на три из которых требуется ответить "да" или "нет", а в остальных девяти предлагается выбрать один из предложенных вариантов или предложить свой.
При выборе методики обработки полученных в процессе анкетирования данных была выдвинута гипотеза, что ответы респондентов могут зависеть от двух факторов: место респондента в организационной структуре и его отношение к определенной группе процессов (ключевых или вспомогательных). В рассматриваемом случае организационная структура линейно-функциональная и относится к классу иерархических структур. По этой причине заполненные анкеты были сгруппированы в соответствии с иерархической организационной структурой компании (всего три уровня), а на каждом уровне анкеты группировались по отношению респондентов к ключевым или вспомогательным процессам (т.е. две группы на каждом уровне). На рисунке 1 показано распределение анкет по указанным признакам.
Полученные результаты (рис. 1) свидетельствуют о пассивной позиции среднего и низового уровня руководителей ключевых процессов по отношению к новой технологии работы с документами в организации, что требует выяснения причин такого отношения.
Для обработки данных анкетирования использовался один из "семи простейших статистических методов", а именно диаграммы. Результаты обработки данных опроса на четыре вопроса для примера показаны на рис. 2-5.
Поскольку любой анализ — это не только констатация факта, но и выводы, дающие повод для разработки практических рекоменда-
ций для улучшения процессов и видов деятельности, в интересах которых проводился анализ. Поэтому судить о том, позитивны или негативны результаты анкетирования, можно, только сравнив результат с показателями результативности, которые должны быть "заложены" на этапе 1 "запуск" выполняемого проекта по автоматизации документооборота в организации. К сожалению, авторам статьи не удалось обнаружить в исследуемой организации соответствующего документа, где были бы сформулированы: бизнес-потребность в изменении существующей регламентации деятельности в организации; цели проекта и показатели его результативности. Поэтому в анкету были включены вопросы, по ответам на которые можно в какой-то степени судить о степени положительного результата от внедрения ЭДО. Например: Как часто Вы обращаетесь к системе? (рис. 5); Вы ощутите дискомфорт в работе, если будет принято решение вернуться к прежней технологии документооборота? (рис. 2). Как видно, полученный результат позитивным назвать нельзя.
Для выявления причин, повлиявших на результат, была использована причинно-следственная диаграмма Парето. На рисунке 6 представлены ответы только на четыре вопроса, которые ярче всего подтверждают давно доказанный факт —сопротивление нововведениям были, есть и будут, даже, если эти нововведения, по здравому смыслу, целесообразны, как в рассматриваемом случае. По диаграмме Парето (и кривой Лоренца) видно, что причина негативного и пассивного отношения к новшеству в тех самых "граблях", на которые руководители чаще всего наступают —психологически персонал не был готов к изменениям ("не поговорили", "не уважили"), хотя на вопрос "Какой выигрыш получили Вы от внедрения ЭДО?" т.е., кто пользуется системой, ответили положительно, т.е. указали по одному или несколько из
КОЛИЧЕСТВО РОЗДАННЫХ АНКЕТ - 40
Ответили - 30 респондентов
X
Не ответили - 10 респондентов
ВУ1 - 5/100%
СУ1 - 4/44%
НУ1 - 8/67%
ВУ2 - 5/83%
СУ2 - 4/80%
НУ2 - 4/80%
Г
X
ВУ1 - высший уровень управления ключевыми процессами;
ВУ2 - высший уровень управления вспомогательными процессами; СУ1 - средний уровень управления ключевыми процессами;
СУ2 - средний уровень управления вспомогательными процессами; НУ1 - низовой уровень управления ключевыми процессами;
НУ2 - низовой уровень управления вспомогательными процессами.
Рис. 1. Распределение собранных анкет по признакам
ВУ1-0 ВУ2-1
СУ1-5 СУ2-1
НУ1-2 НУ2-1
Л
Т-Сотт #7-2014
т
предложенных в анкете выигрышей. Но на вопрос о том, целесообразно или нет расширять пользовательскую базу, 32% респондентов ответили отрицательно, что тоже свидетельствует об эмоциональном отторжении системы ЭДО.
Справедливости ради следует отметить, что сам руководитель, наверняка, не сразу согласился на тот вариант ЭДО, который ему предложили специалисты, с большой долей вероятности можно предположить, что ему объясняли преимущества этой системы, и он какое-то время обдумывал предложение, после чего "дал добро" на ее внедрение. Другими словами, себе он предоставил возможность и время убедиться в целесообразности перехода на новую технологию в делопроизводстве организации и психологически себя подготовить, а своим сотрудникам он такой возможности не предоставил.
В данном случае для исправления ситуации и оправдания средств, затраченных на систему ЭДО, можно порекомендовать только одно — спокойно и доброжелательно поговорить с каждым пользователем системы, что позволит вернуться к проекту 4 "внедрение" и устранить
допущенные на этом этапе ошибки. Такая корректировка позволит еще на один шаг приблизиться к работающим системам регулярного менеджмента и бережливого производства в этой организации.
Литература
1. Демина ЕВ, Милинкис Е.Б., Милинкис С.Е Греирва Е.В., Немыкин АА Возможность применения идеологии LM при предоставлении телекоммуникационных услуг/ Труды Московского технического университета связи и информатики. — М.: "ИД Медиа Паблишер", 2008. — Т2. — С. 188-191.
2. Демина ЕВ, Гущина Л.И., Карпушина Н.Д., Патенченкова Е.К. Моделирование процесса разработки формальных факторов, влияющих на величину упорядоченности в организации // Труда Московского технического университета связи и информатики. Том II. М.: ООО "ИД Медиа Паблишер", 2008 — 176-179 с.
3. Демина ЕВ, Гущина ЛИ, Карпушина Н.Д, Милинкис Е.Б. Исследование вопросов перехода образовательного учреждения к регулярному менеджменту // Т-Comm: Спецвыпуски по итогам 3-й отраслевой научной конференции 'Технологии информационного общества", 2009 (Часть III) —52-54 с.
4. Демина ЕВ, Карпушина НД, Гущина Л.И, Милинкис Е.Б, Милинкис С.Е. Документирование процессов организации как инструмент регулярного менеджмента и бережливого производства // Т-Сотт: Телекоммуникации и транспорт, 2011 №12. — С.41-43.
5. Демина ЕВ, Гущина Л.И. Регламентация деятельности организации на основе проектного подхода // Т-Сотт: Телекоммуникации и транспорт, 2012. №12. — С.21-23.
6. Демина ЕВ, Милинкис Е.Б, Милинкис С.Е. Предложения по определению потерь ценности в рамках концепции бережливого производства // Т-Сотт: Телекоммуникации и транспорт, 2010. №12. — С.57-59.
7. Демина ЕВ, Гущина ЛИ,Милинкис Е.Б., Милинкис С.Е. "Портрет" персонала организаций по его отношению к современным методам и инструментам менеджмента // Т-Сотт: Телекоммуникации и транспорт, 2013. №12. — С.44-46.
8. Джеймс П. Вумек, Даниэл Т Джонс. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпин Бизнес Букс, 2006. — 472 с.
9. Медведев Д.Л. Разработка комплексной модели организационных изменений в проектной организации // Вестник связи. № 6, 2013. — 37-39 с .
Appraisal of personnel reaction to organizational changes in the company
Demina E.V., professor of chair of management, qualily@homologation.ru; Gushchina L.I., deputy dean of ZOTF, glv_06@mail.ru Milinkis E.B., associate professor of management, elenamilinkis@inbox.ru; Milinkis S.E., associate professor of management, svetlana_milinkis@inbox
Abstract
Purpose of this research is to specify reaction of personnel from different level to changes in office work technique being introduced by company's management, that fall into organizational changes in their modern conception. Electronic document management system in one of Moscow companies was chosen to be the object of research. The subject of research is appraisal of conscious reaction of users who have access to the EDM system. For this purposes there was prepared a questionnaire that contained questions applicable to all groups of users of EDM system. In the process of defining the technique processing data received in the process of questionnaire there appeared a theory that respondents' answers could depend on two things: respondent's position in the organizational structure and his/her attitude to a specific group of processes (key or supplemen-tary). For this reason completed questionnaires were grouped with regard to the principle of hierarchy in accordance with the hierarchy organizational structure of the company and in each level those ques-tionnaires were grouped with regard to how people treat key or supplementary processes (namely 2 groups in each level). There were used two statistic tools for processing data: bar charts and Pareto chart. Thus obtained information can be used for modernization and enhancement of electronic doc-ument management system in the target company, that will let to make one more step towards devel-opment of regular management and observance of principles of lean production in this company.
Keywords: organizational changes, electronic document management, reaction of personnel, regular management, lean production.
References
1. Demina, E.V., Milinkis, E.B., Milinkis, S.E., Gretsova, E.V., Nemykin, AA. (2008), "The applica-tion opportunity of LM ideology in providing of telecommunications services" Works of the Moscow technical university of communication and informatics ["Vozmoznost1 primeneniya ideologii LM pri predostavlenii telekommunikatsionnyh uslug"], IDES of Media Publisher, Moscow, V2., p.p. 188-191.
2. Demina, E.V, Gushchina, L.I., Karpushina, N.D., Patenchenkova, E.K. (2008), "Development process modeling of the formal factors affecting orderliness size in the organizations" Works of the Moscow technical university of communication and informatics. [Modelirovanie protsessa razrabotki formal'nyh faktorov, vliyaushih na velichinu uporyadochennosti v organizatsii], IDES of Media Pub-lisher, Moscow, V2., p.p. 176-179.
3. Demina, E.V, Gushchina, L.I., Karpushina, N.D., Milinkis, E.B. (2009), "The questions research of educational institution transition to regular management" [Issledovanie voprosov perehoda obra-zovatel'nogo uchrezdeniya k regulyarnomu menedzmentu], Special releases of magazine T-Comm, Releases following the results of the 3rd scientific conference "Technologies of information society"1, part 3, p.p. 52-54.
4. Demina, E.V, Gushchina, L.I., Karpushina, N.D., Milinkis, E.B., Milinkis, S.E. (2011), "The or-ganization processes documenting as the instrument of regular management and lean production" [Documentirovanie protsessov organizatsii kak instrument regulyarnogo menedzmenta i berezlivogo proizvodstva], Special releases of magazine T-Comm, No12, pp. 41-43.
5. Demina, E.V, Gushchina, L.I. (2012), "The organization activity regulation on the basis of design approach" [Reglamentatsiya deyatel'nosti organizatsii na osnove proektnogo podhoda], Special releases of magazine T-COMM, Releases following the results of the 6th scientific conference "Tech-nologies of information society", No12, pp. 21-23.
6. Demina, E.V., Milinkis, E.B., Milinkis, S.E. (2010 ), "The offers on value losses definition within the concept of lean production" [Predlozenia po opredeleniu poter' tsennosti v ramkah kontseptsii berezlivogo proizvodstva], " T-Comm - Telecommunications and Transport ", No12, pp. 57-59.
7. Demina, E.V, Gushchina, L.I., Milinkis, E.B., Milinkis, S.E. (2013), "The organization personnel's "portrait" by its attitude towards modern methods and tools management"1 ["Portret" personala organi-zatsii po ego otnosheniu k sovremennym metodam I instrumentam menedzmenta], " T-Comm: Telecommunications and Transport ", No12, pp. 44-46.
8. James, P Womack Daniel, T. Jones. (2006), Lean thinking: Banish waste and create wealth in your company. Trans. From Eng. 3rd ed. [Berezlivoe proizvodstvo: kak izbaWsa ot poter' I dobit'sa prostvetaniya vashey kompanii. Per. S angl. 3-e izd.], Al'pina Biznes Buks, Moscow, 472 p.
9. Medvedev, D.L., (2013), "The complex model development of organizational changes in the design organization" [Razrabotka kompleksnoi modeli organizatsionnyh izmeneniy v proektnoi or-gani-zatsii], Vestnik sviazy, No6, pp. 37-39.
T-Comm #7-2014
37
